Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

245

рованным способом и применение многофункционального подхода

к управлению ими.

Некоторые компании использовали ERM для создания матриц

управления рисками, классифицирующих операционные риски

с помощью графиков по уровням серьезности и частоте прояв-

лений. Риски также анализируются и распределяются по катего-

риям: полностью переданные (застрахованные), частично пере-

данные и непереданные (то есть такие, которые несет компания).

Такой подход использовала компания Peabody Energy, занима-

ющаяся добычей и поставками угля, стоимость которой оценива-

ется в 2,8 млрд долл. Первым его применил финансовый директор

Рик Наварр, привлекший к этому процессу аудиторский комитет.

Демонстрация полного портфеля рисков, которым подвергалась

компания, давала возможность объяснить, как с ними удалось

справиться. «Я хотел, чтобы они были уверены в том, что выяв-

лены абсолютно все риски, которым мы подвергаемся, и избраны

стратегии передачи и предотвращения рисков, которые мы считаем

нежелательными», — говорит Наварр [33].

Он опросил около 20 директоров разных уровней, чтобы выявить,

какие они видят риски, угрожающие их области деятельности.

Риски были распределены по четырем категориям: операционные,

финансовые, стратегические и технологические. Затем Наварр со

своей командой, состоящей из сотрудников казначейства, операци-

онного и ряда других отделов, рассчитал вероятность каждого из

них с точки зрения частоты проявления и серьезности, делая свои

выводы на основании данных исследований, опыта и интуиции. При

помощи компьютерной программы, разработанной специалистами

компании, команда создала матрицу рисков, присвоив им индивиду-

альные цветовые коды для обозначения статуса каждого. Красный

обозначал те, что не были переданы вовсе либо были переданы лишь

в малой степени; синий — переданные риски; зеленый — частично

переданные. Такая программа позволила команде добраться до самой

сути каждого отдельного риска и произвести его подробный анализ с

учетом положения в иерархии всех рисков, статуса передачи и пред-

246

Финансовый директор новой эпохи

отвращения, а также информации о том, кто несет ответственность

за управление этим риском.

Этот процесс должен быть динамичным. Peabody сформиро-

вала многофункциональный комитет по управлению рисками под

председательством Наварра, который ежемесячно собирается для

постоянной оценки рисков компании. «При возникновении нового

риска, например в случае приобретения компаний или участия в

совместных предприятиях, мы собираемся для оценки сопутству-

ющих рисков и вносим данные о них в систему ERM, — объясняет

Наварр, который не сомневается в положительном эффекте от этих

действий. — Это многофункциональный процесс, и для оценки

риска в него вовлечены представители всего старшего руководства.

Вместо того чтобы рассматривать частные риски, ERM дает возмож-

ность оценить и понять все риски компании — как по отдельности,

так и во взаимосвязи — и выявить такие, которые могли бы быть

упущены без использования этой системы. Затем необходимо

принять решение-® предотвращении либо принятии отдельных

рисков» [34].

ERM осуществляет переход от управления рисками в «узких

кругах» к управлению на уровне всей организации, что дает руко-

водству более верное представление о рисках и подразумевает

структурный подход. Чем более унифицирован процесс управления

рисками и чем более тесно он связан с процессом стратегического

планирования, тем более удовлетворительным и эффективным

будет видеть его финансовый директор [35]. Джеймс Лэм, основа-

тель компании eRisk, в прошлом главный специалист по рискам

компании Fidelity Investments, доказывает, что один из важнейших

элементов успешного управления рисками — правильная система

отчетности. По его мнению, идеальный ежемесячный отчет руко-

водству о рисках должен состоять не более чем из двух страниц и ос-

вещать три вопроса:

• общие потери (позволяет руководству понять операционные,

кредитные и рыночные потери компании и освещает тенденции

в отношении прибылей);

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

247

• случаи рисков (освещает последние случаи рисков, приведшие

либо не приведшие к убыткам, о которых следует знать);

• оценка руководства (оценка руководителем собственных дей-

ствий: «Что не дает мне заснуть ночью?», «О чем я должен поза-

ботиться?») [36].

По мнению Мэтта Маккенны, старшего вице-президента по

вопросам финансов компании PepsiCo, пожелания в отношении внед-

рения системы ERM в основном высказывались аудиторским коми-

тетом при совете директоров после крупной потери инвестиций.

«Одной из целей новой программы по управлению рисками является

обеспечение взаимодействия финансовых отделов

бизнес-единицами

с целью управления инвестиционными рисками после осуществления

всех проверок», — отмечает Маккенна. Вице-президент PepsiCo по

вопросам финансов Питер Томсон называет четыре важных фактора,

которые находились в центре внимания новой программы компании,

и объясняет, каким образом они анализировались.

• Выявление и определение важности рисков. Для облегчения

процесса определения важности всех рисков PepsiCo в компании

были выделены три категории таковых: во-первых, риски, несущие

опасность гибели компании, во-вторых, грозящие нанести ей

серьезный ущерб, и, в-третьих, «раздражители», или относи-

тельно малые риски, не требующие внимания старшего руко-

водства. Томсон особо отмечает необходимость следить за тем,

чтобы текущие вопросы не мешали уделять должное внимание

глобальным долгосрочным рискам: «Восприятие формирует ваш

взгляд на риски, но оно может быть рассеянным, особенно под

давлением выполнения квартальных планов по выручке».

• Установление границ рисков. Сюда входит определение того

уровня рисков, который руководство готово принять в рамках

целой компании либо в отдельных бизнес-подразделениях.

• Идентификация рисков. Главной переменой в этой области

стал сдвиг приоритетов внутреннего аудита, который в том

числе занимается теперь аудитом операций.

248

Финансовый директор новой эпохи

• Управление рисками и их предотвращение. Усилия PepsiCo

в этой области были в основном направлены на три момента. Во-

первых, совершенствование кризисного управления, что подра-

зумевает также совершенствование понимания всех бизнес-

процессов компании. Во-вторых, ориентация финансовых

структур компании на риски, что подразумевает увеличение

количества и частоты неформальных обзоров рисков. Наконец,

сконцентрированный на разработке нового подхода к управ-

лению инвестициями процесс обновления финансовых правил

компании, происходящий под руководством Маккенны [37].

Некоторые финансовые директора считают, что управление

рисками может разными путями способствовать достижению

конкурентного преимущества. Во-первых, если компания в состоя-

нии управлять ключевыми рисками в своей отрасли лучше других,

она скорее всего сможет добиться более высокого уровня прибыли

и долгое время поддерживать его. Один из примеров — удачный

способ управленйя"рисками в области разработки новых продуктов

компании Merck. При помощи тщательного моделирования рисков в

этой области компания усовершенствовала понимание своего цент-

рального источника прибыли. «Это такой риск, который мы никогда

не стали бы переводить в сферу финансовых продуктов, поскольку

от него зависит акционерная стоимость компании, — говорит Каро-

лина Дорса, вице-президент и казначей Merck. — Все, что может быть

сделано для предоставления руководству дополнительной инфор-

мации в отношении управления разработкой продуктов, должно

способствовать укреплению конкурентоспособности. Думаю,

в нашей компании так и происходит» [38].

Во-вторых, система ERM помогает генеральному и финансовому

директорам более тщательно оценить проектные риски. Понимание

общего уровня рисков компании и информация о том, сколько рисков

в совокупности она может принять, помогают выделить те инве-

стиционные проекты, которые соответствуют профилю компании

в области управления рисками. Без этих знаний директора не могут

предпринимать никаких попыток инноваций. «Отсутствие правиль-

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

249

ного управления рисками может привести к чрезмерному консер-

ватизму и невозможности эффективно размещать свой капитал в

соответствующих отраслях», — считает Ричард Осборн, главный

специалист по рискам и в прошлом финансовый директор компании

Duke Energy из Северной Каролины, которая занимается разработ-

ками и поставками природного газа и электроэнергии [39].

В-третьих, интеграция управления рисками и планирования

может помочь выявить такие проекты, которые сократят общий

уровень рисков компании и тем самым улучшат показатели деятель-

ности. Так, голландская химико-фармакологическая компания Akzo

Nobel смогла найти возможности сократить риски на своих производ-

ствах химической продукции и защитных оболочек. Одним из таких

проектов стало создание линии по производству защитных оболочек

на основе воды — эта продукция сократила опасность привлечения

компании к ответственности, повысила безопасность производства и

обеспечила более высокие прибыли. Как говорит глава отдела рисков

и страхования компании Андрее Бьярнехал, «если мы в состоянии

выявлять риски, представляющие опасность для человека и окру-

жающей среды, и держаться в первых рядах в области разработки

продуктов, то мы определенно будем иметь преимущество на совре-

менном рынке, где востребованы экологически безвредные препа-

раты» [40].

Интегрирование управления рисками в процесс

стратегического планирования

Кен Левер из компании Tomkins озвучил мнение многих финан-

совых директоров, упомянув о стрессе, вызванном смещением

приоритетов от стратегического контроля к внутреннему аудиту в ре-

зультате принятия закона Сарбейнса-Оксли. Он поясняет это так.

Все, что делает закон Сарбейнса-Оксли, — это принуждение к ве-

дению огромного количества подробной документации для подде-

ржки систем контроля и постоянному их тестированию. Это доба-

вило немало работы в плане приращения прибыли. Честно говоря,

250

Финансовый директор новой эпохи

в некоторых областях закон выявил лишь малые недостатки, которые

следовало бы отметить, и мне кажется, он не затрагивает настоящей

проблемы. Я думаю, что 90

критических потерь в бизнесе проис-

ходит по причине стратегических ошибок, а не из-за проблем с систе-

мами контроля. Я был бы очень удивлен, если бы какой-то недостаток

в любой из наших систем контроля вызвал значительную финансовую

ошибку, тогда как крупная стратегическая ошибка может стоить

компании и ее акционерам десятков миллионов долларов. Я считаю,

что проблема с этим законом в том, что он не затрагивает действи-

тельно важных вопросов, связанных

рисками.

результате закончим

огромным количеством документации и такими режимами проверок,

которые обеспечат аудиторам и Комиссии по ценным бумагам и

биржам возможность прийти и удостовериться, что мы все делаем

правильно. Но если это хоть как-то сможет способствовать развитию

бизнеса в Америке, я буду очень удивлен. Мне кажется, что это просто

упражнение по переносу прибылей от акционеров к бухгалтерам

и юристам [41].

Предотвращение крупных стратегических ошибок — серь-

езный вопрос. Психологи доказали, что у большинства руководи-

телей наблюдается тенденция к чрезмерной уверенности в своих

прогнозах и что они полагают, будто осуществляют больший конт-

роль, чем на самом деле. Осознание этого факта заставило ряд

компаний стремиться к более плотной интеграции между управ-

лением рисками и стратегическим планированием. Некоторые

осуществили явные изменения в этой сфере. Так, Duke Energy

перевела функцию стратегического планирования в компетенцию

отдела по управлению рисками. «Мы обязаны установить, имеются

ли у нашей компании возможности для достижения наиболее

оправданного с точки зрения рисков уровня прибыли для наших

инвесторов, — говорит Ричард Осборн. — Другие компании,

включая Akzo Nobel и Aventis, связывают планирование и управ-

ление рисками менее формальными способами, но при этом

преследуют ту же цель — использовать управление рисками для

повышения стоимости компании» [42].

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

251

Некоторые финансовые директора и менеджеры по рискам

проводят время за созданием перечней рисков, с которыми следует

разобраться. Но риски не поддаются четкой классификации и учету.

Другая проблема заключается в том, что анализ рисков обычно подра-

зумевает установление «порога» для возможных действий. Руководи-

тели не настолько готовы классифицировать риски — например, риск

«потери доли рынка» может подразумевать много различных событий.

Разделение рисков на категории также приводит к отсутствию каких-

либо шагов, так как крупный риск подразделяется на более мелкие

составляющие, расположенные ниже установленного «порога».

Постепенно осознается тот факт, что самыми эффективными

системами контроля являются те, которые предотвращают принятие

ошибочных решений. Поэтому многие организации начинают более

активно использовать методы стратегического контроля для привле-

чения менеджеров к ответственности за качество их работы. Это

означает согласование с ними стратегических целей и последующее

их вовлечение в непрерывный процесс планирования и действий,

направленных на достижение планов.

Руководители групп играют важную роль в разработке стратегий

и систем контроля для их поддержания. Так, они определяют направ-

ления и основные принципы развития стратегий и принятия решений,

после чего возлагают на менеджеров бизнес-подразделений ответ-

ственность за оправдание ключевых прогнозов и рисков. Процесс

начинается с ознакомления подразделений с четкими инструкциями

и ожиданиями (но не целями), которые позволяют им определить

собственные цели и планы в соответствии с задачами группы. Функ-

циями корпоративного центра является мотивация и поддержка, а

не управление и контроль. Это позволяет подразделениям решать

все неожиданные вопросы, в частности, связанные с клиентами, и

корректировать планы и прогнозы с учетом текущей ситуации. Эта

система очень действенна, поскольку она позволяет организации

реагировать быстро и эффективно. Она также способствует свое-

временному раскрытию информации, что является основным требо-

ванием закона Сарбейнса-Оксли.

252

Финансовый директор новой эпохи

Некоторые компании использовали сценарное планирование не

для того, чтобы предсказывать будущее, а для того, чтобы быть в

состоянии быстро реагировать в случае развития событий по тому

или иному сценарию. Говорят, что в компании Royal Dutch/Shell были

предусмотрены планы на случай возможного бума цен на нефть

1973 года и краха Советской империи в 1989 году. Ари де Жюс, испол-

нительный директор Shell, утверждает, что «сценарии играют роль

фильтра тревожных сигналов», помогая руководству верно реаги-

ровать на значимые внешние события [43]. Такой подход позволяет

делать выводы из различных вариантов будущих событий, которые

в противном случае могли бы оставаться незамеченными. Однако

существует опасность преувеличения отдаленных рисков и неоправ-

данного использования высокозатратных программ для защиты от

непредвиденных обстоятельств.

Обеспечивать открытый подход

к неопределенностям

Профессор Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии

2002 года по экономике, стал первым исследователем процесса

принятия решений [44]. Он пришел к выводу, что люди постоянно

совершают действия, которые невозможно предсказать с помощью

экономической теории, основанной на оптимизации личной выгоды.

В действительности индивидуальные решения бывают абсолютно

иррациональны даже при наличии неплохих исходных данных.

«Многие из тех, кто изучает данный вопрос, выделяют две системы,

обладающие совершенно разным набором характеристик, — пояс-

няет Канеман. — Вы можете назвать их интуитивной и доказа-

тельной, хотя некоторые исследователи обозначают их как система

№ 1 и система № 2».

Казалось бы, лица, ответственные за принятие решений на высшем

уровне, особенно если они знакомы с теорией принятия решений

(обычно использующей дерево решений и сопутствующие веро-

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

253

ятностные допущения), должны постоянно использовать систему

№ 2, но Канеман утверждает, что это не так. Он полагает, что люди,

принимающие решения, не любят заниматься анализом, поскольку

он основан на идее, что принятие решений есть выбор между вари-

антами ставок в азартной игре. Канеман отмечает: «Руководитель

видит себя капитаном корабля в бушующем море. Риск представ-

ляет для него опасность, но он в состоянии с ней бороться и контро-

лировать ее. А принцип азартной игры предполагает потерю конт-

роля в определенный момент, что абсолютно неприемлемо для лиц,

принимающих решения. Поэтому они отвергают и анализ решений».

Вместо этого «начинают преобладать эмоции... учитывается то, что,

может быть, произойдет, а не то, что может произойти с опреде-

ленной вероятностью. Чем больше присутствует эмоций, тем менее

здравомыслящим становится человек». Другими словами, страх

перед самым неблагоприятным вариантом развития событий пере-

вешивает оценку вероятностей.

Как ни странно, коллективные решения часто бывают более экстре-

мальными, чем индивидуальные. Это доказывают исследования

действий жюри — отдельные лица подавляют собственное мнение в

угоду преобладающему мнению группы.

контексте бизнеса группы

склонны принимать более оптимистичные решения, связанные с

высоким уровнем риска. Более того, оценка такого риска искажается

финансовыми стимулами. Канеман считает, что организации нужда-

ются в механизмах проверки схем принятия решений как индиви-

дуальных, так и коллективных. В большинстве компаний не учатся

на собственных ошибках и даже не отслеживают своих решений с

момента их принятия до итогового результата. «Они ничуть не озабо-

чены вопросом, что сделано не так, — говорит Канеман. — И это не

случайно — они попросту не желают этого знать».

Исследование Канемана подтверждает известную большинству

руководителей истину: на самом деле принимаемые решения более

субъективны и иррациональны, чем нам хочется думать. В некоторых

организациях эта иррациональность усугубляется дисфункциональ-

ными стимулами и поведением.

ряде компаний действительно присут-

254

Финансовый директор новой эпохи

ствует практика замалчивания неопределенностей, причем иногда это

делается неосознанно, но в остальных случаях — вполне умышленно.

Причем это тщательно скрывается и не поддается обнаружению.

Многие руководители, например, считают, что умение «продать» идею

проекта является важным навыком, который они культивируют до тех

пор, пока не начнется искажение истины. Другая проблема в том, что

некоторые менеджеры готовы на все, лишь бы избежать ответствен-

ности за риски, с трудом поддающиеся оценке. Существует искушение

проигнорировать их, а не рассматривать открыто.

Что же мы можем сделать для того, чтобы заставить компании более

реалистично оценивать будущее и быть более открытыми и честными

в отношении рисков и неопределенностей? Британский эксперт по

управлению рисками Мэтью Литч предлагает некоторые решения.

Нравственная позиция руководства. Руководство должно занимать

твердую этическую позицию в отношении ошибочности замалчивания

неопределенностей. «Конфиденциальная» презентация, скрывающая

неопределенностигявляется не подтверждением требуемых социальных

навыков, а ложью, которая требует наказания», — отмечает он.

Вмешательство на ранней стадии. Большинство бизнес-проектов

и сложных планов упоминают риски, но часто лишь в приложениях

к основной презентации. Литч считает, что проблема в том, что это

упоминание запаздывает. «К моменту подготовки заключительной

части документа мы уже убедили себя в правильности наших идей

и подхода. Мы, скорее всего, отстаивали эти идеи в ходе многих

встреч, и поэтому считаем одобрение проекта личным успехом».

Он рекомендует руководителям использовать такие подходы, при

которых неопределенности идентифицируются на ранней стадии,

до момента возникновения у автора проекта личной заинтересован-

ности. Риски следует учитывать в процессе разработки идей, а не

только в процессе их оценки.

Использование методов, не позволяющих «замалчивать»

риски. По мнению Литча, следует использовать такие методы управ-

ления рисками, которые минимизируют количество возможностей

для недобросовестной оценки. Он дает несколько рекомендаций