Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 5. Финансовый директор — эксперт по оценке

225

и, будучи неверно интерпретированы (что очень легко), могут

привести к неверным действиям и скрыть от руководства истинную

картину эффективности работы.

• Избегайте превращения показателей в цели и обязательства, иначе

они приведут к неверным действиям.

• Основное внимание при оценке уделяйте усовершенствованиям

в коллективах на местах.

• Сделайте открытой информационную систему, чтобы менеджеры могли

извлечь информацию, которую они считают полезной и необходимой.

• Основывайте показатели на целях и стратегии. Цели обосновывают

измерение, а измерение ведет к улучшениям.

• Оценивайте целиком процесс, а не отдельные его операции.

• Выбирайте те операционные показатели которые помогут руково-

дителям улучшить систему. Показатель, не отвечающий этому требо-

ванию, скорее всего, должен быть отвергнут.

• Поручайте выбор методов оценки коллективам на местах.

• Различайте ключевые индикаторы производительности (опере-

жающие и прогностические виды оценки) и ключевые индикаторы

результатов (запаздывающие и окончательные виды оценки).

• При помощи сбалансированной системы показателей уделите

особое внимание тому, чтобы оценки не превратились в годовые

обязательства.

• На уровне процессов используйте оценки для уменьшения разнооб-

разия.

• Используйте сравнения для осуществления внешних проверок.

• Убедитесь в том, что в децентрализованной структуре менеджеры

обладают информацией, необходимой для регулирования соб-

ственной производительности.

• Рассматривайте измерение с точки зрения шаблонов, тенденций

и отклонений. Используйте отчеты для стимулирования дискуссий

на деловых встречах.

• Координируйте динамичное взаимодействие компаний в соответ-

ствии с преобладающим спросом, а не с годовыми планами. Все

226 Финансовый директор новой эпохи

подразделения, зависящие друг от друга, должны взаимно коорди-

нировать свои планы с целью их осуществления.

• Основывайте контроль на ежедневных или еженедельных пока-

зателях эффективности (KPI), скользящих прогнозах, тенденциях и

относительных показателях производительности, а не на сравнении

с планом. Подготавливайте ежедневные или еженедельные отчеты

по основным показателям.

• Ставьте задачи на основании постоянного относительного улучшения,

а не фиксированных целей. Оставьте постановку целей коллективам

на местах. Это позволит использовать внутреннюю мотивацию и

будет способствовать ответственности и успеху. Однако избегайте

превращения таких задач в обязательства.

• Признавайте и вознаграждайте общий успех на основании относи-

тельных показателей производительности по сравнению с данными

прошедших периодов, а не фиксированными целями. Понимайте

успех как право называться лучшей компанией, подразделением,

отделом,'коллективом и т. д.

• Оценивайте эффективность работы команд, а не отдельных сотруд-

ников. Используйте возможности «командного духа». Распределяйте

одобрение и вознаграждение между всеми членами команды.

ГЛАВА 6

Финансовый директор — регулятор

рисков

Когда мы вместе работаем в организациях,

тенденция к зашоренному взгляду на будущее

обычно растет под воздействием различных

видов социального давления и систем управ-

ления.

Мэтью Литч

"С

I "Ж олыиинство финансовых директоров црошли обучение

JLJ дисциплинам «внутреннего контроля», которые обычно

применялись для установления четкой иерархии, обеспечения

корректного управления финансовыми процессами и соблюдения

аудиторских требований. Но все эти вопросы были вынесены на

корпоративный уровень взрывной волной ряда громких корпо-

ративных скандалов. Сыграло здесь свою роль и принятие закона

Сарбейнса-Оксли. Новый режим регулирования обязал финан-

совых директоров пересмотреть системы контроля, и выяснилось,

что многие это приветствовали. Всего 40 % из них считают, что

обладают достаточным пониманием процессов учета, систем и меха-

низмов контроля, действующих в их компании [1]. Лишь немногие

финансовые руководители полностью доверяют цифрам, публику-

емым большинством открытых компаний.

соответствии

данными

опроса 2004 года, только 27 % заявили, что если бы они инвестиро-

вали собственные средства, то были бы полностью удовлетворены

качеством и полнотой информации по открытым компаниям [2].

228 Финансовый директор новой эпохи

На первый план вышли новые термины — «корпоративное управ-

ление», «управление рисками», «управление неопределенностью»

и, на более позднем этапе, — «управление предприятием с учетом

рисков». Значительно возрос уровень знаний и опыта, требуемый

от финансового директора. Он должен одновременно контролиро-

вать соблюдение всех требований и процедур и управление рисками.

Некоторым финансовым руководителям закон Сарбейнса-Оксли

обеспечил возможность вернуться к системе приказов и контроля.

Они воспринимают его как лицензию на навязывание организации

дополнительных задач и систем контроля. Типичными можно назвать

следующие заявления: «Если мы станем принимать подробные

планы и бюджеты и следовать им, то будем полностью чисты» и

«Если мы определим все риски, которые можем предположить, и

обеспечим какие-либо действия в отношении их предотвращения,

то сможем соответствовать требованиям закона Сарбейнса-Оксли».

Однако такой подход ничего не дает для повышения эффективности

работы.

Слишком многие финансовые директора следовали скорее букве,

нежели духу закона. Иными словами, они использовали формальный

(«для галочки») подход к решению проблем вместо управленческого

или культурного. Но основные проблемы связаны не с документа-

цией или последствиями аудиторских проверок — они коренятся в

причинах принятия избыточных рисков, ненадлежащих действиях,

жадности и неизменно связаны с постановкой агрессивных целей,

поддерживаемых финансовыми стимулами и внутренними опцио-

нами на акции. Такой подход приводит к воспитанию породы менед-

жеров-мачо, культивированию личной выгоды и ориентированности

на краткосрочный результат. Другая проблема в том, что старшее

руководство часто требует определенности при обсуждении инве-

стиционных проектов и не хочет слышать многочисленных оговорок,

которые могли бы представить наиболее порядочные менеджеры,

получи они разрешение указывать на элементы неопределенности,

в их предложениях. Большинство менеджеров настроены излишне

оптимистично и в результате останавливаются на уровне попыток

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

229

оправдать свои предложения вместо того, чтобы перейти к обсуж-

дению рисков улучшения и снижения показателей.

Наиболее передовые финансовые директора отказались от

использования обязательств на основе фиксированных показа-

телей и создали культуру честности и открытости, поддерживаемую

сильным примером руководства. Активно работающие команды

получили право принимать решения, они же отвечают и за результат

в рамках полностью прозрачной системы. Финансовые директора

должны поощрять готовность менеджеров рассматривать большое

количество различных вариантов применения их предложений.

Эта глава в первую очередь посвящена вопросам корпоративного

управления, основанного на действиях руководства и отчетности.

Она затрагивает также вопросы управления рисками, механизмы

внутреннего контроля и оценку неопределенностей и предполагает,

что финансовый директор должен:

• соответствовать самым высоким этическим стандартам в ве-

дении отчетности и всех своих действиях;

• регулярно оценивать основные проблемные зоны при принятии

избыточных рисков;

• управлять рисками в масштабе всей организации;

• обеспечивать открытый подход к неопределенностям;

• осуществлять эффективный контроль за процессом обратной

связи.

Соответствовать самым высоким

этическим стандартам в ведении

отчетности и во всех своих действиях

В 2003 году коллектив исследователей из Международной феде-

рации бухгалтеров (IFAC) изучил деятельность в области корпора-

тивного управления 27 компаний из разных стран. Эти организации

представляли широкий ряд отраслей экономики, в том числе телеком-

230

Финансовый директор новой эпохи

муникацию, розничную торговлю, финансовые услуги, энергетику

и производство. 11 компаний были признаны успешными.

число 16

с неблагоприятными показателями вошли Ahold (Голландия), Cable &

Wireless (Великобритания), Enron (США), France Telecom (Франция),

HIH (Австралия), Livent Inc. (Канада), Marconi (Великобритания),

Marks

Spenser (Великобритания), Nortel Networks (Канада), Peregrine

Investments (Гонконг), Saskatchewan Wheat Pool (Канада), D. Tripcovich

(Италия), Vivendi (Франция), WorldCom (США), Xerox (США) и YBM

Magnex (Канада). В отчете IFAC в числе самых распространенных

проблем были названы следующие:

• низкие этические стандарты руководства;

• агрессивная политика постановки целей и управления вы-

ручкой;

• смещение мотивации;

• чрезмерно доминирующий и харизматичный генеральный

директор;

• слабый собет директоров (излишне подчиненный генеральному

директору);

• слабые механизмы внутреннего контроля (в частности, управ-

ления ресурсами);

• чрезмерная вовлеченность финансового директора в агрес-

сивные проекты слияний и приобретений;

• ошибочный выбор стратегии и недостаток четкости;

• неудовлетворительное исполнение (в особенности неудачные

слияния и приобретения);

• неспособность оперативно реагировать на необходимость изме-

нений [3].

Масштабы мошенничества и искажения фактов поражают. Enron,

WorldCom и Tyco — лишь самые громкие имена из длинного списка.

Кризис американской телекоммуникационной компании Lucent

Technologies (ее акционерная стоимость упала на 200 млрд долл. за

год), по словам одного из ее бывших руководителей, был вызван

«недостижимыми целями, которые заставили вводить общество

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

231

в заблуждение» [4]. В 1990-х годах компания Gillette занималась

«нагрузкой товарооборота», то есть пополнением своих каналов

сбыта товарами в конце квартала с целью повысить уровень

продаж [5]. Coca-Cola использовала капитальные поступления от

продажи разливочных установок для выравнивания своих показа-

телей выручки [6]. В 2004 году Citigroup пострадала от череды скан-

далов, которые привели к целевому списанию фондов стоимостью

8 млрд долл. [7]. В том же году отчет о деятельности американской

ипотечной компании Fannie Мае показал, что руководство не сумело

надлежащим образом отчитаться по производным ценным бумагам

за период 2000-2004 годов, что привело к необходимости пересчета

прибыли в размере 9 млрд долл., а в один год не раскрыло годовые

затраты в размере 200 млн долл. с целью получения полноразмерных

бонусов [8]. В результате генеральный и финансовый директора

были уволены, а в отношении аудиторов компании было проведено

детальное расследование.

Анализ финансовых отчетов за 2004 год более 120 компаний,

представляющих около 40 % организаций, входящих в рейтинг

S&P 500 по уровню рыночной капитализации, показал, что недоб-

росовестная финансовая отчетность остается распространенной

практикой в корпоративной Америке (около трети отчетов не отра-

жают действительного финансового положения). Среди тревожных

тенденций — внебалансовое финансирование (практикуется в 75 %

компаний), нереалистичные пенсионные обязательства (в 64 %

компаний) и агрессивная политика учета выручки (в 28 % компаний)

[9]. Недавний перерасчет прибыли в Krispy Kreme, Nortel и Fannie

Мае, в сочетании с растущим числом принудительных мер по соблю-

дению законодательства, говорит о том, что нарушения в отчетности

по-прежнему распространены.

Многие бухгалтеры считают «украшение» счетов вполне леги-

тимным при условии безопасной интерпретации общепринятых

принципов бухгалтерского учета, и это является, по их мнению,

одним из самых ценных навыков в бухгалтерии. Как известно

опытным специалистам, отчеты о прибыли и балансы можно заста-

232 Финансовый директор новой эпохи

вить петь и плясать под разные дудки в разное время — в зависи-

мости от текущей потребности. «Подгоны», манипуляции и «закру-

чивание» цифр сродни наркотику — они могут дать временный

эффект и даже создать у руководства впечатление, что удалось изме-

нить действительность, но с наступлением следующего отчетного

периода проблемы вернутся.

Серьезное опасение вызывает тот факт, что такие «гибкие» стан-

дарты распространены в большей степени, чем многие из нас могут

себе представить. Требования по выполнению планов на всех уровнях

организации часто заставляют людей для сохранения работы пренеб-

регать профессиональной этикой. Несмотря на наличие целых библио-

тек с руководствами по политике компаний и провозглашению

ценностей, моральные и этические нормы в организации зависят не

от того, что руководство говорит, а от того, что оно делает.

Опасность доминирования генерального директора,

стремящегося к повышению акционерной стоимости

Одной из характерных черт компаний, названных в отчете IFAC

неуспешными, было присутствие доминирующего и харизматич-

ного руководителя. Генеральные директора бывают «всех форм и

размеров». Большинство из них — талантливые личности, обла-

дающие рядом полезных качеств, однако так ли важна их роль, как

принято считать? И должны ли они принимать на себя львиную долю

вины в случае неблагоприятного развития событий? Джим Коллинз в

своем исследовании утверждает, что нет.

самом деле, лишь немногие

лидеры способны преобразовать крупные организации. Он показы-

вает, что в 1435 компаниях, фигурировавших в списке Fortune 500 за

период с 1965 по 1995 год, только 11 генеральных директоров смогли

улучшить показатели компании от уровня «хороших» до уровня

«выдающихся» [10]. Возможно, инвесторам стоит обратить внимание

на совет «мудреца из Омахи» Уоррена Баффета, который однажды

сказал, что «надо вкладывать деньги в компании, которыми смог бы

управлять любой дурак, потому что когда-нибудь так и будет» [11].

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

233

Большинству крупных организаций сегодня требуются лидеры,

способные вдохновить людей на улучшение качества работы, реали-

зацию своего потенциала и эмоциональную заинтересованность,

а также установить высочайшие моральные стандарты личного

и делового поведения. Сложно разрушить веру в то, что лидеры

«все видят», могут применять убийственные стратегии и способны

реструктурировать бизнес для достижения более высокого уровня

акционерной стоимости. Для многих руководителей (и инвес-

торов) постепенный рост представляется слишком скучным, они

нуждаются в эффектных изменениях. Такой подход часто предпо-

лагает глобальные приобретения или реорганизации, впоследствии

ведущие к разочарованию на местах. Достижение краткосрочных

целей любой ценой легко становится доминирующей практикой,

которая приводит к нежелательным взлетам и падениям, напоми-

нающим «американские горки». В действительности же, как разъ-

ясняет Коллинз, имидж лидера-«героя» за редким исключением

является мифом. Профессор Генри Митцберг считает, что если для

создания компаний нужны фантазеры, то в героях для управления

никто не нуждается. Есть потребность в компетентных, преданных

и щедрых лидерах, знающих положение дел и создающих «атмосферу

улья» [12].

Влияние, которое финансовый руководитель в состоянии оказы-

вать на доминирующего генерального директора, может быть

различным. В компании HealthSouth считают, что оно невелико,

раз пять финансовых директоров подряд не сумели помешать

ведению недобросовестной отчетности. Но финансовый директор

может по крайней мере указать на пагубность стремления к повы-

шению акционерной стоимости в ущерб прибыльности компании.

Стратегию повышения акционерной стоимости или прибыльности

осуществляет совет директоров, и этот выбор может оказать серь-

езное влияние на рейтинги компании в области принятия решений

и рисков (в конечном счете не должно возникнуть несоответствия, но

кратковременные итоги могут показать значительное расхождение).

Например, цена акций иногда зависит от объявления таких шагов, как

234

Финансовый директор новой эпохи

составление прогноза прибылей, приобретение компаний, выпуск

новых наименований товаров и даже сокращение кадров. Совет

директоров, ведущий агрессивную политику и имеющий большие

опционы по акциям, может испытывать искушение злоупотребить

такими объявлениями, призывая таким образом покупать акции.

Но ни одно из этих объявлений не оказывает влияния на прибыль-

ность. Лидеры менее агрессивных компаний предпочитают, чтобы

показатели итогов деятельности были настолько выразительны и

убедительны, что могли говорить сами за себя. Они предпочитают

избегать ситуаций, требующих принятия мер с целью выполнения

обязательств перед инвесторами.

Финансовый директор сможет добиться успеха, если будет

придерживаться принципа «постоянства целей» Деминга, который

говорил о неизменном стремлении к устойчивому росту при малом

количестве потрясений, вызывающих озабоченность инвесторов и

персонала (таких, как «перевороты» в совете директоров или случаи

«дезертирства генерального») [13]. Это представляется воплощением

взглядов успешных руководителей, например, General Electric, Toyota,

Handelsbanken и Southwest Airlines. Возможно, руководству следует

вести себя более «по-стариковски» — вместо преследования крат-

косрочных целей для удовлетворения своего самолюбия и жажды

аналитиков к моментальным новостям они должны использовать

свои знания и опыт для того, чтобы направлять и поддерживать более

молодых менеджеров, помогать им расти и развиваться. Именно

так поступают великие руководители. Словно эстафетную палочку

в многолетнем марафоне, они передают своим последователям

компанию более сильную и успешную, чем та, которую они в свое

время приняли. Это и есть настоящее наследие руководителя. Однако

данный показатель далеко не единственный, хотя он и усиливает

финансовую мощь компании. Привлечение способных кадров и куль-

тура принятия здравых решений на всех уровнях — еще более верная

мера для оценки наследия, передаваемого молодому поколению.

Нельзя недооценивать эффективность управления компанией

по принципу «марафон, а не спринт». Если старшее руководство