Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. (ред.) Экономика и управление предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

Экономика и управление предприятием

изг



где Ц

изг

– договорная цена станка; З

– затраты потребления при эксплуа-

тации станка.

р.тыс.7,164715913857,35Ц



Показатель конкурентоспособности старой модели станка

:К

кон

.006,0

7,164

ту

кон



где

ту

– коэффициент повышения технического уровня старой модели

станка (принимаем за 1).

2. Оценка конкурентоспособности новой модели станка

:К

кон

ту

кон



где

ту

– коэффициент повышения технического уровня нового станка.

,К

ту





где К

– коэффициент повышения i-го показателя качества; α

– коэффици-

ент весомости i-го показателя в общем техническом уровне.

.1



= 1,6; α

= 0,4; К

= 2; α

= 0,3; К

= 1,5; α

= 0,3.

Цена потребления новой модели станка равна

ту

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

.ртыс.3,1237154013,60

ту

Q

Индекс роста конкурентоспособности станка

кон

.3,2

0,006

014,0

кон

I

Конкурентоспособность новой модели станка возрастает

в 2–3 раза по сравнению со старой моделью.

За время своего существования товар проходит несколько

фаз развития. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – это модель реак-

ции рынка во времени от появления товара до прекращения его

производства и спроса.

Модель традиционного ЖЦТ, отражающая связи между объ-

емом продаж и прибыли, представлена на рис. 4.

Важной характеристикой товара являются условия сбыта.

В первую очередь это цена предложения, а также соотношение це-

на/качество. Наряду с ценой предложения выделяют цену потреб-

ления товара. Она определяется затратами на эксплуатацию товара

в течение полного срока его эксплуатации.

Производитель товара работает в условиях товарного рынка.

Товарный рынок определяется как сфера обращения товаров, не

имеющего заменителей либо взаимозаменяемых товаров исходя из

экономической возможности покупателя приобрести товар на со-

ответствующей территории.

Для оценки состояния конкурентной среды на товарных рын-

ках определяются следующие показатели: товар как продукт дея-

тельности; продуктовые границы товарного рынка; субъекты то-

варного рынка (состав продавцов и покупателей); географические

границы товарного рынка; емкость рынка и доли хозяйствующих

субъектов на рынке; показатели рыночной концентрации; качест-

венные характеристики товарного рынка: барьеры входа и выхода

с рынка и т.д.

Продуктовые границы рынка описывают перечнем различ-

ных товаров, способных удовлетворить одинаковую потребность

покупателей. Эффективным является определение границ товарно-

го рынка с помощью достоверных источников информации (дей-

Экономика и управление предприятием

ствующих классификаторов, ГОСТов на соответствующие виды

товарной продукции, ТУ на изготовление продукции и т.п.).

Сбыт и прибыль

в денежном

выражении,

дол.

Убытки

и капиталовложения

в денежном

выражении, дол.

Время

Этап

разработки

товара

Этап

выведения

на рынок

Этап

роста

Этап

зрелости

Этап

упадка

Прибыль

Сбыт

Рис. 4. Жизненный цикл товара

При оценке рынков учитывается взаимозаменяемость това-

ров при наличии потребительского выбора. Она определяется как

отношение объема реализации товара (%) к изменению цены вто-

рого товара (%) за определенный период времени. Спрос на пер-

вый товар при увеличении цены на второй товар может и возрас-

тать, и убывать в зависимости от отношения покупателя к совме-

стному использованию того и другого товара.

Географические границы товарного рынка устанавливаются

для определенного товара, выбранных продуктовых границ, вре-

менного интервала и способа реализации товара.

Емкость рынка Q

определяется общим объемом реализации

товаров на данном рынке всеми продавцами в натуральном или

стоимостном выражении за соответствующий период:

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием





где q

– объем реализации товара (услуги) i-м продавцом товара (в стоимо-

стном или натуральном выражении); n – число продавцов (поставщиков),

действующих в географических границах рынках.

Доля хозяйствующего субъекта на товарном рынке может

быть определена по отношению реализованной продукции хозяй-

ствующего субъекта к общему объему реализации товара.

Для оценки показателей концентрации товарного рынка при-

меняются: коэффициент концентрации производства (CR), равный

суммарной доле (%) в общем объеме реализации определенного

числа товаропроизводителей (n); индекс концентрации производст-

ва Герфиндаля–Гиршмана (HHI), который рассчитывается как сум-

ма квадратов долей всех предприятий. Для высококонцентриро-

ванного рынка характерно CR 70–100%, HHI – 2 000–10 000; уме-

ренно концентрированного рынка CR 45–70%, HHI – 1 000–2 000;

низкоконцентрированный рынок имеет показатель CR менее 45%,

HHI – менее 1 000.

Непрерывное изменение запросов потребителей предполага-

ет постоянную работу на предприятиях по разработке новых и со-

вершенствованию существующих товаров. Вывод нового товара

на рынок связан со значительным риском.

Для более детального обоснования разработки нового товара

необходимо оценить:

1) насколько эффективно реализуется продукция;

2) какие товары необходимы потребителю;

3) какова целесообразность совершенствования ассортимента

производимой продукции;

4) какие модификации продукции соответствуют возможно-

стям предприятия;

5) какова возможная реакция потребителей и конкурентов.

При работе предприятия в рыночной среде, как правило,

возникает проблема взаимосвязи между товарами, рынками и ре-

гионами, потенциалом предприятия и запросами покупателей.

Экономика и управление предприятием

Одним из приемов обоснования совершенствования товар-

ного ассортимента является простейшая матрица «продукт – ры-

нок» (табл. 4).

Т а б л и ц а 4

Матрица «продукт – рынок»

Рынок

Продукт

Традиционные товары

Новые товары

Освоенные рынки

1. Более глубокое освоение рынка

3. Разработка товара

Новые рынки

2. Расширение границ рынка

4. Диверсификация

Поле 1 характеризует взаимодействие имеющегося ассорти-

мента предприятия на существующих рынках. По данным экспер-

тов, шансы успеха составляют 50%.

Поле 2 – расширение рынка при сохранении существующих

товаров. Шансы успеха стратегии достигают 20%, при этом наблю-

дается высокий риск. Такая стратегия сопряжена со значительными

расходами на рекламу.

Поле 3 – стратегия разработки нового продукта на известных

рынках. Шансы успеха достигают 30%, при этом наблюдается

средний риск.

Поле 4 – разработка новых продуктов на новых рынках.

Шансы успеха достигают всего 5%, при этом наблюдается очень

большой риск. Требуются значительные затраты на разработку но-

вых продуктов, рекламу и продвижение товаров.

2.2. Миссия, цели и ключевые зоны интересов предприятия

юбое предприятие как хозяйственная организация изна-

чально формируется на базе какого-либо проекта. Принципиаль-

ное решение о его воплощении принимается тогда, когда учтены

особенности выпускаемой продукции (услуги), обусловливающие

те или иные конкурентные преимущества, рыночная потребность,

характер потребителей, необходимость и возможность привлече-

ния финансов со стороны. Принятое решение определяет хозяйст-

венную миссию (концепцию бизнеса) предприятия с момента фак-

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

тического начала его деятельности. Ее основным элементом явля-

ется философия предприятия, которая отвечает на вопросы: для

чего создано предприятие? что от него ожидают основные участ-

ники? каким образом эти ожидания можно удовлетворить?

Для любой хозяйственной системы ответ на вопрос «для че-

го?» определяется ожиданием тех, кто распоряжается ключевыми

ресурсами (имуществом, капиталом), т.е. собственниками (вла-

дельцами предприятия, акционерами). При этом ожидания не все-

гда связаны с чисто экономическими мотивами. Это могут быть

желания личности где-то и в чем-то (общественно полезном) реа-

лизовать себя. В таком случае обладание собственностью стано-

вится лишь средством их удовлетворения.

При выработке миссии предприятия необходимо учитывать

следующие факторы: историю организации, существующий стиль

поведения, состояние внешней и внутренней среды, доступность

ресурсов, индивидуальные особенности предприятия.

Исследователи отмечают, что на формирование миссии

предприятия большое влияние оказывают ценности и цели высше-

го руководства компании. Так, например, если высшее руководство

имеет ценностные ориентации экономического характера, то это

выражается в таких категориях, как практичность, полезность, на-

копление богатства. Если собственники предпочитают социальные

ориентиры, то целями предприятия являются хорошие человече-

ские отношения, привязанность, отсутствие конфликтов. К примеру,

миссия компании «Форд» – «предоставление людям дешевого

транспорта». Этим обозначена и область ее деятельности – транс-

порт, а потребители продукции – люди среднего и низкого достатка.

Вместе с тем в современных условиях собственник не может

навязывать свою философию другим участникам деятельности

предприятия, не принимая во внимание их интересы, а также об-

стоятельства, вызывающие изменения последних. Игнорирование

определенных ожиданий персонала предприятия (наемной адми-

нистрации и работников) заранее предопределяет его неудачи. Тот

же результат ожидает предприятия в случае, если предпринима-

тель не учитывает интересы людей и организаций, которые связа-

ны с данным предприятием: потребителей, поставщиков, кредито-

ров, конкурентов, посреднических организаций, органов исполни-

тельной власти, рядовых акционеров и др.

Экономика и управление предприятием

Под целью предприятия понимают идеальное или желатель-

ное состояние объекта управления. Все то, что способствует дос-

тижению цели, называется средствами. Непременным условием

эффективного управления является соответствие цели и средств ее

достижения. Успешные компании отличаются целым комплексом

взаимосвязанных и взаимодополняющих целей. Последние либо

официально провозглашаются высшим руководством как деловые

установки, либо неявно подразумеваются в основных принципах

деятельности.

В системе управления формулирование целей позволяет вы-

полнить ряд функций: раскрытие концепции функционирования

и развития организации; формирование основных направлений

деятельности; уменьшение рисков и неопределенности; концентра-

ция усилий на перспективных направлениях; формирование осно-

вы для оценки деятельности работников и структур; мобилизация

коллектива.

Прежде всего устанавливаются перспективы развития пред-

приятия в стратегической области. Стратегическое видение опре-

деляет будущий образ компании. Это – качественное изображение

желаемого состояния на длительную перспективу и выражение

идеалов предприятия, в котором обосновывается смысл его суще-

ствования. Такое видение задает направление и указывает маршрут

движения. Формирование стратегического видения создает базу

для рационального распределения ресурсов и создания стратегии.

При этом значительно снижается риск принятия случайных реше-

ний, обеспечивается согласованность работы структурных подраз-

делений. Стратегическое видение работает на мотивацию сотруд-

ников предприятия, оставляя только тех, кто его разделяет и имеет

значение при выборе стратегических партнеров. Эффективно пре-

поднесенное видение бизнеса важно для внешней среды, а внутри

предприятия обладает мощной мотивирующей силой. Для усиле-

ния воздействия оно может подкрепляться лозунгами-слоганами.

Так, например, стратегическое видение компании Microcoft (Майк-

рософт) – «Обеспечивать новые возможности в любое время, в лю-

бом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного про-

граммного обеспечения».

Постановка целей предприятия переводит реализацию стра-

тегического видения и миссию организации в практическую плос-

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

кость. Выделяются следующие ключевые зоны, где необходимо

определить эти цели:

1) положение на рынке – необходимо установить положение

относительно конкурентов, абсолютную и относительную часть

рынка, долю отдельных товаров и т.д.;

2) инновации – важно определить новые способы ведения

бизнеса (производство новых товаров, внедрение на новые рынки;

применение новых технологий, новые методы организации произ-

водства и т.д.);

3) производительность, которая отражает эффективность

использования ресурсов (выработку на одного рабочего, фондоот-

дачу, рентабельность и т.д.);

4) ресурсы предприятия – финансовые, материальные, тру-

довые (активы предприятия, структура и величина основного

и оборотного капитала и т.п.);

5) доходность, включающая показатели: величина прибыли,

доход на акцию, оборот на вложенный капитал и т.д.;

6) управленческие аспекты – отражающие изменения произ-

водственной структуры, штатного расписания и т.д.;

7) персонал – вопросы оплаты труда, условия труда и отдыха,

социальное развитие коллектива.;

8) социальная ответственность, включающая благотвори-

тельную деятельность, защиту окружающей среды и т.д.

Для проверки правильности формулирования целей исполь-

зуется правило SMART, которое предполагает, что цели должны

быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми,

определенными во времени.

В практической деятельности выделяются группы влияния

(стейхолдеры), которые оказывают воздействие на деятельность

организации. Теория стейхолдеров гласит, что при разработке цели

организации должны приниматься во внимание разнообразные ин-

тересы различных сторон. Идентификация групп и их ожиданий

позволяет определить степень заинтересованности последних в ре-

зультатах деятельности предприятия, возможности давления и спо-

собы реагирования.

Выделяют следующие группы заинтересованных субъектов.

Собственники (акционеры) предприятия, которых в первую

очередь интересуют рыночная стоимость акций, уровень дивиден-

дов, рост стоимости компании и ее прибыль.

Экономика и управление предприятием

Институциональные инвесторы, ожидающие высокую при-

быль, сбалансированность инвестиционного портфеля.

Менеджмент предприятия устанавливает основные интере-

сы с денежным вознаграждением, видами возможных дополни-

тельных доходов, властью, способностью оперативно решать воз-

никающие проблемы.

Персонал организации, который ожидает гарантию занято-

сти, денежное вознаграждение, условия найма, возможности про-

движения по службе, удовлетворение в работе.

Потребители, оценивающие производимые товары (услуги)

предприятия как оптимальное соотношение потребительских

свойств и цены, безопасность продукта, разнообразие выбора, дос-

тупность товара, сервис.

Представителей государственных и муниципальных властей

интересуют исполнение законодательства, обеспечение занятости,

формирование налоговой базы бюджетов, поддержка государст-

венных программ, вклад в экономический рост региона.

Дилеры-распространители ожидают своевременность по-

ставок, качество поставляемого товара.

Профсоюзы заинтересованы в создании достойного уровня

заработной платы рабочим, в обеспечении занятости, возможности

профессионального роста, соблюдения законодательства в сфере

охраны труда.

Кредиторы ждут своевременного возврата ссуд.

Поставщики ожидают получение постоянных заказов и свое-

временность их оплаты.

Конкуренты отслеживают в деятельности предприятия ско-

рость проникновения на отраслевые рынки инноваций, укрепление

конкурентных преимуществ.

Общественности представляется важным в деятельности

организации вклад в развитие общества, создание рабочих мест,

охрана окружающей среды, проведение акций социальной ответ-

ственности.

Для согласования интересов всех групп может применяться

стейхолдер-анализ. Он включает в себя следующие этапы.

1. Идентификация влиятельных групп.

2. Анализ заинтересованных сторон. В рамках этого этапа

необходимо ответить на следующие вопросы: как могут заинтере-

сованные стороны повлиять на интересы организации, как пред-

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

приятие может влиять на стейхолдеров, каким образом можно рас-

ставить приоритеты заинтересованных сторон и др.

3. Построение карты стейхолдеров. Карта классифицирует

заинтересованные группы по обладаемой ими власти и по степени

вероятного проявления заинтересованности в достижении той или

цели (рис. 5).

Минимальные усилия Информировать

Удовлетворение

потребностей

Ключевые игроки

А В

С D

ВысокаяНизкая

Власть

Низкий Высокий

Уровень интересов

Рис. 5. Карта стейхолдеров

В сегменте D важно получить согласие на поддержку дейст-

вий по определению и достижению цели. В сегменте С стейхолде-

ры проявляют пассивность, поэтому необходимо добиться повы-

шения уровня заинтересованности. В сегменте В интересы необхо-

димо точно направлять. В сегменте А требуется информирован-

ность действий менеджмента.

Общий процесс целеполагания подразумевает реализацию

следующего алгоритма.

1. Выявление и анализ тенденций во внешней среде, которые

должны учитываться при постановке целей.

2. Установление целей для организации в целом. Для разра-

ботки общеорганизационных целей необходимо выявить наиболее

важные характеристики организации, систему критериев, сущест-

вующую на предприятии, ресурсы, которые имеются в наличии.

3. Построение иерархии целей. В любой достаточной круп-

ной организации складывается иерархия целей, которая включает

в себя декомпозиции целей более высокого уровня в цели более