Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 5. Финансовый директор — эксперт по оценке

205

Чтобы быстро обслуживать самолеты, необходимо обучать

наземные команды и оценивать их работу в соответствии с этим

требованием (перспектива обучения). Рисунок 5.2 далее описывает

перспективу с точки зрения клиента, чтобы показать, как задачи,

оценка, цели и инициативы разрабатываются и соотносятся друг с

другом. Обратите внимание, что цели разрабатываются на основе

задач и способов оценки, а деятельность следует за целями.

Если сосредоточиться на перспективе клиентов, то другим

способом рассмотреть ключевые показатели является предло-

жение ценности для клиента, или то, чем в его глазах компания

отличается от своих конкурентов. Три классических предложения

ценности для клиента — лидерство в области (лучший продукт),

лучшие операции (самые низкие цены) и знание нужд клиента

(лучшее решение для клиента). Однако не всегда просто опреде-

лить ключевое предложение. Большинство руководителей высшего

звена предпочитают считать, что их компания успешна по всем

параметрам. Хотя это, может быть, и верно, тем не менее данная

теория предполагает, что компания должна быть исключительно

эффективной в одном из них, и именно это может отличать ее от

конкурентов.

Основной задачей компаний, конкурирующих по части лидерства,

является производство инновационных продуктов и услуг и после-

дующий вывод их на рынок с опережением конкурентов. Потреби-

тели ожидают самых современных продуктов и услуг исключитель-

ного качества. Основными показателями является время выхода на

рынок, количество внедренных продуктов, процент продаж новых

продуктов, стоимость разработки продуктов, количество поданных

заявок на патенты, объемы исследований в отношении количества

продаж и прием на работу талантливых людей.

Основной задачей компаний, конкурирующих в области цен,

является наименьшая стоимость. Потребители принимают решение

о приобретении продукта, основываясь на цене и удобстве. Они все

так же требуют высокого качества, но не готовы платить много денег

или прилагать для приобретения продукта дополнительные усилия.

206 Финансовый директор новой эпохи

Ключевыми показателями являются оценки процессов (качество,

продолжительность цикла, эффективность), производительности

и оборота капитала.

Основными задачами компаний, конкурирующих в области

знания нужд клиента, являются приобретение нужных клиентов,

удержание их и предоставление им как можно большего количества

подходящих товаров и услуг. Потребителям интересно получить

именно то, что им нужно, даже если для этого придется заплатить

больше и немного подождать. Такие клиенты приобретают у тех

поставщиков, которых они выбирают в соответствии со своими

потребностями, считают их отзывчивыми и, со своей стороны, отве-

чают лояльностью. Основными показателями является удовлетво-

ренность клиента, его удержание, приобретение новых клиентов, их

доходность, доля рынка по сегменту и потребителям, а также удов-

летворенность работников.

Многие организации усвоили важный урок в отношении исполь-

зования сбалансированных систем показателей. Во-первых, они

могут стать слишком сложными, особенно если стратегии чрезмерно

детализированы. Руководители нуждаются только в нескольких

ключевых показателях, чтобы понять, что происходит. Во-вторых,

найти такие показатели непросто, и путь к ним часто ведет через

множество ошибок. И в-третьих, желаемые, но не являющиеся

необходимыми оценки часто трудны и дороги для осуществления

(что особенно опасно, если на них построена мотивация) — в таком

случае лучше обойтись без них. Многие системы показателей оказы-

ваются переполненными финансовой информацией — иногда из-за

трудностей со сбором иной информации, иногда из-за недоверия к

ней со стороны менеджеров.

одном из исследований говорится, что

многие компании рассматривают сбалансированные системы пока-

зателей как «моду, которой необходимо следовать, чтобы оставаться

современными» [10]. Однако выясняется, что компании, делающие

такие заявления, все еще используют преимущественно (на 75 %)

финансовые показатели, в отличие от 20-25 %, рекомендованных

Капланом и Нортоном [11].

Глава 5. Финансовый директор — эксперт по оценке

207

Скрытое значение финансовых показателей

Все организации используют финансовые (запаздывающие) пока-

затели за различные периоды времени (обычно за месяц, квартал,

год). Часто такие отчеты написаны на специальном языке и пере-

полнены аббревиатурами (EBIT, ROCE, ROE, CFROI, NOPAT, ROS,

EPS, TSR, MVA, EVA). Многие из них весьма полезны, так как позво-

ляют руководству понять, как работала организация в последнее

время и движется ли она в верном направлении. Однако эти пока-

затели не подсказывают, что нужно делать для того, чтобы улуч-

шить результаты. Также они не содержат информацию о стоимости

многих нематериальных активов (таких, как ценность разработок,

брендов, клиентских связей и т. д.) или постоянных рисках (финан-

совые риски, присущие использованию деривативов и хеджинговых

фондов), которые оказывают огромное влияние на рыночную стои-

мость многих организаций.

Другая проблема в том, что, как мы уже отмечали в этой главе,

бухгалтерскими данными очень легко манипулировать. Так и хочется

для описания этой проблемы использовать термины «зашоривание»

и «творческая бухгалтерия». Так как же финансовый директор может

извлечь пользу из бухгалтерских данных? Одним из способов явля-

ется сравнение с соответствующими показателями как вне, так и

внутри компании. Другой способ — анализ тенденций. Чуть позже я

рассмотрю эти способы более подробно. Сейчас же я хотел бы скон-

центрироваться на некоторых индикаторах проблем, как стратеги-

ческих, так и финансовых, которые позволят финансовому дирек-

тору лучше понять работу своей компании и ее подразделений.

Стратегические индикаторы проблем. Гари Хамел пришел к ряду

впечатляющих выводов о том, как финансовые показатели могут

быть использованы для более глубокого понимания эффективности

внедрения стратегии. Хамел считает, что многие руководители

«зацикливаются» на каком-то одном из показателей производи-

тельности — стоимости акций, приросте выручки, рентабельности

инвестиций (ROI), марже или другом. Он отмечает, насколько это

208 Финансовый директор новой эпохи

бывает опасным: «Разрушительная стратегия может быть замаски-

рована активным ростом прибыли, постоянно растущей выручкой,

резким ростом прибыли на инвестиции и даже ростом цен на акции.

На самом деле концентрация внимания на каком-то одном финан-

совом показателе приводит к тому, что руководитель становится слеп

к менее заметным признакам стратегического упадка» [12]. Как же

искать признаки такого стратегического упадка? Согласно Хамелу,

есть четыре признака, которые указывают на агонизирующую стра-

тегию.

1. Прибыль растет значительно быстрее объема продаж. За

несколько последних десятилетий многие фирмы добивались прием-

лемого уровня роста, основанного на повышении эффективности,

и в результате уделяли мало внимания верхней строке отчетов. Как

результат темпы роста прибыли значительно превысили рост объема

продаж. Но лимит роста через повышение эффективности уже

выбран. Проблема в том, что большинство руководителей забыли

о том, как расти прибыльно.

2. Объем продаж растет значительно быстрее прибыли. Хотя

обеспечивать прибыльный рост компаниям становится труднее,

это не останавливает роста неприбыльного. Такого результата

можно достичь многими способами, включая участие в ценовых

войнах, переплачивание за приобретения и «покупку» клиентов.

Как отмечает Хамел, «это напоминает нам старое высказывание о

том, что, теряя деньги на каждой продаже, мы компенсируем это

объемом».

3. Рентабельность инвестиций растет, в то время как коэф-

фициент соотношения цены к доходам (Р/Е — price-to-earnings)

падает. В отличие от общепринятого мнения, Хамел считает, что

этот коэффициент является лучшим и единственным показателем

доверия инвесторов к тому, что компания сможет продолжать увели-

чивать доход в будущем. Он отмечает следующее.

Возрастающий или значительно превосходящий среднеры-

ночный показатель коэффициент Р/Е означает значительную степень

Глава 5. Финансовый директор — эксперт по оценке

209

доверия — рынок верит, что ваша стратегия еще принесет свои лучшие

плоды. Однако верно и обратное. Есть только две причины, по которым

Р/Е может падать или расти медленнее рыночной нормы: либо инве-

сторы считают, что риски, связанные с будущими доходами, возросли,

либо они ожидают, что в будущем ваши доходы резко упадут. В любом

случае они предполагают, что ваша стратегия перестала себя оправды-

вать. При прочих равных условиях растущая прибыль на инвестиции

при падающем Р/Е наводит на мысль, что компания берет взаймы

у будущего, чтобы оплатить настоящее.

4. Прибыль акционеров растет быстрее, чем рыночная капита-

лизация. Опять же мнение Хамела неоднозначно.

Сегодня модно рассуждать об «освобождении» богатства акцио-

неров.

Эта метафора говорит сама за себя. Предполагается, что богатство

уже есть. Его не нужно создавать, нужно только освободить. Чтобы

освободить богатство акционеров, необходимо выйти из плохого

бизнеса, выделить фирмы, у которых может быть значительно более

высокий коэффициент Р/Е, чем у родительской компании, и пере-

дать вовне непродуктивные активы. Вы приобретаете соперников и

избавляетесь от излишних расходов. Вы безжалостно истребляете

неэффективность в управлении. Короче говоря, вы исключаете те

факторы, которые уничтожают богатство. Действительно, возможно

«освободить» богатство акционеров, не создавая нового. Существует

множество компаний, которые в последнее время стабильно обеспечи-

вали здоровые результаты для акционеров, но в то же время испыты-

вали лишь небольшой (либо вообще нулевой) рост общей рыночной

стоимости. Акционеры чувствуют себя хорошо, но рыночный рост

отсутствует, новое богатство не создается. В этом случае можно

сказать, что стратегией фирмы является выбрасывание, а не умно-

жение получаемого дохода [13].

Мнение Хамела интересно в связи

огромным количеством споров,

посвященных связи стратегических и финансовых показателей,

обычно не ведущих ни к каким результатам. Его идеи явно направ-

210 Финансовый директор новой эпохи

ляют нас к многовариантным мерам, которые должны подтвердить

сильные стороны используемой стратегии. Возможно, решение

заключается в одновременном увеличении продаж и прибыли быстрее

конкурентов, в то время как коэффициент Р/Е остается ключевым

индикатором производительности в будущем. Такое заключение

заставляет задуматься об оценке производительности и поощрении

руководства.

Финансовые индикаторы проблем. Ряд показателей

финансовых

отчетах может свидетельствовать о том, что они отражают слишком

радужную картину, и должны заставить финансового директора

потребовать дальнейших объяснений. Некоторые указывают на

неэтичные действия руководства; другие — на падение финансовых

показателей. Ниже приведены лишь некоторые показатели, которые

должны привлечь внимание финансового директора.

1. Падение операционной маржи. Если операционная маржа

(текущий доход, поделенный на продажи) сокращается, это говорит

об ухудшающейся производительности.

качестве ориентира можно

использовать такое правило: если в течение года прибыль падает

на 10 % или более (скажем, с 35 до 31,5 %), это говорит о наличии

серьезных проблем в сфере предложения компанией ценности для

клиентов, возрастают расходы на производство либо опасности

подвергается конкурентоспособность компании.

2. Уменьшение потоков свободных денежных средств. Неко-

торые финансовые аналитики предпочитают отслеживать потоки

свободных денежных средств (операционные потоки за вычетом

капитальных вложений), а не выручку на акцию (они считают, что

это является более надежным показателем эффективности, потому

что им сложнее манипулировать). Рост свободных денежных потоков

говорит об успешности компании — значит, она может вовремя

выплачивать долги, реинвестировать в бизнес и выплачивать диви-

денды. И наоборот, сокращение свободных денежных потоков

говорит о растущем давлении на бизнес и надвигающихся проблемах.

В этом правиле бывают исключения — например, в случае недавних

крупных инвестиций в расширение. Однако чаще всего тенденция

Глава 5. Финансовый директор — эксперт по оценке

211

к сокращению свободных денежных потоков говорит о возможных

проблемах.

3. Повышающаяся чистая прибыль при сокращении опера-

ционных денежных потоков. Операционные денежные потоки

(которые можно грубо определить как чистый доход плюс безна-

личные расходы, например амортизация) являются другим важным

показателем, который следует отслеживать. Если они сокращаются, а

чистая прибыль возрастает, это может означать, что уровень запасов

или дебиторской задолженности увеличился. Любая из этих причин

указывает на проблемы (см. следующий пункт).

4. Дебиторская задолженность растет быстрее продаж. Деби-

торская задолженность обычно отражает ситуацию в сфере продаж

(если продажи выросли на 30 %, она должна вырасти так же). Если

продажи растут быстрее дебиторской задолженности, это говорит о

хорошей работе руководителей. В противоположном случае финан-

совый директор должен обратить внимание на такие проблемы, как

неэффективное выставление счетов и сбор средств, неудовлетворен-

ность клиентов, задерживающих оплату, потенциальные невыпла-

чиваемые долги и бизнес, покупающий клиентов за счет излишне

щедрых предложений или предоставления продуктов с правом

возврата.

Рост задолженности. Хотя нет ничего плохого в том, чтобы зани-

мать деньги, чрезмерный уровень задолженности может превратить

сбой в работе в полноценный кризис. Приемлемый уровень меня-

ется от отрасли к отрасли, однако в целом следует держать соотно-

шение долга к капиталу в пределах показателя 1:1. Если долг растет, а

свободные денежные потоки сокращаются, финансовому директору

следует этим озаботиться.

6. Повышение соотношения постоянных издержек к объему

продаж. Каждая организация должна неустанно работать над сокра-

щением доли постоянных издержек в себестоимости. Если она растет,

это указывает на падение эффективности управления, слишком

большое количество инстанций в управлении, плохое качество,

неудовлетворенность персонала (то есть высокий уровень укло-

212

Финансовый директор новой эпохи

нения от обязанностей или высокая текучесть кадров) и большое

количество неиспользованных возможностей.

Рассматривать измерение в виде

моделей, тенденций и исключений

Согласно Демингу, основной проблемой менеджеров и руководства

(в том числе финансового) является неспособность воспринимать

информацию в ее многообразии [14]. Теория многообразия находится

в центре внимания производителей мирового класса с 1950-х годов

и приводит к потрясающим результатам. Toyota, например, прекра-

тила производить продукт «в пределах допустимого», изготавливая

вместо этого «все более и более идентичные вещи», таким образом

уменьшая разнообразие и снижая вероятность ошибок [15].

любой

системе или процессе присутствуют два вида разнообразия. Первый

объясняется стандартными причинами — дефектами системы,

такими, как плохой проект, плохие условия труда, плохой контроль

и отсутствие информации, которую можно выделить и исключить.

Второй возникает в случае особых причин — однократных или чрез-

вычайных событий.

Подумайте о том, как долго вы добираетесь на работу каждое утро.

Возможно, в среднем это занимает у вас 45 минут, однако эта цифра

может изменяться на 10 минут в большую или меньшую сторону.

Такое разнообразие обычно и предсказуемо. Теперь предположим,

что однажды вы прокололи колесо, и это привело к дополнительной

сорокапятиминутной задержке. Тут особый случай. Разница между

обычными и особыми случаями указывает и на то, как к ним подхо-

дить. Чтобы предотвратить особое событие, вам необходимо выяс-

нить, почему шина была проколота, и принять меры для того, чтобы

этого больше не случалось. Исключение обычных случаев требует

повторной оценки процесса поездки на работу. Вариантами могут

служить использование автомобиля, автобуса, поезда или их соче-

тание либо изменение времени выезда.

Глава 5. Финансовый директор — эксперт по оценке

213

Использование отчетов о тенденциях

Эти принципы могут быть также применены к отчетам более высо-

кого уровня. Результаты оценки должны не только говорить о том, что

случилось в течение недели, месяца или года. Они призваны также

создавать картину производительности в течение продолжительного

периода времени (например, за трехлетний период). Часто резуль-

таты за один и несколько периодов показываются в виде тенденций

и средних величин. Тенденции указывают на направление движения

и сообщают руководителям о возможных результатах, а также о том,

необходимы ли дальнейшие действия для улучшения. Они также

создают более полную картину оценки производительности. Для

того чтобы многие стратегические решения возымели эффект, необ-

ходим год или более. Таким образом, оценка деятельности команды

на основании только одного года не дает представления о влиянии

стратегии. Также в случае смены руководства производительность

первого года может быть основана на решениях предыдущего руко-

водства.

В таблице 5.3 показано, как фактические и планируемые резуль-

таты могут быть использованы для создания живой картины произ-

водительности (их можно также представить в виде графиков). Таким

образом руководители сразу видят прогресс в движении к средне-

срочным целям. Можно заметить тенденции и определить, являются

ли прогнозы последовательными и четкими. В результате они могут

сконцентрировать свое внимание на эффективности инициатив по

проведению усовершенствований и получить больше возможностей

влиять на будущие результаты. Это позволяет осуществлять более

тщательный контроль, чем раньше, как подчеркивает финансовый

директор American Express Гари Гриттенден. Он отмечает следу-

ющее: «Как бы парадоксально это ни звучало, проще контролировать

динамический, а не статический процесс. В статическом процессе в

качестве точки отсчета используется план, тогда как в динамическом

происходят постоянное информирование и саморегуляция всех

процессов» [16].