Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. (ред.) Экономика и управление предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

Экономика и управление предприятием

Руководитель (генеральный директор)

Заместитель директора по производству

Начальник цеха 1

Начальник цеха N

Мастер 1

Мастер N

Мастер 1

Мастер N

Обратная связь

Рис. 7. Линейная организационная структура предприятия

Между руководителем и исполнителем отсутствуют проме-

жуточные звенья. Формируется жесткая иерархия руководителей

(мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Такая

структура используется малыми и средними предприятиями, осу-

ществляющими несложное производство.

Достоинства: единство и четкость распорядительства, лич-

ная ответственность, стимулирование компетентности.

Недостатки: высокие требования к компетенции руководи-

теля, увеличенное время прохождения информации, отсутствие

коллегиальности в принятии решений, невысокая эффективность

реализации принятых решений, исполнители вынуждены зани-

маться дополнительной работой по учету и контролю.

Линейно-штабная организационная структура предпола-

гает наличие штабных специалистов для подготовки решений и до-

кументов для линейного руководителя (рис. 8).

Руководитель (главный управляющий)

Исполнительное

подразделение 1

Исполнительное

подразделение N

Юридическая

служба

Группа сетевого

планирования

Специальное функциональное

подразделение N

Рис. 8. Линейно-штабная организационная структура фирмы

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

Работники аппарата обладают консультативными, контроль-

ными и иными полномочиями. Такая структура используется на

средних по размерам предприятиях.

Достоинства: повышается компетентность принимаемых

руководителем решений, исключается дублирование управленче-

ских функций.

Недостатки в основном те же, что и для линейной организа-

ционной структуры.

Линейно-функциональная организационная структура

предполагает разграничение ролей линейных и функциональных

руководителей (рис. 9).

Главный инженер

Руководитель (президент компании)

Главный экономист

Начальник

отдела кадров

Начальник цеха 1 Начальник цеха N

Обратная связь

Рис. 9. Линейно-функциональная организационная структура

Так, функциональные службы готовят решения для линей-

ных руководителей. Чем крупнее предприятие, чем более сложной

деятельностью оно занимается, тем более разветвленным аппара-

том оно должно располагать.

Достоинства: расширение возможности принятия компе-

тентных решений, сокращение времени на решение технологиче-

ских вопросов производства.

Недостатки: трудности взаимоотношений функциональных

и линейных руководителей.

Дивизиональная организационная структура предполага-

ет значительную степень самостоятельности структурных подраз-

делений за результаты своей деятельности (рис. 10).

Подобное управление свойственно крупным предприятием,

состоящим из множества самостоятельных подразделений (отделе-

Экономика и управление предприятием

ний). Это – обособленная группа предприятий, деятельность кото-

рых подчинена достижению целей организации. Во главе дивизио-

нальной структуры управления корпорацией находятся штаб-квар-

тира и офис главного руководителя, которые выполняют функцию

стратегического центра. Данная структура может быть построена

в четырех вариантах.

Совет директоров корпорации

Центральное подразделение корпорации

Отделение

по региону А

Отделение

по региону Б

Отделение

по региону N

Отделение

по продукту А

Отделение

по продукту Б

Отделение

по продукту N

Рис. 10. Дивизиональная организационная структура

Территориальный вариант предполагает, что подразделение

специализируется на производстве продукции для нужд данного

региона.

Продуктовый вариант основан на роли каждого подразделе-

ния, входящего в дивизион и сосредоточенного на выпуске какого-

то одного вида продукции для всей территории и групп потреби-

телей.

Рыночный вариант ориентирован на производство продукции

(услуг) для определенной группы потребителей.

Инновационный вариант предполагает формирование специ-

альных центров занимающихся инновациями.

Достоинства: повышение самостоятельности и ответствен-

ности дивизионов в вопросах максимизации прибыли и завоеваний

позиций на рынке.

Недостатки: рост численности управленческого аппарата,

возможность появления конфликтов в связи с централизованным

распределением ресурсов.

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

Дальнейшее развитие дивизиональные структуры получили

в сетевых организациях. Взаимодействие происходит с учетом ко-

ординационных полномочий на основе объединения предприятий,

связанных между собой технологически и экономически. Послед-

ние заинтересованы в сотрудничестве, при этом отношения зада-

ются на долгосрочных контрактах. Зачастую отсутствует общая

собственность. Примеры сетевых организаций: временный коллек-

тив, связанный с реализацией крупного проекта, ассоциация малых

предприятий, стратегические союзы.

Проектная организационная структура. В ее основе лежит

проект, т.е. виды деятельности, нацеленные на решение какой-то

разовой задачи. Она позволяет собрать квалифицированных со-

трудников для осуществления сложного проекта. Достоинства

структуры – высокая специализация, целевая ориентированность.

Матричная организационная структура предполагает соз-

дание временных групп в рамках действующих подразделений.

В рамках данной структуры руководитель проекта обладает значи-

тельными полномочиями. Достоинства: позволяет находить ре-

шение сложных проблем, имеется возможность оперативно манев-

рировать ресурсами. Основной недостаток – сложность построе-

ния и двойное подчинение исполнителей.

Программно-целевая организационная структура преду-

сматривает проведение департаментализации по крупным страте-

гическим целям. Достоинства: обеспечивается эффективное взаи-

модействие подразделений связанных с инновационным процессом.

Фрагментарная организационная структура включает са-

мостоятельные целевые группы, координируемые на уровне пред-

приятия специальными комитетами (комиссиями). Такая структура

способствует повышению гибкости организации, улучшению коор-

динации деятельности.

Критериями эффективности организационной структуры

управления выступают следующие показатели: оптимальное число

ступеней управления; оперативность управления, которая заключа-

ется возможности быстрого реагирования на изменившиеся усло-

вия; распределение обязанностей, прав и ответственности по уров-

ням управления и должностным лицам с тем, чтобы обеспечить

компетентность и оперативность управления. Экономичность орга-

низационной структуры управления определяют путем оценки за-

трат на менеджмент и полученного экономического результата

предприятия.

Экономика и управление предприятием

Успех предприятия зависит от трех основных факторов: вы-

бранной стратегии, организационной структуры и удовлетвори-

тельности (адекватности) функционирования последней. Поэтому

при выборе варианта организации деятельности предприятия, по

сути, решается задача проектирования при заданных целях и вы-

бранной стратегии организационной структуры, способной обеспе-

чить максимальные возможности для достижения общей цели дея-

тельности предприятия.

При наличии множества целей практическое решение задачи

создания организационной структуры затруднено. Если, например,

в качестве цели выбрать получение максимальной прибыли от

реализации товаров и услуг, то ее достижение может быть весьма

отдаленной перспективой (тем более для вновь организованного

предприятия), хотя оценку качества организационной структуры

необходимо получить одномоментно. Сделать это не представля-

ется возможным, поскольку конечный результат отодвинут на не-

определенное время.

На этапе проектирования новой или реорганизации дейст-

вующей структуры предприятия целесообразно использовать кри-

терии второго порядка, которые можно разбить на четыре группы.

Критерии первой группы – критерии статистической эффек-

тивности (показатели эффективности производства). Организаци-

онная структура при этом рассматривается в условиях относитель-

но стабильного спроса со стороны постоянного круга потребите-

лей продукции. Удобство применения данного критерия заключа-

ется в возможности использования количественных методов

анализа и оптимизации организационной структуры. Недостаток –

косвенное стимулирование создания громоздкого аппарата управ-

ления.

Критерии второй группы характеризуют организационную

структуру с позиции маневренности производства. Они определя-

ют способность предприятия быстро и эффективно менять пара-

метры производства в рамках выбранного направления деятельно-

сти в условиях изменения спроса или действий конкурентов.

Критерии третьей группы позволяют судить о гибкости

в решении вопросов стратегии и способности предприятия реаги-

ровать на изменения характера, а не объема деятельности. Сфера

их применения – области предпринимательской деятельности, где

происходит быстрое устаревание изделий, изменение технологии,

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

появляются новые возможности, связанные с выходом на между-

народные рынки.

Гибкость организационной стратегии зависит от рациональ-

ного механизма получения информации о внешней обстановке;

эффективной связи между подсистемами управления и производст-

ва, объективной оценки вариантов новых решений; степени гармо-

низации интересов всех уровней управления, а также рационально-

сти распределения сил и средств между новыми направлениями

деятельности и развитием существующих.

Критерии четвертой группы – критерии динамичности

структуры, позволяющие оценивать способность предприятия из-

менять свои организационные формы, приспосабливать организа-

ционную структуру к существующим условиям. Наиболее дина-

мичными являются организационные структуры, в которых в мак-

симальной степени децентрализовано принятие решений по прин-

ципу «каждому исполнителю предоставлено право самостоятельно

организовывать свою деятельность».

При проектировании новой организационной структуры

предприятия используют два метода. Первый заключается в том,

что вначале составляется перечень конкурентных критериев, при-

менимых к данной форме (данному типу) предприятия. Затем оп-

ределяются основные элементы организации, которые отбираются

с помощью этих критериев, после чего отобранные элементы

группируются в желаемую организационную структуру. Второй

метод предполагает рассмотрение принципиальных схем органи-

зационных структур, используемых на практике. Из перечня воз-

можных вариантов по тому или иному критерию выбирается

структура, наиболее пригодная для проектируемой организации

и ее хозяйственной миссии.

2.5. Планирование деятельности предприятия

ланирование – это определение целей развития управляе-

мого хозяйственного объекта, методов и способов их достижения,

разработка программ деятельности различной степени детализа-

ции на ближайшую и будущую перспективу.

Процесс планирования проходит следующие стадии:

Экономика и управление предприятием

формулировка проблем, подлежащих решению;

анализ состояния рынка;

обоснование целей и задач;

определение периода действия;

характеристика использования возможных ресурсов и по-

тенциала предприятия;

определение основных направлений достижения целей на

планируемый период;

оценка развития событий на рынке и предприятии;

доведение плановых показателей до исполнителей;

сопоставление плановых показателей с фактическими дан-

ными и корректировка в случае изменений превышающих допус-

тимый уровень.

Планирование основано на следующих принципах:

а) непрерывности;

б) гибкости;

в) точности.

Принцип непрерывности предполагает осуществление всех

циклов, этапов планирования в установленной последовательности,

без значительных перерывов.

Принцип гибкости предусматривает придание планам и про-

цессу планирования способности осуществлять маневрирование,

включая изменение целевой направленности в связи с возникнове-

нием непредвиденных обстоятельств. Важным условием гибкости

является наличие резервов, заложенных в плановых показателях,

так называемых «надбавок безопасности», и определение их пре-

дельных значений.

Принцип точности заключается в необходимости разработ-

ки планов с высокой степенью определенности заданий и показате-

лей для исполнителей. Для планов на перспективу требование точ-

ности ограничивается определением приоритетных направлений

деятельности и стратегических целей. В планах, рассчитанных на

короткие периоды времени (а также для отдельных подразделе-

ний), степень точности заданий, способы их выполнения, виды

и размеры ресурсного обеспечения должны быть такими, чтобы

исполнителями они воспринимались как инструкции, определяю-

щие цели, смысл и порядок действий.

Для эффективного функционирования предприятие должно

разрабатывать и реализовывать систему планов, которые предназна-

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

чены для определения позиций в различных сферах деятельности. На

предприятии различают следующие виды планирования (рис. 11).

Виды планирования на предприятии

Непрерывное Текущее (годовое)

Оперативно-

производственное

Досрочное

(стратегическое)

Среднесрочное

Оперативное

регулирование

Календарное

Месячное

Декадное

Сменно-

суточное

Заводское

Цеховое

Бригадное

Рис. 11. Виды планирования на предприятии

Практическое осуществление производственно-хозяйствен-

ной деятельности предприятия свидетельствует о реализации хотя

бы одного плана.

Перспективное планирование конкретизирует направления

развития предприятия. Его главное назначение – координация при-

нятых к реализации направлений деятельности по всем подразде-

лениям предприятия. В зависимости от поставленных целей и вы-

бранных средств их достижения в системе перспективного плани-

рования различают долгосрочное и среднесрочное планирование.

Долгосрочное планирование предполагает изучение будуще-

го состояния на основе исторически сложившихся тенденций. Цели

планирования в этом случае претворяются в программы деятельно-

сти структурных подразделений и исполнителей. Совокупность

управленческих решений в рамках долгосрочного планирования

строится на основе принятой к реализации стратегии и осуществ-

ляется в каждый конкретный отрезок времени как долгосрочная

политика.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок 1–5 лет и име-

ют более конкретное содержание в количественных показателях.

В рамках указанной формы планирования разрабатывается

план организационно-хозяйственного устройства (оргхозплан).

Экономика и управление предприятием

Он представляет собой проект рационального построения органи-

зации. Данный документ состоит из двух основных частей: пер-

спективы развития рациональной системы ведения производства по

комплексу отраслей в условиях рынка и перспективы социального

развития коллектива.

В первой части содержатся следующие разделы:

юридический статус организации;

природные и организационно-экономические условия произ-

водства;

специализация, концентрация и размеры предприятия, внут-

рихозяйственных отраслей, вспомогательных производств, подсоб-

ных организаций;

капитальные вложения, основные средства;

механизация, электрификация, автоматизация, информацион-

ные технологии, нано- и биотехнологии;

рабочая сила и ее воспроизводство, трудовые ресурсы.

Юридический статус включает: государственную регистра-

цию учредительных документов; участие в совместной деятельно-

сти; договор с местной администрацией; распределение имущества;

состав участников организации на период освоения оргхозплана.

План социального развития коллектива представляет собой

комплексную программу преобразований, направленных на совер-

шенствование социальной структуры коллектива и включает в себя

определение потребности предприятия в работниках и обеспечен-

ность ими; подготовку кадров и повышение их квалификации.

Анализируется наличие и качество кадров, планируется потреб-

ность в них, прогнозируется движение кадров и определяется воз-

можность обеспечения кадрами за счет местных источников. Пла-

нируются учеба и специальная подготовка кадров, что позволяет

разрабатывать перспективную структуру коллектива по возрасту,

профессиям, квалификации с учетом социальных последствий на-

учно-технического прогресса. Специальный раздел плана посвящен

стимулированию труда за счет совершенствования техники и тех-

нологии, режима труда и отдыха, улучшения условий труда, со-

вершенствования материального и морального стимулирования.

Раздел развития социальной инфраструктуры включает пла-

нирование улучшения жилищных условий, устройства и благоуст-

ройства населенных пунктов. Развитие социальной сферы совме-

щается с развитием учреждений просвещения и культуры, торговли

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

и общественного питания, здравоохранения, детских учреждений,

базы спорта и отдыха.

Показатели по обоснованию организационной и социальной

структур заносят в план и разъясняют в пояснительной записке.

Она включает задание на разработку оргхозплана, общие сведения

об организации, размещение и размеры структурных подразделе-

ний и т.д.

Текущее планирование позволяет предприятию ориентиро-

ваться на потенциальный спрос через оценку рынка с помощью

маркетинговых исследований. Его целевая функция – разработка

вариантов основных сфер развития организации. Структура показа-

телей данного плана предполагает натуральную и стоимостную

оценку. План разрабатывается в два этапа. Первый (подготовитель-

ный) начинается за 6–7 месяцев до планируемого года; проводится

большой объем предплановой работы. На втором этапе разрабаты-

вается окончательный вариант плана.

Существует типовая форма годового плана производствен-

но-финансовой деятельности предприятия, которая содержит бо-

лее 30 форм. Данный документ состоит из семи основных разде-

лов: юридический статус; организационная структура; основные

экономические показатели производственно-финансовой деятель-

ности; показатели производственной программы; ценообразова-

ние; инвестиционная деятельность; финансовая деятельность.

Выбор формы планирования и его содержания всегда оста-

ется за организацией, за исключением случаев взаимодействия

с налоговыми органами, кредиторами и др.

Содержательная часть документа представлена следующими

элементами.

Нормы и нормативы. Формируется система прогрессивных,

технически и экономически обоснованных норм и норматив, от-

ражающих все стороны деятельности предприятия.

Производство и реализация продукции. Предполагается раз-

работка следующих позиций: производство и реализация продук-

ции, изменение остатков готовой нереализованной продукции, ба-

ланс производственных мощностей и их использование.

Материально-техническое обеспечение производства. Уста-

навливается потребность предприятия в материальных ресурсах,

необходимая для выполнения производственной программы, меро-