Ехлаков Ю.П. Методы и технологии документационного обеспечения управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

Теория справедливости основывается на том, что человек субъективно

оценивает полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными уси-

лиями и вознаграждением других людей. Если он приходит к выводу о не-

справедливости своего вознаграждения, мотивация и интенсивность усилий

снижается.

Наконец, еще одна теория процессуального подхода построена на со-

четании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Л. Портер и

Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознагражде-

ния: затраченные усилия; личностные качества человека и его способности;

осознание своей роли в процессе труда. Делается вывод о том, что первич-

ным мотивационным фактором служит результат труда, тогда как вознагра-

ждение воспринимается как вторичный фактор.

Обобщая все приведенные подходы, можно выделить две основные со-

ставляющие: результат труда и вознаграждение, фигурирующие в каждой

из теорий. Именно вокруг этих составляющих и ведутся дискуссии. В свою

очередь, анализ табличной модели Ф. Герцберга показывает, что фактор «за-

работок» непосредственно связан со стимулированием труда, стимулирова-

ние должно быть связано с результатами, а результаты оцениваются на этапе

контроля.

Эффективность контроля во многом зависит от степени взаимодейст-

вия руководителя и исполнителя на стадии реализации решения. Отсутст-

вие или низкая степень контроля со стороны руководителя ведет к невыпол-

нению конкретного решения, с другой стороны, существует вполне разум-

ное и подтверждаемое исследованиями мнение о том, что «отсутствие кон-

троля и чрезмерный контроль в равной мере снижают мотивацию» [36].

Более того, навязчивый мелочный контроль может служить мощным ката-

лизатором негативной реакции работника на личность руководителя. Вот

почему Ф. Герцберг указывает на необходимость выбора разумного значе-

ния этого фактора, которое не должно отклоняться от рационального значе-

ния как в одну, так и в другую стороны. В том случае, когда контроль будет

восприниматься исполнителем как необходимый для дальнейших выводов

руководителя по отношению к нему, он станет естественной составляющей

в понимании исполнителя.

Это возможно, во-первых, при четко налаженной обратной связи «ис-

полнитель — руководитель», которая нужна прежде всего руководителю

для анализа качества исполнения принятых им решений, во-вторых, при

достаточной мотивации исполнителя и, в третьих, при получении и переводе

результатов контроля в непосредственную и объективную оценку труда ис-

полнителя, то есть активизации фактора «признание и одобрение результа-

тов». Причем согласно теории справедливости оценка должна быть объек-

тивной по отношению к другим работникам. При этом вступает в действие

один из сильнейших мотивов, по-разному представленный и интерпрети-

руемый различными авторами, — мотив состязательности, генетически

присущий каждому человеку. При использовании мотива состязательности

специалистами, занимающимися исследованиями в этой области, указыва-

ется на необходимость соблюдения следующих принципов (рис. 3.7):

• разделения соревнующихся по однородным группам (близким по ус-

ловиям, характеру производства, другим признакам);

• создания единой системы показателей по каждой группе;

• определения мест (рейтинга), занятых всеми соревнующимися по

каждой выделенной группе;

• наличия системы стимулирования труда с очевидной зависимостью

результата труда и вознаграждения.

Завершающим этапом реализации «мотива состязательности» является

процедура стимулирования труда исполнителя, оказывающая влияние на ха-

рактер поведения работника и выполняющая задачу обеспечения мотивиру-

ющих факторов в трудовой деятельности. В литературе рассматриваются

различные требования к организации процесса стимулирования и принципы,

обеспечивающие действенность стимулов, основными из которых являются:

комплексность — единство моральных и материальных, коллектив-

ных и индивидуальных стимулов;

дифференцированность — индивидуальный подход к стимулирова-

нию разных категорий сотрудников;

доступность — любой используемый в организации стимул должен

быть доступен каждому работнику;

прозрачность — условия стимулирования должны быть известны и

понятны всему персоналу;

ощутимость — уровень стимулирования должен быть не ниже опре-

деленного порога ощутимости его работником;

равномерность увеличения размера вознаграждения;

минимум разрыва по времени между результатом труда и вознаграж-

дением работника по этому результату;

рациональное сочетание стимулов и антистимулов.

Поскольку стимулирование можно рассматривать как материальную

оболочку мотивации, то фактор «признание и одобрение результатов»

неразрывно связан с фактором «заработок», то есть использование мотива

Принципы

соревнования

Система показателей

по г

ру

ппе

Разделение персонала

по г

ру

ппам

истема стимулирования

Рейтинг всех членов

ру

ппы

Рис. 3.7. Принципы организации соревнования персонала

состязательности через итоги соревнования должно быть поддержано соот-

ветствующим уровнем стимулирования. Таким образом, использование мо-

тива состязательности через использование принципов соревнования позволит

обеспечить запуск и постоянное функционирование эффективного механиз-

ма обратной связи «исполнитель — руководитель» на стадии контроля реа-

лизации решений. С учетом вышеизложенного расширим понятие обратной

связи и сформулируем следующие его составляющие (рис. 3.8):

• наличие исполнителя решения;

• наличие полного решения;

• обязательный контроль исполнителя со стороны руководителя;

• наличие параметров исполнения;

• мотивация исполнителя с использованием принципов соревнования;

• стимулирование исполнителя по итогам реализации решения на ос-

нове рейтинга.

Исполнитель

Руководитель

Решение

Мотивация

работника

Стимулиро-

вание труда

Общий механизм обратной связи

Параметры

исполнения

Рис. 3.8. Общий механизм обратной связи «руководитель — исполнитель»

Создание такого общего механизма обратной связи возможно только

при одном условии — если будут разрешены две задачи:

1) определение показателей эффективности работы исполнителя;

2) определение правил измерения показателя.

При этом задача выявления показателя исполнения должна учитывать

два состояния реализации решения на выходе этапа контроля: «Решение

выполнено» и «Решение не выполнено».

3.5. Контроль исполнения документа

Введем понятие исполнение документа как некоторого процесса реа-

лизации управленческого решения, зафиксированного в документе и имею-

щего состав мероприятий, исполнителей, сроки исполнения, ресурсное

обеспечение. Встречающиеся в литературных источниках материалы по

контролю исполнения документа дают его описание с точки зрения содер-

жания ряда последовательных действий. Например, согласно Типовой инст-

рукции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной вла-

сти, утвержденной приказом Федеральной архивной службы России № 68 от

27.11.2001 г., контроль исполнения включает в себя: постановку на кон-

троль, предварительную проверку и регулирование хода исполнения, снятие

с контроля, направление исполненного документа в дело, учет, обобщение и

анализ хода и результатов исполнения документов, информирование руко-

водителей в целях своевременного и качественного исполнения поручений,

зафиксированных в документах. Более детального описания особенностей

контроля исполнения документа в литературе не встречается. Проведем

анализ этого определения с точки зрения контроля исполнения документа

как носителя управленческого решения.

В распорядительных документах текст решения в общем случае раз-

бивается на определенные части: раздел, подраздел, пункт, подпункт. Каждая

из частей содержит описание конкретных действий. Как правило, создатель

проекта распорядительного документа идет по пути снижения сложности его

структуры и ограничивается разбиением документа на пункты, реже под-

пункты. В распорядительной части документа каждый отдельный пункт,

кроме последнего (последний пункт распорядительного документа, как пра-

вило, содержит указание о должностном лице, несущем ответственность за

исполнение решения в целом), содержит весь набор ответов на вопросы, со-

ответствующие представлению о полноте решения [43, 44]. Подвергнем

анализу каждый элемент пункта управленческого решения.

1. Состав мероприятий. Этот раздел документа содержит описание

функций (действий), исполнение которых должно привести к определенно-

му целевому состоянию. Функции могут быть сложными, то есть требую-

щими дополнительного разбиения на составляющие.

2. Исполнители. Исполнителем мероприятия могут быть одно либо

несколько лиц. Наличие нескольких исполнителей — обычная ситуация при

детализации документа до уровня пункта. Если документ имеет подпункты,

то в них, как правило, в качестве исполнителя указывается одно лицо.

3. Сроки исполнения. Пункты или подпункты документа могут иметь

либо единый срок исполнения, либо конкретный собственный срок испол-

нения. Это зависит от количественного состава, качественного содержания,

последовательности мероприятий.

4. Ресурсное обеспечение. Этот раздел документа может присутство-

вать в явном виде или отсутствовать, когда предполагается, что ресурсов,

имеющихся у исполнителей, достаточно для исполнения указанных меро-

приятий.

При постановке документа на контроль возникает проблема определе-

ния единицы контроля исполнения: весь документ в целом или пункт до-

кумента; все исполнители определенного мероприятия или один, допустим,

обозначаемый как главный; сроки исполнения каждого пункта или срок

исполнения мероприятия в целом, определяемый по дате наиболее позднего,

которой фактически и определяется исполнение документа.

С этой точки зрения введено понятие пункто-приказа «как единицы

контроля исполнения, определяющей необходимость выполнения конкрет-

ного производственно-экономического акта для достижения определенной

цели отдельным исполнителем (группой исполнителей или подразделений

предприятия) на указанном объекте работ, в определенный срок или период

времени» [20].

Формулировка весьма актуальна в плане осмысления содержания кон-

троля исполнения и определения единицы контроля исполнения. В то же

время с учетом принципов полноты и простоты введем следующие требова-

ния к содержанию каждого раздела документального оформления управлен-

ческого решения:

• по составу действий. Так как действие может быть сложным,

представляется важным, для объективности контроля, разбить его на со-

ставляющие;

• по исполнителям. Исходя из предположения о необходимости ин-

дивидуального контроля, необходимо соотносить одно действие с одним

исполнителем;

• по срокам исполнения. Каждое действие должно иметь свой срок

исполнения;

• по ресурсам. Присутствие этого элемента не является обязательным

в документе.

В то же время резолюция руководителя, накладываемая на документ,

отличный от решения как такового, может иметь все признаки решения и

соответствовать ему по полноте, то есть быть непосредственно решением. С

учетом вышеизложенного введем следующее уточненное определение еди-

ницы контроля исполнения.

Единица контроля исполнения документированного управленческо-

го решения — одно действие, имеющее одного исполнителя, срок исполне-

ния и при необходимости явно указанные ресурсы для реализации действия.

В Большой Советской энциклопедии при описании понятия «планиро-

вание научно-технического прогресса» говорится, что план содержит «кон-

кретные задания, с указанием исполнителей, сроков выполнения и объемов

работ». Это во многом совпадает с нашим представлением о решении как пла-

не действий. В дальнейшем при употреблении понятия «единица контроля

исполнения» будем использовать термин задание, понимая под этим единицу

контроля исполнения документированного управленческого решения.

Дадим определение контроля исполнения документа, исходя из двой-

ственного характера самого понятия «контроль», то есть с позиции руково-

дителя (1) и службы ДОУ (2).

1) контроль исполнения документа — оценка степени реализации

документированного решения путем сравнения запланированных и факти-

ческих результатов выполнения заданий, содержащихся в нем;

2) контроль исполнения документа — сбор и передача информации

руководителю о состоянии выполнения по срокам заданий, содержащихся в

документе и поставленных на контроль.

И в том и в другом определении содержится информация о периодич-

ности контроля исполнения документа.

В практике ведения делопроизводства есть общепринятые рекоменда-

ции [44]: проверка хода исполнения (заданий по документу службой ДОУ)

осуществляется до истечения срока в следующем порядке:

• заданий последующих лет — не реже одного раза в год;

• заданий последующих месяцев текущего года — не реже одного

раза в месяц;

• заданий, поручений текущего месяца — каждые десять дней и за

пять дней до истечения срока.

Вместе с тем на практике данные о состоянии исполнения документа

поступают на планируемую дату, дату переноса срока выполнения задания,

фактическую дату выполнения задания, то есть по факту исполнения доку-

мента.

Упреждающий контроль исполнения реализуется в виде напоминания

о приближающейся дате исполнения, и в этом случае рекомендации [45]

имеют смысл.

Формирование напоминания можно производить двумя способами:

1) в процентном соотношении к периоду времени, отводимому на реа-

лизацию задания. Практика показывает, что напоминание полезно при 10-

про-центном остатке времени до даты исполнения;

2) в абсолютном выражении — за определенное количество дней до

даты исполнения.

Выбор способа напоминания связан со стилем управления и должен

производиться конкретным руководителем организации, при этом от испол-

нителя не требуется определенной информации о ходе выполнения задания.

Задача напоминания — информирование работника о необходимости за-

вершения работ к данному сроку и подготовки отчетных документов по

реализации задания. Заметим, что отчетность готовит сам исполнитель, но

не служба ДОУ. При этом предполагается, что исполнитель, как квалифици-

рованный специалист в своей области, способен оценить состояние выпол-

нения задания и прекрасно знает, в каком виде подать материал, на что об-

ратить внимание руководителя и т. д.

Еще один документ, технически обеспечивающий контроль, — преду-

преждение о невыполнении задания в утвержденный срок. Предупрежде-

ние формируется в день, следующий после планируемой даты реализации

решения или даты переноса срока выполнения, если таковая была. Преду-

преждение содержит информацию о факте невыполнения задания и «запус-

ке» процедуры оценки невыполнения решения по определенным показате-

лям согласно состоянию выполнения задания.

ГЛАВА 4

МОДЕЛИ И АЛГОРИТМЫ

ОЦЕНКИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ

4.1. Основные проблемы в оценке деятельности

сотрудников

Для представления об основных проблемах оценки деятельности со-

трудников аппарата управления рассмотрим следующую ситуацию. Не вы-

зывает сомнения, что задачи, связанные с оценкой труда представителей ра-

бочих специальностей, решаются достаточно просто. Здесь всегда известны

показатели, по которым происходит оценка, и есть шкалы их измерения. В ка-

честве таких показателей могут использоваться, например, количество и ка-

чество токарных изделий, выработанных станочником за определенный пе-

риод времени; объем угля, добытого шахтером за одну смену; число рейсов,

выполненных водителем общественного транспорта, и т.д. Под измерительной

шкалой понимается «множество обозначений, используемых для регистра-

ции состояния наблюдаемого объекта» [4]; например, приведенные выше

показатели измеряются в штуках, тоннах, человеко-рейсах и других единицах.

Кроме того, имеются нормы, на основании которых производится сравнение

результатов деятельности. Соотношение норм и фактических результатов

измерения параметров позволяет дать объективную оценку работы человека.

О простом решении задач определения показателей, поиска шкал изме-

рения, определения норм при оценке работы персонала аппарата управления

говорить не приходится. Питер Ф. Друкер отмечает, что «система измерений

и оценок — от организации производства и учета до контроля качества, —

используемая в отношении физического труда, не приемлема к труду интел-

лектуальному» [13].

В [24] констатируется, что «вопросы оценки управленческого труда …

относятся к числу наименее разработанных проблем управления … труд-

ность оценки управленческого труда нередко вызвана отсутствием форма-

лизованных результатов, количественной неопределенностью отдельных

видов выполняемых работ».

Очевидно, что производя оценку деятельности сотрудников аппарата

управления, необходимо, как и в случае с производственным процессом,

установить показатели оценки; шкалу измерений параметров оценки

показателей; нормативы оценки результатов.

В подавляющем большинстве методик в качестве показателей оценки

работы аппарата управления используют обобщенные характеристики ре-

зультатов деятельности организации в целом. При этом эффективность тру-

да управленческого персонала характеризуется множеством показателей,

разделяемых на группы и признаки, измеряемые как количественной, так и

качественной шкалой [41]. Среди них есть такие, как сокращение числа

управленческого персонала, механизация и автоматизация трудоемких опе-

раций и процедур, рост производительности труда.

Некоторое противоречие в использовании последнего показателя по-

ясним на следующем комментарии лауреата Нобелевской премии В.В. Ле-

онтьева, который приводится в [46]: «Производительность труда измеряется

как суммарный объем выпуска, поделенный на число рабочих или, еще

лучше, на количество человеко-часов, необходимых для производства дан-

ной продукции. Таким образом, тридцать лет назад для осуществления 1 млн

междугородных телефонных переговоров требовалось несколько тысяч те-

лефонисток. Десять лет спустя их требовалось уже несколько сотен. В наше

время при наличии автоматических телефонных станций их требуется лишь

несколько десятков. Простая арифметика показывает, что производитель-

ность достигнет высшего уровня только тогда, когда останется только одна

телефонистка. Производительность перестанет поддаваться исчислению, ко-

гда будет уволена последняя телефонистка». Здесь наглядно показана пара-

доксальность подсчета роста производительности труда, в том числе и

управленческого персонала.

Вместе с тем отметим, что в системах автоматизированного контроля

исполнительской дисциплины превалируют количественные оценки управ-

ленческого труда, но общий набор возможных показателей ограничен. Как

правило, в литературе предлагаются следующие показатели исполнения:

• сроки исполнения. По ним в отчетных формах представляется ин-

формация о том, сколько поручений дано исполнителю, сколько из них вы-

полнено в срок, сколько не выполнено;

• булевы оценки по факту исполнения: 0 — решение не выполнено,

1 — решение выполнено. Это повторяет обычный способ формирования от-

четов по исполнению. Есть и другие варианты, например «–1» — не выпол-

нено, «+1» — выполнено. В этом случае разработчики пытаются перейти к

более сильной количественной оценке, накапливая положительные и отри-

цательные баллы на основании выполнения или невыполнения поручения в

отведенный срок, суммируя их за отчетный период времени;

• коэффициенты исполнительской дисциплины, которые опреде-

ляются как отношение исполненных документов к общему количеству по-

рученных на исполнение. Таким образом, делается попытка ввести относи-

тельную характеристику работы каждого исполнителя;

• эмпирические формулы, основанные на усилении санкций при уве-

личении периода задержки исполнения и увязанные с коэффициентом ис-

полнительской дисциплины;

• балльные оценки исполнения, например обычная 5-балльная система.

В работах, раскрывающих содержание вышеперечисленных показате-

лей, условно выделяется четыре группы показателей: социально-экономи-

ческие; социолого-психологические; стандарты качества и классификации;

комбинированные.

В большинстве методик группы социально-экономических показате-

лей, использующих конкретные (объективные) результаты деятельности ор-

ганизации, аппарат управления оценивается в целом на уровне отрасли, ор-

ганизации, структурного подразделения, а не индивидуально на уровне каж-

дого сотрудника. При этом количество таких показателей составляет до 50 и

более. Лаг периода оценки не менее года, что явно не обеспечивает реализа-

цию принципа мотивации и стимулирования, поскольку результат должен

вознаграждаться сразу, а не через год и более после его получения. К тому

же критерии оценки, как показано на примере роста производительности

труда, могут быть противоречивы.

В работах, использующих социально-психологические показатели,

описывается субъективное представление о труде человека либо группы лю-

дей, а не о конкретных результатах их труда. При этом количество показате-

лей, основанных на суждениях руководителей, коллег и самооценке, состав-

ляет до 100 и более позиций. Как правило, такие оценки формируются для

целей аттестации и самоаттестации работника.

Группу показателей стандартов качества и квалификации руководи-

телей и специалистов можно представить по таким материалам, как «Меж-

дународные стандарты систем обеспечения качества», «Британские профес-

сиональные стандарты компетентности менеджера (MCI-1, 2)». В этих мате-

риалах приводятся лишь общие представления о требованиях к специалисту

для работы в какой-либо должности.

Особо можно выделить методы, которые обозначены как комбиниро-

ванные. Они представлены томской экономической школой под руково-

дством В.А. Гаги. В них используются как объективные показатели работы

организации, так и структурные характеристики производственной деятель-

ности руководителей и специалистов. Это позволяет расширить область оце-

нивания и усилить объективность результатов. К тому же предполагается

получение оценки по более малым периодам времени, начиная от месяца,

что создает благоприятные условия для применения мотивационных и сти-

мулирующих систем.

В заключение отметим, что «в современных монографиях по науке уп-

равления большинство исследователей, сознательно или нет, обходят сторо-

ной проблему количественной оценки исполнительской деятельности» [23].

Более того, мнения руководителей и исполнителей на эту проблему различны.

Очевидно, что руководитель заинтересован в четкой реализации всех

принятых в организации решений, ибо неисполнение решений приведет ор-

ганизацию в конечном счете к банкротству. Встав на позиции руководителя,

попытаемся сформулировать требования к исполнительской деятельности.

Оценка исполнительской деятельности со стороны руководителя

Я хочу, чтобы все принятые решения безусловно выполнялись. Мне необ-

ходима своевременная, четкая информация о выполнении выданных заданий или

их невыполнении. При этом я хочу знать, по каким причинам не выполняются за-

дания. Зависит ли это от исполнителя, либо эти поручения в принципе невыпол-

нимы, и по какой причине. Я не имею времени и желания постоянно напоминать

исполнителям о важности своевременного информирования меня о ходе исполни-

тельской деятельности. Исполнители должны быть поставлены в такие условия,

когда сами будут стараться своевременно доложить о результатах исполнения.

Мне это необходимо для быстрого реагирования на ситуации, как негативно влияю-

щие на деятельность организации, так и подготавливающие почву для дальнейших

решений, позволяющих добиться успеха. Я должен иметь информацию: о проб-

лемах, которые обнаружены работником при исполнении решения; о невозможно-

сти выполнения решения в срок; о потребностях в дополнительных ресурсах. Ис-

ходя из полученной информации, я должен иметь возможность поощрить испол-

нителя или наказать его, но при этом я хочу: чтобы он понял, за что поощрен или

наказан; чтобы поощрение соответствовало качеству выполненной работы, а нака-

зание — значимости потерь организации от невыполнения; чтобы мои решения

были понятны и справедливы. В противном случае я не смогу обеспечить высокие

показатели деятельности организации, четко ориентировать коллектив на конеч-

ные результаты, получать максимальную отдачу и пользоваться уважением под-

чиненных.

Исполнитель, внутренне настороженно относясь к контролю, соответ-

ственно весьма ревностно относится и к оценке своей работы со стороны

руководителя, часто рассматривая ее как необъективную, точнее опасаясь ее

возможной необъективности. Его отношение к оценке исполнительской дея-

тельности также можно сформулировать.

Оценка деятельности со стороны исполнителя

Я понимаю, что контроль со стороны руководителя — это его обязанность.

Но все-таки часто это ущемляет мою свободу, заставляет меня делать не то, на что

я настроен сейчас, а то, что приходится выполнять независимо от настроения. Да

и не все мне нравится делать. Мне неясно, почему принято это решение. Конечно,

я выполню это поручение, но докладывать об исполнении не буду. И так ясно, что

я исполнительный подчиненный. Мне непонятно, за что меня поощряют, за что

наказывают. Меня материально поощрили в том же объеме, что и моего коллегу.

А ведь я сделал куда больше работы, нежели он. Интересно, что меня наказали за

невыполнение пустякового, по моему мнению, задания. А ведь руководитель за-

был, что в прошлом месяце я сделал невозможное — организация получила боль-

шой выигрыш от моей работы. Мне не всегда понятно, какие решения важные, а

какие второстепенные. Ведь бывает и так, что получу задание, а потом руководи-

тель о нем просто забывает. А я старался, приложил максимум усилий для его вы-

полнения, все остальное отложил на потом. Да и поручений у меня очень много.

Не знаешь, где брать время на их выполнение, материальные вознаграждения за

дополнительные усилия ничтожно малы. Причем хотелось бы знать, за что будет

большее поощрение, а за что — меньшее. Как руководитель может объективно