Ехлаков Ю.П. Методы и технологии документационного обеспечения управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

имеют общий набор качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющую

внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и эко-

номическое образование, высокую степень уверенности в себе), которые и

позволяют ему оказывать действенное влияние на коллектив. Поведенче-

ский подход уточняет, что стиль управления — это относительно устойчи-

вая система способов, методов и форм практической деятельности руково-

дителя. Акцентирование его внимания на человека или производственную

задачу отражает стиль руководства, присущий данному лидеру. Ситуаци-

онный подход включает в рассмотрение дополнительные факторы, характе-

ризующие личные качества подчиненных, уровень задачи, влияние внешней

среды. Предполагается, что руководитель должен вести себя по-разному в

различных ситуациях. В той или иной мере все описанные подходы опира-

ются на наиболее известную классификацию стилей управления, предло-

женную психологом К. Левиным, согласно которой выделяют авторитар-

ный, демократичный и либеральный стили управления. Суть каждого из них

заключается в следующем:

авторитарный стиль характеризуется централизацией власти в руках

одного руководителя, единоличным принятием решений, жестким планиро-

ванием работ, информированием исполнителей лишь о ближайших целях,

организацией контроля в большей мере на силе власти и непрерывности,

низкой степенью мотивации подчиненных;

демократичный стиль основан на делегировании полномочий под-

чиненным, коллегиальности принятия решений, информировании исполни-

телей о перспективах работы организации, стимулировании инициативы,

высокой степени мотивации, организации оценки деятельности по конеч-

ным результатам;

либеральный стиль характеризуется минимальным влиянием руко-

водителя (решения принимаются подчиненными, а руководитель обеспечи-

вает их информацией и ресурсами для работы, т. е. фактически управляют

выдвиженцы из подчиненных), отсутствием контроля за деятельностью под-

чиненных либо осуществляемым вынужденно, под давлением сверху либо

снизу.

При авторитарном стиле управления контроль исполнения решений

имеет наиболее поставленную нормативную основу и четко выработанные

правила его проведения. Уровень обратной связи высок. Но часто возникает

ситуация, когда руководитель нарушает принцип единоначалия и пытается

контролировать не только своих прямых подчиненных, но и работников,

стоящих на более низких уровнях иерархии. Это ведет не только к изъятию

руководителем полномочий его непосредственных подчиненных, но и изме-

нению количества контролируемых работников. Это может войти в проти-

воречие с представлением о норме управляемости и, соответственно, отри-

цательно повлиять на эффективность управления организацией в целом.

Демократичный стиль управления позволяет обеспечить гибкую сис-

тему контроля исполнения решений, сочетающую контроль со стороны не-

посредственного руководителя и самоконтроль работника, учитывающий

определенное стимулирование его деятельности. Причем контроль осущест-

вляется руководителем не в процессе исполнения решения, а после получе-

ния результатов работы. Это позволяет руководителю использовать свое

время на творческие операции, заниматься стратегическими задачами дея-

тельности организации.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием или не-

явно выраженным наличием части функций управления: постановки цели,

выработки и принятия решения, организации исполнения решения, контроля

исполнения решения. По существу, либеральный стиль управления должен

иметь ограничение по времени его применения в организации. В противном

случае будет стоять под вопросом непосредственно существование органи-

зации, не исключено, что она может переродится в какую-то иную органи-

зацию с другим руководителем и не либеральным стилем управления.

Обобщая вышеизложенное, сопоставим влияние стиля управления на

выполнение руководителем своих функциональных обязанностей с акцен-

том на этап контроля исполнения решения (рис. 3.4).

Функции управления

Стиль

управления

Целевыявление Принятие

решения

Организация

исполнения

Контроль

Авторитарный Единолично Единолично Детальная Постоянный

Демократичный Коллегиально Коллегиально Установочная По результатам

Либеральный Коллективно Коллективно Отсутствует Отсутствует

Рис. 3.4. Стиль управления и выполнение руководителем своих функций

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы:

1) контрольная функция, как обязательная в цикле управления, в пол-

ной мере реализуется руководителями авторитарного и демократичного

стилей руководства. Их отличает только периодичность: контроль постоян-

ный или по результатам исполнения решения. Сроки поступления данных

при контроле реализации решения определяются следующими датами: пла-

нируемой датой, датой переноса срока выполнения, фактической датой вы-

полнения решения;

2) отсутствие контрольной функции у руководителя либерального

стиля нарушает механизм цикла управления и ведет к снижению жизне-

способности самой организации.

В заключение следует отметить, что тот или иной стиль управления

редко встречается в чистом виде. Обычно это сочетание стилей, которое за-

висит от организации, человека, ситуации.

Норма управляемости определяется, как правило, численностью

подчиненных, работу которых может эффективно контролировать один че-

ловек. Очевидно, что существует обратно пропорциональная зависимость

между нормой управляемости и количеством уровней иерархии управления.

В системах управления с высоким значением показателя нормы управляе-

мости имеется, как правило, небольшое число уровней иерархии; в системах

с низким значением показателя нормы управляемости — много уровней ие-

рархии (рис. 3.5). Результаты исследований [8, 19, 29 и др.] не дают одно-

значного толкования нормы управляемости. Этот показатель может зависеть

от многих факторов, в том числе от специализации организации, типов про-

изводства (единичное, серийное, массовое), масштабов управления (пред-

приятие, корпорация, отрасль, территория), степени сложности технологии

и стратегии развития организации.

Кроме приведенных факторов, влияющих на показатель нормы управ-

ляемости, выделяются следующие [30]: степень делегирования полномочий;

четкость постановки целей деятельности; стабильность организации; часто-

та реорганизаций в организации; объективность оценки результатов работы;

механизм коммуникаций в организации; уровень иерархии элемента в орга-

низации; степень потребности руководителя в личных контактах с подчи-

ненными.

Тем не менее в некоторых работах, например в [31], отмечается, что

количество подчиненных у руководителя по уровням иерархии управления

организации может составлять: высшие уровни — 4–8 человек, средние

уровни (функциональные руководители) — 8–20 человек, нижние уровни

(участки, бригады) — 20–40 человек. Имеются также исследования [32], где

показано, что для высшего уровня управления организации число подчинен-

ных у одного руководителя не должно превышать 5, 7, 10 человек. В пользу

снижения показателя нормы управляемости говорят экспериментальные

данные, полученные американским психологом Дж. Миллером (так назы-

ваемое «число Миллера» — 7

2). Он делает вывод о том, что число 5 явля-

. . .

Рис. 3.5. Организационные системы с высокой (а) и низкой (б) нормой

управляемости

ется нижней, почти «безошибочной» границей восприятия информации че-

ловеком, верхняя граница (9–10) — почти обязательно «ошибочная» [33].

Кроме того, подтверждением необходимости в установке низкого зна-

чения показателя нормы управляемости служит концепция, изложенная в

[34]. Согласно этой концепции внутренняя устойчивость и высокая адап-

тивность организации к внешней среде обеспечиваются созданием иерархи-

ческой структуры по пятизвенному и пятиуровневому принципу.

Приведенные результаты исследований становятся более понятными

при анализе их с точки зрения полноты выполнения руководителем элемен-

тарных функций управления. При высоком значении показателя нормы уп-

равляемости руководитель будет не в состоянии дать объективную оценку

исполнителям, так как известно: если количество подчиненных увеличива-

ется в арифметической прогрессии, то число возможных межличностных от-

ношений между руководителем и подчиненными — в геометрической [35].

Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что низкое значение по-

казателя нормы управляемости — залог эффективного выполнения кон-

трольной функции руководителем и объективности оценки дея-

тельности подчиненных.

Обратная связь при контроле реализации решения определяется эф-

фективностью информационного взаимодействия «Исполнитель — руково-

дитель». С этой точки зрения в организационной системе различают обмен

информацией между уровнями иерархии (вертикальный) и между элемента-

ми одного уровня (горизонтальный). В рамках данной работы интерес пред-

ставляет информационный поток между уровнями иерархии.

Вертикальный обмен информацией имеет нисходящие (от высшего к

низшим уровням иерархии) потоки информации и восходящие (от низших к

высшим). Необходимо отметить следующее: чем больше уровней иерархии,

тем больше требуется времени на передачу управляющих воздействий свер-

ху вниз и данных об их результативности обратно. При этом увеличивается

вероятность искажения информации, передаваемой в прямом и обратном

направлениях, что оказывает негативное влияние на эффективность реали-

зации управленческих решений, приводит к их невыполнению. Отмечается,

что искажения могут быть допущены в виде корректировки и фильтрации.

Корректировку разделяют на «автоматическую», или непреднамеренную

(вызванную, например, отсутствием взаимопонимания в межличностном

общении или ошибками при получении, обработке, передаче информации),

и сознательную (носитель информации сознательно изменяет ее содержание

в своих интересах) [36, 37]. Фильтрация при передаче информации сверху

вниз может производиться по мотиву «это сотруднику знать необязатель-

но» (например, не доводится представление об общих целях деятельности

организации); при передаче информации снизу вверх — «только хорошие

сведения» (вспомним, что бывает с человеком, принесшим плохие новости).

Формирование стабильного канала обратной связи позволяет обеспе-

чить четкое взаимодействие между руководителем и исполнителем. Известный

специалист по информационным коммуникациям профессор Ф. Льюис от-

мечает: «Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне на-

правленным. …Руководитель, который не наладит обратную связь … обна-

ружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена.

…если обратная связь с работником заблокирована, руководитель, в конце

концов, окажется изолированным или обманутым» [38].

Особое значение при организации обратной связи отводится роли

первого руководителя. Во-первых, в большой организации первый руково-

дитель не в состоянии находиться в постоянном общении со всеми работни-

ками в связи с возможной перегрузкой. Во-вторых, при организации кон-

троля должен выполняться один из основных принципов управления —

принцип единоначалия, согласно которому подчиненный получает приказы

только от своего непосредственного начальника, следовательно, и результат

исполнения приказа должен контролироваться тем, кто его отдал. В-третьих,

принятое решение детализируется на задачи, при этом последовательная де-

композиция осуществляется руководителем каждого следующего уровня

между своими подчиненными. Первый руководитель может оказаться не в

состоянии оценить адекватность постановки конкретной задачи определен-

ному исполнителю без комментариев непосредственного его руководителя.

И наконец, из-за искажения информации при прохождении ее снизу вверх

со стороны первого руководителя невозможно соблюсти принцип объектив-

ности контроля и оценки результатов выполнения какой-либо отдельной за-

дачи, порученной, например, работнику самого нижнего уровня иерархии

организации.

В практике многоуровневых организаций, как правило, каждое доку-

ментированное решение имеет исполнителя (исполнителей) и контроли-

рующее лицо, отвечающее за реализацию решения в целом. Контроль со

стороны первого руководителя распространяется на контролирующее лицо,

в свою очередь, последнее осуществляет контроль того исполнителя или ис-

полнителей, которые указаны в пунктах распорядительного документа.

Декомпозиция решения на отдельные задачи по вертикали осуществ-

ляется руководителями каждого следующего уровня. В рамках обратной

связи контроль задач по исполнителям должен осуществляться соответст-

вующим руководителем, выполняющим очередное деление задачи на подза-

дачи. Поэтому соответствующий диалог должен быть постоянен между эле-

ментами смежных по вертикали уровней иерархии управления. Именно это

положение в построении обратной связи по контролю реализации решения

определяет формирование узлов контроля, служащих адресом поставки ре-

зультатов контроля для нижестоящих элементов и точкой контроля для вы-

шестоящих элементов.

С учетом вышеизложенного сформулируем правило формирования

механизма обратной связи в системах организации контроля исполнения

решения: «Механизм обратной связи должен работать как между высшим

уровнем иерархии управления организационной системы и каждым ниже-

стоящим уровнем, так и между всеми смежными по вертикали уровнями.

При этом, чтобы ограничить возможность искажения информации, меха-

низм должен быть единым по содержанию для всей организационной сис-

темы, независимо от того, между какими уровнями он располагается в ие-

рархической структуре организации».

Одним из вариантов снижения трудозатрат руководителей при кон-

троле реализации решения является делегирование полномочий этой функ-

ции подчиненному. Прежде чем говорить о делегировании полномочий, оп-

ределимся с представлениями о полномочиях в работах различных авторов.

В [37] под полномочиями понимается «ограниченное право использо-

вать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников

на выполнение определенных задач». Если следовать этому определению, то

по отношению к первому руководителю полномочия будут распространять-

ся на все ресурсы организации и всех сотрудников. Конечно, и его право

имеет ограничения. Но здесь мы говорим о правах первого руководителя

относительно прав его подчиненных.

В [39] делегирование полномочий определяется как «передача подчи-

ненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с не-

обходимыми для этого полномочиями».

В [34] отмечается, что «существует два неработоспособных варианта:

делегирование полномочий без назначения ответственности и назначение

ответственности без делегирования полномочий», при этом указывается, что

«ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся

задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. … Если предполагает-

ся, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выпол-

нение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы».

В [40] выделяются необходимые условия делегирования полномочий:

«менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений бли-

же к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и

который непосредственно участвует в реализации конкретного решения».

Обобщая вышеизложенное, отметим, что делегирование полномочий

включает передачу подчиненному и наличие у него задачи, действия, ресур-

сов, необходимой информации, ответственности, а также предполагает не-

посредственное участие подчиненного в реализации конкретного решения.

При выполнении этих условий подчиненный, обладая делегирован-

ными полномочиями, сам выступает в роли лица, принимающего решение,

то есть полноправного руководителя. Но, в отличие от вышестоящего руко-

водителя, управлять он может только некоторой частью организации и в

пределах поставленных задач.

Из этого определения следует, что от вышестоящего руководителя к

подчиненному могут делегироваться все элементарные функции управления:

целевыявление, выработка и принятие решения, организация исполнения, кон-

троль исполнения решения с одновременной передачей ответственности по их

реализации.

В литературе выделяются два типа полномочий: линейные и аппарат-

ные (штабные), которые тесно связаны с делением руководителей на линей-

ных и функциональных. К линейным относят руководителей, возглавляющих

коллективы производственных подразделений предприятий, предприятия,

объединения, а также их заместителей. Руководители, возглавляющие кол-

лективы функциональных служб (отделы, управления) или подразделения

этих служб, и их заместители являются функциональными руководителями.

Если руководитель возглавляет самостоятельный функциональный орган, то

в общей системе управления он является функциональным руководителем, а

для данного органа — линейным, так как в отношении «своего» учреждения

он выполняет весь объем функций руководства [41].

Линейные полномочия передаются последовательно от высшего

уровня управления элементу второго уровня. От элемента второго уровня —

элементу третьего и так далее до нижнего уровня. Это называется скаляр-

ным процессом. Скалярные полномочия вытекают из самой сути иерархии

организационной системы.

Аппаратные (штабные) полномочия носят консультативный, об-

служивающий, личный характер и определяются как рекомендательные,

обязательного согласования, параллельные и функциональные.

Вместе с тем в [39] высказывается мнение, что «никогда не подлежат

делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, оконча-

тельное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов; кон-

фиденциальные задачи, задачи особой важности и с высокой степенью рис-

ка; необычные, исключительные дела, а также актуальные и срочные дела,

не оставляющие времени для объяснений или проверки».

Отметим также, что руководитель, принимающий решение, может де-

легировать полномочия на нижестоящих подчиненных при контроле реали-

зации решения, но оценку исполнения этого решения всегда должен остав-

лять за собой.

3.4. Исполнители решения

Рассмотрим понятие исполнителя решения применительно к должно-

стному составу сотрудников аппарата управления организационной системы.

Анализ различных источников информации позволяет сделать вывод о том,

что деление должностного состава аппарата управления на определенные

категории имеет неоднозначное толкование. Причем разными авторами по

отношению к той или иной категории персонала применяется различная

терминология. Достаточно хорошо основные взгляды на деление аппарата

управления по категориям представлены в таблице 3.1. В таблице выделены

три части по горизонтали, соответствующие трем категориям работников ап-

парата управления; по вертикали — четыре графы, в которых указываются

источники информации.

Таблица 3.1

Категории персонала аппаратов управления в различных источниках информации

Квалификационный

справочник должностей

служащих

Книга

"Труд руководителя"

Словарь-справочник

"Основы предпринимательства"

"Реестр

муниципальных

должностей"

1 2 3 4

Руководители

В список должностей этой катего-

рии включены все административ-

ные должности в организации, т.е.

те, которые связаны с

управлением людьми,

от директора до

производителя работ

(перечень должностей

см. по справочнику)

Руководители

Высшее звено

Руководители министерств и ведомств, их

функциональных управлений; руководи-

тели территориальных органов управле-

ния

Среднее звено

Директора предприятий, их заместители

Низовое звено

Руководители функциональных подразде-

лений предприятий, начальники основных

подразделений и нижестоящие по отно-

шению к ним

Руководители

Высший менеджмент (Top management)

Президент компании, генеральный директор, их

заместители, члены правления и совета директоров

Средний менеджмент (Middle manage-

ment):

Руководители ведущих департаментов, управлений,

самостоятельных отделов и служб

Низший менеджмент (Operative/Low

management)

Руководители подотделов и аналогичных им под-

разделений

Руководители

Высшие

Мэр, его первые замес-

тители

Главные

Заместители мэра, ди-

ректора департаментов

Ведущие

Заместители директо-

ров департаментов,

руководители комите-

тов, отделов, служб, их

заместители

Специалисты

Категория персонала, несущая

ответственность за определенный

участок работы (перечень должно-

стей см. по справочнику)

Инженерно-технический

состав

Категория персонала, несущая ответст-

венность за определенный участок работы

(должности не указаны)

Специалисты

(Operative/Low management)

Категория персонала, несущая ответственность

за определенный участок работы

(должности не указаны)

Старшие

Главные специалисты,

ведущие специалисты,

консультанты, помощ-

ники

Технические

исполнители

Категория персонала, обеспечи-

вающая работу руководителей

и специалистов (перечень должно-

стей см. по справочнику

)

Вспомогательный персонал

Категория персонала, обеспечивающая

работу руководителей и специалистов

(должности не указаны)

Офисные работники

Категория персонала, обеспечивающая работу

руководителей и специалистов

(должности не указаны)

Младшие

Специалисты I, II кате-

гории, без категории

Квалификационный справочник должностей служащих. — М.: Инфра-М, 2001. — 335 с.

Попов Г.Х. Труд руководителя. — М.: Экономика, 1977. — 358 с.

Основы предпринимательства. Словарь-справочник. — М.: Луч-2, 1993. — 384 с.

Закон «О муниципальной службе в Томской области». Решение Государственной Думы Томской области от 7.12.95 г. № 227. Приложение 1 к закону.

В таблице четко прослеживается позиция, с которой рассматриваются

уровни управления в разных классификациях. Если в первой графе таблицы

категории определены до уровня отдельной организации, то во второй графе

обзор осуществляется в более широком масштабе до уровня правительст-

венных учреждений. Соответственно, меняется представление об отнесении

той или иной должности к определенному уровню по категории руководи-

телей.

Вместе с тем труд всех категорий работников аппарата управления,

объединенных под наименованием «Служащие», включает в себя и творче-

ское созидание, и повседневную техническую работу. При этом у каждого

отдельного работника имеются либо рутинные функции по подготовке и ис-

полнению решений, либо сочетаются элементы творчества и исполнения,

либо труд работника, представляющего высокую ступень иерархии управле-

ния, характеризуется преобладающим содержанием творческого начала.

Четкую границу, разделяющую элементы творчества и исполнения, обозна-

чить довольно непросто.

Но в любом случае, исходя из наличия элементов исполнительской

составляющей у каждой категории работников аппарата управления, можно

сделать следующий вывод: весь персонал организации, от первого руково-

дителя до работников, стоящих на самом нижнем уровне иерархии управле-

ния, — суть исполнители.

В общем случае под исполнителем в РФ понимается юридическое

или физическое лицо, выполняющее работы или оказывающее услуги

потребителям по возмездному договору.

Используя это общее определение и результаты классификации со-

трудников по категориям работников аппарата управления, приведем сле-

дующую формулировку исполнителя решения.

Исполнитель решения — человек, работающий в организации по

трудовому договору (контракту) и занимающий определенную должность в

иерархии управления по категориям «руководители», «специалисты».

Эффективность работы исполнителя по реализации управленческого

решения во многом зависит от мотивации его к трудовой деятельности. Мо-

тивация к труду определяется как «стремление работника удовлетворить

потребности (получить определенные блага) посредством трудовой дея-

тельности» [42]. В структуру мотива входят: потребность, которую хочет

удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность;

трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки ма-

териального и морального характера, связанные с осуществлением трудово-

го действия.

Традиционно выделяют два подхода к изучению мотивации: содержа-

тельный и процессуальный. К содержательному подходу относят теории

мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга.

По А. Маслоу, в основе поведения человека лежат потребности, кото-

рые можно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности;

4) потребности в уважении, признании и стремлении к личным дос-

тижениям;

5) потребности самовыражения, реализации своих потенциальных воз-

можностей.

Эти потребности располагаются в виде пирамиды. В основании пира-

миды находятся две первые группы потребностей (первичные), на вершине

— последующие (вторичные). Предполагается, что пока не будут удовле-

творены потребности нижних уровней, их воздействие на мотивацию будет

доминирующим.

Ф. Герцберг предложил факторную модель удовлетворенности рабо-

той. Первая группа — гигиенические факторы — связана как бы с матери-

альными условиями рабочей среды. Вторая группа — мотивирующие фак-

торы — определяется характером самой работы. На рис. 3.6 представлен

табличный вид модели Ф. Герцберга, приведенный в [23].

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы Мотивирующие факторы

Политика фирмы и администрации Успех

Условия работы Продвижение по службе

Заработок Признание и одобрение результата

Межличностные отношения Высокая степень ответственности

Степень непосредственного

контроля за работой

Возможность творческого

и делового роста

Рис. 3.6. Табличный вид модели Ф. Герцберга

Согласно А. Маслоу, мотивирующим эффектом обладает любое воз-

действие, направленное на удовлетворение потребностей. Ф. Герцберг счи-

тает, что действие факторов мотивации начинается с определения их набора

и значения каждого фактора. Причем если гигиенические факторы создают

как бы настрой на труд, то более активную функцию выполняют мотиви-

рующие факторы. В процессуальных теориях мотивации определяются че-

рез распределение человеком усилий и выбор им линии поведения для дос-

тижении целей. В теории ожиданий В. Врума определяется, что наличие по-

требности не единственное условие для мотивации. Человек ожидает, что

выбранный им тип поведения приведет к намеченной цели. При этом рас-

сматривается произведение трех составляющих: «затраты-результаты», «ре-

зультаты-вознаграждение», «валентность (удовлетворенность вознагражде-

нием)». Если значение одной из составляющих мало, то и мотивация будет

низкой.