Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. (ред.) Экономика и управление предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

Экономика и управление предприятием

низкого уровня, а также цели структурных подразделений и уров-

ней управления.

4. Установление индивидуальных целей. Реализация данной

фазы позволяет каждому работнику включиться в достижение об-

щеорганизационных целей.

Цели тактического плана должны ответить на вопрос, каким

образом предприятие будет достигать состояния, которое было

разработано в стратегии. Основу тактического планирования со-

ставляют стратегический план организации и портфель заказов

предприятия, а также план инноваций. Цели последних двух разде-

лов должны быть приоритетными.

Цели участников деятельности предприятия формально оп-

ределяются отношением к собственности. Причем чем меньше

размеры предприятия по численности персонала, тем очевиднее

цели всех, кто непосредственно участвует в его деятельности. На

малых предприятиях функции собственника и управления совме-

щены, следовательно, цели владельцев полностью согласуются

с целями предприятия.

На крупных предприятиях происходит дезинтеграция прав

собственности: права, ранее принадлежащие одному лицу (право

владения, использования, управления, контроля, право на доход),

распределяются на всех, кто непосредственно участвует в исполь-

зовании совокупного капитала. Если на небольшом предприятии

цели работников формулируются хозяином, то на крупных пред-

приятиях для постановки целей используются все звенья управ-

ленческого аппарата.

Цели участников деятельности предприятия также имеют

количественное и качественное выражение.

Количественное выражение цели – это задания по выработке

(количеству произведенных изделий в единицу времени), расходу

ресурсов на единицу продукции, уровню качества (например, че-

рез установление предельного допустимого количества дефектов

или отклонений от стандарта), соблюдению производственного

графика, сроков технологического режима и т.д.

Качественно выраженные цели отражают уровень, на кото-

рый должна быть выведена деятельность работников, связанных

с обслуживанием потребителей; устанавливают конечную цель со-

вершенствования (например, бездефектная работа, полное устране-

ние потерь от брака); определяют направления деятельности ра-

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

ботников с учетом потребностей предприятия (обучение, перепод-

готовка, повышение квалификации и пр.).

Для общего успеха предприятия важно увязать цели органи-

зации и ее рядовых участников. Как показывают исследования,

у работников малых предприятий сужены пределы реализации ис-

полнительских мотивов. Для служащих и специалистов таких

предприятий крайне ограничены возможности сделать карьеру, по-

скольку слишком мало количество руководящих должностей. Дан-

ное обстоятельство при отсутствии преимуществ в оплате труда

и социальных льгот снижает для высококвалифицированных спе-

циалистов привлекательность работы на малых предприятиях.

Кроме того, здесь специалисты и рабочие находятся под постоян-

ной угрозой сокращения в связи со стремлением предпринимателя-

собственника минимизировать издержки по фонду заработной пла-

ты и социальному страхованию путем привлечения временных ра-

ботников по срочным договорам.

Для работников крупных предприятий обычным делом явля-

ется регулярная выплата наградных (бонусов), отпускных, оплата

больничных листов и оздоровительного отдыха, участие в негосу-

дарственных пенсионных фондах, доплата за питание и пользова-

ние транспортом, предоставление льготного жилья. Доступно им

и участие в распределение прибыли. При этом возможно бесплат-

ное получение акций (в зависимости от размера получаемой зара-

ботной платы и стажа), их покупка по фиксированной льготной це-

не с гарантией получения определенного дохода независимо от фи-

нансового положения предприятия.

В последнее время в развитых странах более приоритетной

стала категория «благосостояние работников». Это означает, что

цели участников невозможно выразить в конкретном виде или зна-

чении. Работник все более отождествляет себя с организацией, на-

мереваясь проработать в ней всю жизнь, и стремится согласовать

свои желания с интересами предприятия. Этому способствует

встречное движение: предприятия все более заботятся о благосос-

тоянии своих служащих и реализуют многочисленные программы

социального обеспечения. Подобная позиция предприятия в отно-

шении работников побуждает последних работать усерднее, вы-

двигать новые идеи, принимать участие в различных начинаниях

(например, в работе «кружков качества»), тем самым способствуя

повышению качества и снижению издержек производства.

Экономика и управление предприятием

Следствием включения рядовых работников в управление

предприятием и процесс распределения доходов является бóльшая

степень мотивации, возрастание интереса к делам «своего» пред-

приятия и, наконец, достижение большего согласия между участ-

никами в целях повышения эффективности работы.

Если все работники, чьи интересы выражает производство

какого-либо продукта, правильно формулируют цели деятельности

организации, то создаются условия для построения планов ее функ-

ционирования. Такие планы дают представление о будущем со-

стоянии фирмы в зависимости от условий выживания в конкурент-

ной борьбе в разные отрезки времени, отражают его конкретную

стратегию и политику, т.е. внутреннюю и внешнюю деятельность,

определяемую интересами и целями.

2.3. Стратегия предприятия на рынке

тратегия – это общее направление, способ управления,

набор правил и принципов, при руководстве которыми обеспечи-

вается достижение устойчивых конкурентных позиций исходя из

реальных возможностей потенциала предприятия, с помощью мар-

кетингового и отраслевого анализа.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Вме-

сте с тем есть некоторые основополагающие моменты, а также об-

щие рамки, в которые вписывается стратегия каждого предприятия.

При любом направлении развития предприятия оно находится

в пределах трех возможных областей выработки стратегических

решений:

1) ориентация на снижение издержек производства;

2) специализация производства продукции;

3) господство на определенном сегменте рынка.

Кроме того, существует пять основных стратегических эле-

ментов, состояние которых обусловливает вполне определенный

тип стратегии:

а) направление деятельности (отраслевая принадлежность);

б) продукт;

в) рынок;

г) конкурентные преимущества (положение внутри отрасли);

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

д) технология.

Стратегии классифицируются по следующим блокам.

Базовые стратегии, которые описывают наиболее общие

варианты развития предприятия.

Стратегии роста организации выделяют следующие направ-

ления: концентрированного роста, предполагающего развитие про-

дукта или рынка; интегрированного роста, предусматривающего

развитие предприятия на основе обратной, прямой или горизон-

тальной интеграции. Диверсифицированный рост предполагает

развитие на основе проникновения в другие отрасли.

Стратегия сокращения предполагает либо закрытие или про-

дажу одного из подразделений предприятия либо «сбор урожая»

(постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получе-

ния максимального совокупного дохода).

Комбинированная стратегия состоит в сочетании отдельных

базовых стратегий в рамках как структурных подразделений, так

и товаров.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ.

При этом под конкурентным преимуществом понимаются уни-

кальные активы предприятия либо особая компетенция в сфере

деятельности. В их составе: стратегия минимизации издержек,

формируемая на основе низкой стоимости продукции; стратегия

дифференциации, построенная с учетом отличий от конкурентов

продукции, сервиса, персонала, имиджа; стратегия фокусирования,

предполагающая наличие у продукции уникальных свойств товара

(услуги) для сегмента потребителей; стратегия инноваций, ориен-

тированная на создание новой продукции или технологии, обеспе-

чивающих более высокую конкурентоспособность организации;

стратегия оперативного реагирования, используемая при получе-

нии временного статуса монопольного производителя; стратегия

синергизма, основанная на действиях, которые создает синергети-

ческий эффект.

Стратегии поведения в конкурентной среде, которая обос-

новывает поведение предприятия на основе анализа конкурентной

среды, структуры конкурентных сил. В ее составе лидер рынка, за-

нимающий ведущие позиции на рынке. При этом организация мо-

жет использовать следующие стратегии конкуренции: инновации,

базирующейся на способности создания новых продуктов; закреп-

ления, ориентированной на закрепление существующего положе-

Экономика и управление предприятием

ния за счет приемлемого уровня цен; конфронтации, вытекающей

из необходимости наносить ответные удары конкуренту (регулиро-

вание цены, продвижение продукции и т.п.), доставлять беспокой-

ство конкуренту за счет его критики, воздействия на поставщиков

и дистрибьюторов и т.п.

Предприятия, бросающие вызов рыночному окружению, ха-

рактеризуются достаточной конкурентоспособностью, но не зани-

мают позиций лидера рынка. Они наиболее часто используют сле-

дующие стратегии: атака на лидера, реализуемая в случае выявле-

ния определенных недостатков у последнего; атака на более слабо-

го и мелкого конкурента.

Конкурентное поведение последователя, которое направле-

но на сохранение своей доли рынка.

Стратегия конкуренции предприятий, знающих свое надле-

жащее место на рынке характеризуется поиском и захватом час-

тей рынка, которые пока не заняты конкурентами.

Стратегия конкурентного поведения фрагментарных пред-

приятий. Фрагментарный рынок характеризуется отсутствием эф-

фекта масштаба, низкими входными барьерами, высокой долей

транспортных издержек в структуре затрат и т.п. Здесь используют-

ся стратегии: разработки и применения стандартных услуг; глобаль-

ной экономии; создания узкой продуктовой линии; фокусирования.

Функциональные стратегии. К ним относятся производст-

венные стратегии, которые определяют поведения предприятия,

связанное с формированием и развитием его потенциала. Техноло-

гические стратегии – это набор принципов и организационных ре-

шений, позволяющих разрабатывать и внедрять новые процессы.

Перспективным является внедрение технологического уклада, пред-

полагающего использование нано- и биотехнологий. Актуальным

также является переход на технологический уклад, включающий

использование в производстве информационных технологий. В рам-

ках данного направления разрабатываются ресурсные стратегии,

которые предполагают эффективное привлечение и использование

ресурсов. Сюда относятся: стратегии прибыли, определяющие же-

лательный уровень, основные источники ее получения, период по-

лучения, методы ее увеличения; стратегии качества, предполагаю-

щие решение проблемы путем системного подхода с использовани-

ем организационных, социальных, психологических факторов на

всех стадиях жизненного цикла предприятия и его продукта.

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

Финансовая стратегия предполагает концепцию привлечения

предприятием денежных ресурсов, формирование фондов и их рас-

пределение на различные нужды. Сюда также относится управле-

ние дебиторской задолженностью, издержками, защита от финан-

совых рисков и др.

Стратегия управления персоналом включает в себя систему

действий, призванных обеспечить компанию работниками задан-

ной квалификации и в необходимом количестве, способствовать

раскрытию их творческого потенциала и др.

Стратегия управления маркетингом рассматривается как

комплекс мероприятий по сегментации рынка, повышению качест-

ва товара, ресурсосбережению, развитию производства, повыше-

нию конкурентоспособности и пр.

В основе формирования стратегий лежит объективный ана-

лиз потенциала предприятия и внешней среды, в которой оно

действует в настоящий момент и с высокой долей вероятности бу-

дет действовать в перспективе.

Для стратегического анализа используются разные методы.

Рассмотрение макросреды осуществляется PECT-методом. Он

включает анализ политико-правового фактора внешней среды для

получения ясного представления о намерениях органов государст-

венной власти в отношении развития предприятия. Экономическая

составляющая анализа предполагает выявление тенденций воздей-

ствия государства на экономику. Социальный компонент направ-

лен на исследование таких явлений, как отношение людей к труду

и качеству жизни, мобильность и активность потребителей и др.

Технологическая часть позволяет предвидеть возможности связан-

ные с развитием науки и техники.

Целью отраслевого анализа является определение привлека-

тельности отрасли и отдельных товарных рынков. При этом выяв-

ляются ключевые факторы успеха.

Конкурентный анализ дает возможность оценить конкурент-

ную позицию отдельных стратегических бизнес-единиц (стратеги-

ческих подразделений), что позволяет разработать деловую конку-

ренцию.

Маркетинговый анализ призван выявить основные тенденции

в изменении потребностей потребителей.

Возможности выявить и структурировать сильные и слабые

стороны предприятия, а также потенциальные угрозы, внешней

среды дает SWOT-анализ.

Экономика и управление предприятием

Внутрифирменная диагностика предприятия включает в себя

анализ следующих функциональных зон: маркетинг, производство,

финансы, персонал.

Возможен следующий алгоритм разработки стратегии.

Этап 1. Определение запросов стейхолдеров и выявление не-

соответствий между их пожеланиями и результатами деятельности

организации.

Этап 2. Идентификация корневых компетенций организации,

которые имеют три основные характеристики: создают особую

ценность для потребителя; их сложно копировать; применимы на

различных рынках.

Этап 3. Определение направлений деятельности организации

по степени привлекательности рынка и близости к корневым ком-

петенциям организации.

Этап 4. Позиционирование товаров предприятия на рынке

и в отрасли; определение стратегических типов основных бизнесов

организации.

Этап 5. Определение спектра возможных траекторий разви-

тия бизнеса.

Этап 6. Отбор форм и направлений деятельности на уровне

бизнесов и предприятий в целом на основе анализа возможных

стратегий и наличия ресурсов.

Этап 7. Разработка стратегических программ, включая кон-

курентные тактики, бюджеты, функциональные программы и сис-

темы оценки реализации программ.

Этап 8. Мониторинг реализации стратегий и оценка выпол-

нения потребностей стейхолдеров.

Стратегия предприятия находит свое отражение в стратеги-

ческом плане. Он выступает в качестве инструмента прогрессивно-

го развития предприятия. В рамках данного документа разрабаты-

вается несколько стратегий для различных уровней управления.

Корпоративная стратегия предназначена в целом для органи-

зации и сфер ее деятельности в целом. Как правило, разрабатывает-

ся на срок до 5 лет и отражает позицию, которую собирается занять

компания на данный промежуток времени. За ее разработку и реа-

лизацию отвечает топ-менеджмент.

Деловая стратегия разрабатывается для каждого отдельного

вида деятельности (стратегических бизнес-единиц). Зона ответст-

венности – руководители данных направлений и структур. Основ-

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

ное предназначение – усиление конкурентоспособности и интегра-

ция усилий.

Функциональные стратегии специализированы для каждого

функционального направления, за которые отвечают функциональ-

ные менеджеры. В рамках указанной деятельности формируются

функциональные цели, и организуется работа по их достижению.

Операционная стратегия существует для структурных под-

разделений в рамках компетенции менеджеров низшего звена. Ос-

новные задачи: решение узкоспециализированных вопросов и про-

блем, повышение производительности труда.

2.4. Организационная структура предприятия

и критерии ее эффективности

труктура предприятия – это состав и соотношение внут-

ренних звеньев: цехов, участков, отделов, лабораторий и других

подразделений, составляющий единый хозяйственный объект.

Различают общую, производственную и организационную

структуру предприятия.

Под общей организационной структурой понимается упоря-

доченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обосо-

бившихся в процессе разделения труда. Организационная структу-

ра должна соответствовать структуре предприятия, масштабам и

функциональному назначению объектов управления. Она выражает

форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказы-

вает активное воздействие на процесс функционирования предпри-

ятия. Выбор организационной структуры осуществляется на основе

целей предприятия и конкретных условий хозяйствования.

Основные принципы построения организационных структур:

1) количественный, предполагающий, что подразделения ор-

ганизуются из оптимального числа людей, необходимых для реше-

ния поставленной задачи, а также возможности ими должным об-

разом управлять;

2) временной, исходящий из необходимости решения задачи,

которая имеет ограничения по времени, а также из технологиче-

ской необходимости (посменная или вахтовая работа);

Экономика и управление предприятием

3) технологический, когда за основу создания подразделений

берут производственный процесс или его относительно самостоя-

тельные части;

4) профессиональный, основанный на необходимости объе-

динения людей с близкими специальностями для решения творче-

ских проблем;

5) соответствие структуры управления целям и стратегии

предприятия;

6) единства структуры и функций управления;

7) рационального сочетания в структуре управления центра-

лизации, специализации и интеграции функций управления;

8) соотносимости организационной структуры управления

с производственной структурой предприятия;

9) соответствия системы сбора и обработки информации ор-

ганизационной структуре управления.

Использование функционального принципа предполагает,

что в основе построения организации лежат функции, отражающие

основные направления и сферы деятельности предприятия. Выде-

ляются следующие группы функций управления: базовые, отрас-

левые, групповые и специфические.

Базовый набор функций управления: производство, бухгал-

терский учет, техническое и социальное развитие предприятия,

обеспечение технической безопасности, труд и заработная плата,

персонал, маркетинг, экономика, финансы, охрана, стратегия; пред-

ставительская деятельность, консультационная деятельность.

Отраслевой набор включает функции, характерные для кон-

кретной отрасли или подотрасли экономики.

Групповой набор состоит из функций, определяемых органи-

зационно-правовой формой предприятий. Например, для акцио-

нерных обществ, управление размещением облигаций, ведение

реестра акционеров.

Специфический набор включает функции временного испол-

нения, вызванные каким-либо непредвиденным событием. Напри-

мер, функции, связанные с антикризисным управлением.

Функциональный принцип предполагает объединение под-

разделений в блоки.

Производственный блок включает основные подразделения,

связанные с выпуском продукции; вспомогательные, обеспечи-

вающие условия для работы основных подразделений (инструмен-

Глава 2. Экономический механизм управления предприятием

тальное хозяйство и т.п.); обслуживающие подразделения (склады

и т.п.); экспериментальные подразделения.

Управленческий блок содержит предпроизводственные под-

разделения (проектно-конструкторские); информационные (авто-

матизированное управление производством); сервисные (марке-

тинг); административные (дирекция, бухгалтерия); совещательные

(отдел научной организации труда).

Блок социальной сферы, например, базы отдыха.

Функциональная организационная структура базируется

на горизонтальном разделении труда (рис. 6).

Центральный аппарат руководства предприятия

...

Производственное

подразделение 1

Производственное

подразделение 2

Производственное

подразделение К

Производственное

подразделение 3

...

Функциональное

подразделение 1

Функциональное

подразделение К

Функциональное

подразделение 2

Рис. 6. Функциональная организационная структура предприятия

Указания функционального органа в пределах его компетен-

ции обязательны для производственных подразделений.

Достоинства: возможны эффективные коммуникации.

Недостатки: получение противоречивых указаний, борьба за

приоритетность реализации, сложность разделения функций и кон-

троля, недостаточная гибкость менеджмента.

Различают жесткие функциональные организационные струк-

туры (построенные по функциональному признаку) и дивизиональ-

ные (выстроены в виде совокупности полуавтономных подразделе-

ний). Их жесткость определяется неизменностью границ, набором

входящих элементов, закрепленностью связей. Функциональная

структура является эффективной формой организации для предпри-

ятий с устойчивым производством ограниченного ассортимента.

Линейная организационная структура характеризуется тем,

что во главе подразделения находится руководитель, у которого

сосредоточены все функции управления и единоличное руковод-

ство (рис. 7).