Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений

275

однако, строго следят за четкой постановкой задач, создавая планы

и различные сценарии, и обеспечивают возможности реагирования на

наиболее вероятные из них. Они строят планы, которые тем не менее

всегда подвергаются проверке и пересмотру. Легко представить неже-

лание или скорее неспособность военных ответить

на вопрос:

следовали

ли они какому-либо плану в недавних сражениях. Солдатам на поле

боя предоставляется максимальная свобода действий и право самим

принимать решения (в том числе о привлечении дополнительных сил,

например, воздушных), однако в рамках четко определенных правил

применения оружия и при соблюдении «генеральной линии» коман-

дования. Обучение каждого человека в отдельности, высокий уровень

мотивации и свободные потоки информации также крайне важны для

успешной работы этой модели, так как способствуют максимальной

чувствительности системы четко определенных задач и стратегий.

Перенос этих принципов в более привычную область управления

деятельностью не означает отказа от использования функций этой

системы, но, если мы хотим добиться других результатов, эти функции

также должны работать по-иному. Конечно, мы будем продолжать

ставить цели и задачи, при этом достойно вознаграждая работников.

Мы по-прежнему станем планировать и делать прогнозы, а также

оценивать эффективность нашей работы для того, чтобы принять

соответствующие меры, когда (не если, а когда!) результат будет

отличаться от прогнозируемого. Мы не перестанем выбирать между

различными вариантами использования ресурсов и добиваться коор-

динации и соблюдения общих правил в работе всех подразделений.

Но наша цель

—

добиться большего успеха

борьбе за клиента

ак-

ционерные фонды. Если мы чувствуем, что для этого нам следует более

внимательно реагировать на ситуацию и действия конкурентов, мы

должны выполнять все это по-другому, придерживаясь более гибких

рамок. Мы должны создать адаптивную систему [5].

Начало процесса в компании American Express

Программой преобразований в American Express руководил

финансовый директор группы Гари Гриттенден, который быстро

подключил к этому процессу многих своих коллег — руководителей

высшего звена.

276

Финансовый директор новой эпохи

Процесс начался в 2000 году, когда я только пришел в компанию.

Мы собрали всех ключевых финансовых менеджеров и стали вместе

решать, что мы можем сделать для повышения эффективности и

пользы финансовых отделов компании. Это происходило еще до

трагедии 11 сентября, и самым мощным двигателем перемен было

объединение усилий в направлении осуществления конкретных

сделок и отчетности по ним, в отличие от планирования на будущее.

Я часто использую сравнение с аварией — конечно, важно выяснить

причину, отчитаться и наказать виновных, но намного важнее предви-

деть возможность аварии, чтобы принять меры и избежать

ее. Я

всегда

видел роль финансового работника в том, чтобы смотреть в будущее,

а не в прошлое. Одним из итогов той первой встречи наших финан-

совых менеджеров в 2000 году стало решение о необходимости изме-

нить этот баланс с тем, чтобы больше людей могло оказывать влияние

на выбор направления наших действий. Таким образом наша работа

стала бы намного полезнее для коллег.

Конечно, анализ прошлых ситуаций также важен, но вы сможете

действительно привести пользу вашей организации только

тогда,

когда

начнете смотреть в будущее и влиять на грядущие события.

отделах

финансов сосредоточено немало важнейшей информации, вероятно,

больше, чем в любых других. Мы обладаем всеми данными относи-

тельно прибыльности продуктов, данными бухгалтерского учета и

информацией о налоговых стратегиях компании. Никто, кроме нас, не

сможет анализировать и применять эту информацию таким образом,

чтобы это помогало руководству компании принимать альтернативные

решения. Например, мы можем сообщить нашим коллегам из других

отделов, что «вот таким будет результат, а вот некоторые альтерна-

тивные стратегии реагирования на такой вероятный результат». Наша

работа в основном заключается в прогнозировании того, что может

произойти в будущем,

также в структурировании возможных сцена-

риев, и это должно быть сделано своевременно, с тем, чтобы наши

коллеги успевали принимать верные решения и продвигать бизнес.

У нас было четкое направление, а также ряд основных задач.

Однако я не назвал бы это глобальным подходом. Встреча, которую

мы провели в 2000 году, стала лишь первым шагом на пути перемен.

Нашей основной целью было преобразование финансовой органи-

зации, однако когда мы вновь собрались в 2004 году, все отметили,

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений

277

что сама ситуация уже серьезно изменилась. Вместо вопроса «Как

нам преобразовать финансовые отделы?» мы задались вопросом «Как

способствовать продвижению бизнеса?» Таким образом мы действи-

тельно преодолели (однако еще

не

полностью) этап изменения привыч-

ного распределения ролей и привлечения максимального большого

числа сотрудников к активной работе «по профилю» компании, при

сокращении «бэк-офиса», занимающегося поддержкой и отчетностью

(хотя эти функции несомненно важны и должны качественно выпол-

няться). На нашей встрече присутствовали 70 ведущих финансовых

менеджеров компании при общем количестве сотрудников финан-

совой поддержки около 6000, и мы приняли ряд важных решений.

Одним из них стало решение о переводе большого количества работ-

ников из бэк-офиса в другие отделы. При этом мы должны были

компенсировать сокращение соответствующих отделов поддержки

путем улучшения эффективности их работы. В течение нескольких

лет нам удалось сократить отделы финансовой поддержки приблизи-

тельно на 1000 человек, а расходы — на 100 млн долл. в абсолютных

показателях. После этого мы получили возможность использовать

небольшую часть этой суммы для дальнейших преобразований. Таким

образом, этот переход стал для нас действительно ключевым.

Думаю, что самой ощутимой переменой было то, что мы стали

намного более «легкой» и гибкой организацией. Раньше мы использо-

вали традиционные принципы и процессы планирования.

сентябре-

октябре составлялся план, который проходил несколько этапов согла-

сования к концу года, когда уже часто устаревал. Затем мы готовили

следующий прогноз через несколько месяцев. Теперь же мы перешли

к намного более гибкой модели. Хотя мы все же используем годовые

планы, но занимаемся лишь обновлением текущих прогнозов. Наш

основной инструмент управления — скользящий двенадцатиме-

сячный прогноз. Каждый месяц

мы

анализируем риски

возможности,

присущие очередному прогнозу. Мы также оцениваем все наши неза-

щищенные позиции и решаем, принять ли соответствующие риски

или приостановить наши действия в данном направлении.

процессе

этого мы также принимаем инвестиционные решения. Если в какой-

то момент у нас имеется больше средств, чем мы предполагали, мы

можем принять решение инвестировать в большем объеме. Если же

их меньше, мы, соответственно, сокращаем инвестиции. Я считаю,

278 Финансовый директор новой эпохи

что такая гибкая модель планирования довольно уникальна. Многие

лишь говорят о преимуществах гибких подходов, тогда как мы в дей-

ствительности их практикуем под руководством сильных финансовых

лидеров и при участии талантливых сотрудников в подразделениях,

с которыми сотрудничаем [6].

Обеспечивать поддержку со стороны

авторитетных людей

Финансовый директор и коллективы финансовых отделов нужда-

ются в поддержке ключевых руководителей и менеджеров, особенно

тех, которые пользуются уважением коллег. И вы можете доказать

им все преимущества преобразований. Например, в отличие от

большинства программ изменения систем управления, требующих

дополнительных затрат времени и ресурсов, перемены в работе

финансовых отделов подразумевают как сами изменения в способах

осуществления'определенных действий, так и отказ от некоторых

действий вообще. Предполагается, кроме того, сокращение бумажной

работы, количества отчетов и заседаний, уровня бюрократии в целом

и, наконец, потраченного времени. Эти доводы находят живой отклик

у работников, занимающихся операциями, — они в состоянии мгно-

венно оценить все преимущества таких изменений.

Джон Уилтон рассказывает, как ему удалось убедить ключевых

руководителей World Bank в необходимости преобразований.

Я начал с формирования команды по реформированию в рамках

отдела бюджетирования. Затем эта команда подготовила план преоб-

разований, основанный на одном из внутренних опросов. После

этого мы занялись активным обсуждением и разъяснением резуль-

татов этого опроса в нашей компании, а затем разработали новый

принцип управления бюджетом. Я провел множество презентаций

и лично встретился с ключевыми менеджерами. В итоге наши планы

получили солидную поддержку во всем банке. Далее мы разработали

ряд начальных предложений по их осуществлению. В проекты были

вовлечены сотрудники многих отделов, которые вошли в различные

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений

279

рабочие группы — всего участвовало более 100 человек. С тех пор мы

поддерживаем постоянный диалог с советом директоров и руководи-

телями высшего звена [7].

Кен Левер считает, что необходимо учитывать один из основных

принципов — процесс пойдет быстрее при наличии поддержки гене-

рального директора.

Еще одним уроком для нас стало понимание необходимости инфор-

мирования ключевых людей в компании о планах преобразований и в

особенности о связанныхс ними преимуществах. Думаю, мы правильно

поступили, предварительно продумав новую схему компенсаций,

поскольку готовый проект помогает завоевать внимание людей. Также

необходимо доказать свою позицию в отношении проектов преобразо-

ваний руководителям высшего звена, которые впоследствии возьмут

на себя ответственность за такие проекты — в противном случае вы

окажетесь в ситуации «они против нас», когда менеджеры финан-

совой сферы будут конфликтовать с генеральным руководством. Мы

не хотели бы такого отношения, когда считается, что руководство

действует в интересах головного офиса, а не всех сотрудников. Мы

искренне верим, что финансовые менеджеры должны быть коллегами,

а не шпионами, каковыми их считали раньше [8].

Гари Гриттенден также сделал вывод, что при поддержке коллег

можно добиться гораздо большего.

Даже когда люди не несут прямой ответственности за проект, они

часто считают, что им все равно полагается «доля успеха», и хотят

принимать участие. Ни один из наших проектов не был осуществлен

изолированно от коллектива. Все планы строились и осуществля-

лись при участии ведущих менеджеров компании. Мы согласовы-

вали с ними все этапы, всегда прислушивались к их мнению, и даже

если мы предпринимали шаги, с которыми они не соглашались, по

крайней мере они знали, что мы делаем и почему. Не буду хвастать,

мы не имели стопроцентной поддержки по всем нашим проектам,

но достигли хорошего уровня взаимопонимания, а это необходимое

условие успешного осуществления преобразований. Таким образом,

280

Финансовый директор новой эпохи

я могу назвать в качестве двух основных принципов демонстрацию

явных преимуществ грядущих изменений и постоянное и эффек-

тивное информирование ключевых менеджеров [9].

Вовлекать в процесс преобразований

персонал, работающий в операционной

сфере

Если мы что и осознали за последние 10-15 лет, так это неэффек-

тивность серьезных преобразований, которые спускаются сверху.

Руководители должны сначала понять собственную компанию. Что

будет наиболее правильным? Как лучше осуществить изменения?

Мой опыт в качестве тренера по вопросам управления подсказы-

вает, что перемены следует начинать изнутри и люди, которых это

касается, должны принимать в них участие. Многие очень удачные

идеи преобразований уже пришли в головы работников, их лишь

необходимо реализовать. Но для использования знаний и энергии

коллективу нужно кое-что еще, а именно — видение сути. Пара

свежих идей могут послужить катализатором реального прогресса

и последовательных преобразований.

Когда финансового директора компании Tomkins Кена Левера

спросили, вовлекал ли он все коллективы (около 100) различных

подразделений своей компании в этот процесс, он ответил так.

На самом деле нет. На уровне высшего руководства координацию

я осуществлял сам — на собраниях директоров, ежегодных финан-

совых конференциях и ежеквартальных встречах-обзорах. Я также

встречался с отдельными управленческими командами. Это, если

угодно, происходило на уровне информирования «избранных». Но

самым сложным было добиться того, чтобы каждое подразделение

следовало нашим инструкциям. Всегда будут люди, откликающиеся

на такие процессы просто потому, что они этого хотят, но найдутся и

другие, которые станут толкать вас назад и говорить, что они не пони-

мают, почему должны это делать. Однако постепенно мы перешли к со-

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений

281

гласованным действиям. На самом деле мы не конфликтовали с теми,

кто категорически не хотел принимать участие в наших проектах,

объясняя это тем, что они противоречат корпоративной культуре.

Ведь люди делают что-то лишь тогда, когда видят в этом смысл. Думаю,

все быстро поняли: нашей задачей является упрощение информаци-

онной системы, что в конечном счете должно принести пользу всей

компании [10].

Преобразования в LaSalle Bank, шестом по величине ипотечном

банке США, являются хорошим примером подключения бизнес-

менеджеров. Финансовый директор Том Голдстайн начал с того,

что он называл «кругом перемен» — прислушался к работникам и

собрал их мнения о текущем положении дел и о том, что можно было

бы изменить. Скоро стало ясно, что сотрудники банка перегружены,

существует немало случаев дублирования обязанностей и неадек-

ватной работы систем.

Затем, вместо того, чтобы нанять новых сотрудников и приобрести

новые системы, как предлагали сделать многие, Голдстайн попытался

найти иное решение. Он понял, что финансовые службы использо-

вали шесть различных систем и состояли из шести различных групп.

Он объединил эти группы и поручил им устранить проблему дубли-

рования обязанностей. «Мы дали им небольшой бюджет и очень

скоро увидели результат — теперь мы можем использовать все шесть

наших систем в одном браузере, переходя из одной в другую, так как

все они полностью синхронизированы».

Другим успешным проектом стало внедрение методов команд-

ной работы. Различные группы научились работать вместе, что

способствовало повышению эффективности и качества, особенно

в системе, где обязанности каждого сотрудника были четко опре-

делены. Это вызвало у людей сознание собственной значимости.

Кроме того, компания стала менее централизованной. В результате

ее финансовые отделы сегодня обладают комбинированной струк-

турой. При этом операционные системы, например, остались цент-

рализованными, тогда как «вопросы более аналитического харак-

тера» перестали быть таковыми [11].

282 Финансовый директор новой эпохи

Отказываться от излишней сложности

Разработка новых процессов и систем — дело хорошее, но сможет

ли компания без потерь продвинуться с того уровня, на котором

она сегодня находится, в том направлении, куда проектные команды

пытаются ее направить? Какой уровень IT-поддержки потребуется

и когда она будет предоставлена? Насколько реальны сроки? Пред-

ставление проектов вовлеченным в них людям поможет понять,

насколько они целесообразны и можно ли их осуществить в запла-

нированные сроки. Это основной способ проверки реалистичности

проектов, которую следует периодически осуществлять.

Вот золотое правило — упрощать жизнь и для финансовых служб,

и для их коллег из других отделов. Марко Богоевски отмечает следу-

ющее.

Сейчас очень мало различий между отчетами, которые получает

совет директоре®», и фактическими документами, используемыми

для управления на местах. Совет директоров получает немного более

сжатую версию, но фактически это те же отчеты. То есть для их обра-

ботки и подготовки требуется очень немного времени. Мы также отка-

зались от использования стандартных шаблонов — каждое подраз-

деление использует удобный для него вариант отчета. Мы задались

вопросом: почему все отделы должны следовать одному и тому же

правилу в отношении подготовки отчетов? В этом нет смысла. Следует

использовать наиболее оптимальные варианты в управлении деятель-

ностью различных отделов. Таким образом, мы фактически упразд-

нили большую часть работы и, как нам представляется, усовершен-

ствовали процессы принятия решений. Мы также стремимся перейти

к более простой корпоративной модели. Сокращается объем работы,

осуществляемой в головном офисе, что позволяет выделять все

большее количество ресурсов для работы на местах. В самих подраз-

делениях акцент также делается на принципах простоты, включая,

например, движение в сторону рационализации продуктов [12].

Кен Левер использует принцип экономической добавленной стои-

мости (EVA — economic value added) в целях максимального упро-

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений 283

щения сложных идей: «Мы адаптировали идеи, чтобы они нам подхо-

дили, особо не заботясь о сохранении их академической чистоты.

Для нас главное, чтобы идеи были направлены в правильное русло

и способствовали правильным действиям. Наш термин для выра-

жения сути EVA — «прибыль для премиальных». Разница в том, что

наши менеджеры в состоянии понять этот термин, тогда как «эконо-

мическая добавленная стоимость» может представляться слишком

сложным понятием, поскольку он охватывает слишком много

элементов, таких, как капитализация обучения и т. д. Мы не хотели

бы усложнять этот вопрос» [13].

Гари Гриттенден также приводит ряд убедительных доводов

в пользу простоты: «Во-первых, если вы не осуществляете излишне

детального планирования, вам не приходится заниматься излишне

детальной отчетностью! Мы поняли, что чрезмерная детализация

вовсе не способствует качеству плана или прогноза. На самом деле

я бы даже сказал, что малое количество подробностей способствует

точности. Во-вторых, я советую сократить количество передаваемых

заданий в системах. Каждое такое перепоручение увеличивает веро-

ятность проблем в сфере контроля, поэтому стоит автоматизировать

системы, что позволит дополнительно усовершенствовать системы

контроля» [14].

Демонстрировать предварительные

результаты

Демонстрация предварительных результатов важна для убеж-

дения противников перемен. Всегда найдутся люди, ожидающие

первых признаков провала, так что лучше всего предъявить им

убедительные доказательства успеха. Предварительные достижения

должны обладать тремя характеристиками: они должны быть видны

(чтобы люди смогли сами убедиться в их наличии), однозначны и

иметь явное отношение к процессу преобразований. Приведем

несколько примеров таких предварительных достижений.

284

Финансовый директор новой эпохи

• Увеличение количества времени, уделяемого полезной работе.

Сокращая количество деталей и упрощая процессы, вы позво-

ляете менеджерам концентрироваться на управлении делами,

а не цифрами.

• Сокращение затрат на подготовку непроизводственных (и часто

неактуальных) управленческих отчетов

осуществление нестра-

тегических проектов. Затраты на подготовку отчетов могут быть

намного выше, чем представляется менеджерам.

• Отказ от нефункциональных действий. Реформы должны

привести к прекращению «игр» — в отсутствие требований по

соблюдению жестких планов у сотрудников не будет причин

играть в игры с цифрами.

• Более быстрое и качественное принятие решений на основании

более качественной управленческой информации. Компании,

предоставляющие работникам на местах оперативную инфор-

мацию, имеют больше возможностей для быстрого реагиро-

вания и уЁеличения прибыли.

В World Bank краткосрочные результаты включали в себя дости-

жение более четкого и определенного стратегического регулирования

и высвобождение ресурсов, сокращение объема микроменеджмента,

повышение уровня доверия, более прозрачные отношения с руко-

водством, более ясную связь между стратегическими и ресурсными

решениями, большее внимание полезным действиям и усовершен-

ствование схем распределения ответственности. На корпоративном

уровне достижения включали в себя более эффективное исполь-

зование ресурсов банка в соответствии со стоящими перед ним

задачами, более четкое направление деятельности и понимание

ресурсных возможностей (среднесрочные результаты), развитие

стратегического подхода к планированию и мониторингу, усовер-

шенствование систем отчетности подразделений о фактической

работе, а также расширение сфер деятельности банка, что позволило

ему укрепить свои позиции в отношении государственных проектов.

Финансовому директору остается лишь пожинать благотворные

плоды преобразований.