Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

341

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

покупці і постачальники стосовно можливості дійти згоди, — ще одна

причина зниження прибутків. Тиск на прибуток особливо збільшуєть-

ся, коли вибір покупців і постачальників відсутній або обмежений.

Розроблення й оцінювання маркетингової стратегії інновацій-

них товарів і концепції маркетингу передбачає розширення аналі-

зу соціально-економічного середовища — визначення соціальних і

соціально-економічних аспектів, що стосуються формування інно-

ваційних ринків. Ці аспекти відбивають культуру суспільства, соці-

альну й економічну політику, відповідні правила, традиції, звичаї, а

також інші фактори, що впливають на можливі ризики, пов’язані зі

специфікою ринку інноваційних товарів.

Внутрішній аналіз зазвичай застосовується тільки для інновацій-

них товарів уже існуючих підприємств при розширенні, реабілітації

і модернізації виробництва. Як правило, цей аналіз повинен відобра-

жати всі сфери діяльності підприємства, тобто маркетинг, виробни-

цтво, НДДКР, фінанси, кадри, управління й організацію.

Для того щоб визначити відповідну маркетингову стратегію ін-

новаційних товарів, важливо насамперед відповісти на такі питання:

яка мета підприємства і яку стратегію воно використовує в даний час;

у чому сильні і слабкі сторони підприємства; який практичний досвід

має підприємство з позиції його сильних і слабких сторін.

Прогнозування розвитку інноваційного товару — найважливіший

і найскладніший елемент маркетингового дослідження, оскільки саме

через нього визначаються як рамки ринку інноваційних товарів, так

і необхідні ресурси. По суті, таке прогнозування необхідне, щоб мати

кількісну і якісну інформацію стосовно попиту та пропонування на

ринках інноваційних товарів, ринкової частки, конкурентної ситуації

тощо, про що йшлося вище. При цьому важливо мати на увазі, що

жодний метод прогнозування не буде ефективним у разі неправиль-

ного або неповного розуміння ринку інноваційних товарів, характе-

ристик і тенденцій розвитку національної економіки в цілому.

Якщо інноваційний товар виробляється в країні вперше і діє сис-

тема ліцензування і контролю імпорту, то визначальними чинниками

стають реакція споживачів і можливість заміни товару. Наприклад,

проникнення продукту на ринок перших синтетичних волокон, ви-

роблених у країні, залежатиме від замінності таких волокон на на-

туральні. Коли виробляються інноваційні товари, які користуються

342

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

успіхом, вирішальним фактором стає елемент конкуренції і почина-

ють домінувати цінові фактори, хоча й такі аспекти, як якість і торго-

вельна марка, теж можуть мати значення.

Для прогнозування попиту на інноваційні товари можуть бути

використані такі методи: метод трендів (екстраполяції); метод рівня

споживання (у тому числі еластичність попиту за доходом і ціною);

метод кінцевого використання (коефіцієнт споживання); метод ліди-

руючого індикатора; регресійні моделі.

Незалежно від того, які методи або їх комбінації використовують-

ся, прогноз обов’язково включає різні допущення і припущення. Де-

які фактори, що впливають на попит, не є очевидними, і неможливо

всебічно їх оцінити. Непередбачені події, наприклад такі як дефолт,

можуть викликати дуже різкі зміни на рівні витрат на споживані ре-

сурси, які опосередковано впливатимуть на ефективний попит на

інноваційні товари. Такими непередбаченими факторами, зокрема,

можуть бути: темп зростання національного доходу і доходу на душу

населення; відчутні зміни в структурі сімейного бюджету; відкриття

нових джерел сировини і матеріалів для певної галузі промисловос-

ті; поява субститутів, удосконалення технологій у тій чи іншій галузі

промисловості чи у виробництві ресурсів; інфляційне зростання цін

або зниження цін; відкриття нових сфер застосування інноваційного

товару; зміна імпортних квот і тарифних ставок, виникнення вироб-

ничої кооперації між сусідніми країнами; поява і зникнення основно-

го конкурента тощо.

Отже, розроблення маркетингової стратегії інноваційних товарів

після підсумовування всіх результатів маркетингового дослідження

дає змогу врахувати як можливості ринку, так і ринкові ризики, що

загрожують йому. Ці можливості і ризики, що є критичними змін-

ними ринку інноваційного товару або його альтернативами, забез-

печують базу для наступного розроблення маркетингової стратегії

інноваційних товарів і концепції маркетингу, а також для будь-якого

рішення, пов’язаного з остаточним вибором параметрів ринку інно-

ваційних товарів, трудових і матеріальних ресурсів, місця розташу-

вання, проектування і технології, управління, організації, а також для

фінансової оцінки й експертизи ефективності (прибутковості) ринку

інноваційних товарів.

343

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

9.4. Інноваційні стратегії

Забезпечення конкурентоспроможності організації в довгостро-

ковій перспективі ґрунтується на інноваціях в економічній, виробни-

чій, маркетинговій, соціальній, управлінській сферах.

Тому для планування та впровадження інновацій розробляються

інноваційні стратегії. Інноваційні стратегії спрямовані на пошук най-

перспективніших напрямів розвитку організації, випуску нових видів

продукції та послуг з використанням наукових досліджень, передо-

вих технологій, які забезпечують ефективне використання ресурсів.

Інноваційна стратегія — це узгоджена сукупність управлінських

рішень, що впливають на інноваційну діяльність підприємства і ма-

ють довгострокові наслідки.

Інноваційна діяльність спрямована на створення та виробни-

цтво нової продукції, технології, надання нових послуг. Існує тісний

взаємозв’язок між інвестиціями та інноваціями: інноваційні процеси

потребують значних інвестицій, в той же час інновації стають джере-

лами інвестиційних надходжень.

Інновація є кінцевим предметом інноваційної діяльності у вигля-

ді нового товару або товару з заданими характеристиками. Інновації

впливають на потенціал розвитку підприємства в довгостроковій

перспективі.

Стратегія підприємства є основою формування стратегії іннова-

ційного розвитку, визначає роль, місце, базу і сутність інноваційної

діяльності, в той же час інноваційна стратегія поглиблює, уточнює і

сприяє реалізації стратегії підприємства.

Між загальною та інноваційною стратегією існує певний зв’язок,

який реалізується при впровадженні у виробництво нового продук-

ту. Стратегія впровадження нової продукції визначає, що, коли і як

необхідно виробляти, на якому рівні, при яких умовах. Важливе спів-

відношення стратегії нововведень і загальної стратегії підприємства,

оскільки якщо нововведення виникають ізольовано, то їх впрова-

дження опиняється під загрозою.

Інноваційна стратегія забезпечує динамічний розвиток підпри-

ємства, впливає на вибір загальної стратегії, визначає тип останньої.

Стратегії загалом, та інноваційні зокрема, направлені на роз-

виток та використання потенціалу організації. Вибір інноваційних

344

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

стратегій обумовлюється станом внутрішнього середовища підпри-

ємства.

Стратегія передбачає розподіл ресурсів підприємств, наприклад,

відношення власних та залучених засобів, співвідношення ресурсів,

направлених на розвиток власних розробок і придбання ліцензій

тощо. На теперішній час пошук необхідних нововведень у виробни-

цтво, їх реалізація стають однією з найважливіших запорук розвитку

організації. Для успішної діяльності підприємства необхідно своє-

часне виявлення, освоєння, і практичне використання найновіших

досягнень науково-технічного процесу. Для здійснення цих процесів

мають проводитись на основі ціленаправленої інноваційної політики

наукові дослідження та розробки з залученням висококваліфікова-

них спеціалістів. Ціль і стратегія підприємства повинні кореспонду-

ватись з можливостями підприємства щодо використання нововве-

день, досягнень світової науки і техніки.

Одним з видів інноваційної стратегії є стратегія НДДКР, що роз-

робляється на функціональному рівні. Цей вид стратегії відображає

більш конкретизовані способи досягнення інноваційних цілей, тобто

розроблення та виведення на ринок нового продукту. Зважаючи на

те, що цілі інноваційної діяльності підприємства впливають на вибір

стратегії розвитку підприємства, стратегія НДДКР, як функціональ-

на, має відповідати обраним стратегіям вищого рівня, тому процес її

розробки це складний ланцюг процесів з узгодження цілей стратегій

різного рівня, їх взаємопроникнення та взаємозв’язку.

При виборі інноваційної стратегії визначають цілі, що пов’язані з

досягненням стратегічних цілей підприємства.

Цілі інноваційної стратегії —це система основних орієнтирів

довгострокової інноваційної діяльності, у відповідності до якої роз-

робляється інноваційна стратегія, вибираються найбільш ефективні

шляхів її досягнення і формується портфель інноваційних проектів

для довгострокового інвестування.

Важливе значення при виборі інноваційної стратегії відіграє вда-

ла інноваційна політика.

Інноваційна політика — спосіб дій, спрямованих на досягнення

цілей інноваційного розвитку підприємства.

Місія підприємства розглядається як мета існування підприєм-

ства, стратегічні цілі підприємства визначають бажаний стан системи

345

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

у майбутньому, стратегія визначає, яким шляхом будуть досягатись

обрані цілі. Політика визначає певні правила, в яких конкретизується,

за якими законами, способами, принципами будуть досягатися по-

ставлені цілі. Засобами втілення розроблених стратегії та політики

будуть проекти, визначені у програмі з реалізації стратегії. Таким чи-

ном відбувається декомпозиція системи від стратегічного до тактич-

ного рівня.

Стратегія інноваційного розвитку підприємства має такі прита-

манні їй риси: процес її розробки закінчується формуванням загаль-

них напрямків, які спроможні забезпечити його економічне зростан-

ня; для неї істотним є посилення зворотного зв’язку, що дозволяє

здійснювати пошук найбільш обґрунтованих рішень з безлічі нових

альтернативних варіантів та корегувати раніше сформульовані стра-

тегічні цілі інноваційного розвитку; їй притаманна невизначеність,

що пов’язано з неможливістю передбачення шляхів розвитку тощо.

Вона засновується на використанні таких принципів: врахування

змін зовнішнього середовища, багатоваріантність, альтернативність,

специфічність, наявність стратегічних і оперативних задач.

Класифікація інноваційних стратегій

Класифікувати інноваційні стратегії можна за певними ознаками

(рис. 9.3).

Згідно з типами стратегій організації, інноваційні стратегії можна

розглядати як:

• продуктові (портфельні, підприємницькі чи бізнес-стратегії,

спрямовані на створення та реалізацію нових виробів, техно-

логій та послуг);

• функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові,

сервісні);

• ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні і матеріально-

технічні);

• організаційно-управлінські (технології, структури, методи,

системи управління).

В основу розроблення інноваційної стратегії покладені теорія

життєвого циклу продукту, ринкова позиція підприємства, обрана

інноваційна політика.

346

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Інноваційні

стратегії

Стратегії

проведення НДДКР

Стратегії впровадження

та адаптації нововведень

Ліцензійна

Паралельного

розроблення

Дослідного

лідерства

Випереджаючої

наукоємності

Слідування

життєвому

циклу

Підтримки

продуктового ряду

Ретронововведень

Збереження

технологічних

позицій

Стадійного

подолання

Продуктової та

оцесної імітації

Технологічної

зв’язаності

Технологічного

трансферту

Вертикального

запозичення

Радикального

випередження

Слідування

за ринком

Очікування

лідера

Рис. 9.3. Класифікація інноваційних стратегій

347

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

Інноваційні стратегії за поведінкою у ринковому середовищі

Характерною ознакою наступальної стратегії є позиція лідер-

ства підприємства з точки зору інновацій на визначеному сегменті

ринку. Застосування наступальної стратегії потребує інтенсивної

НДДКР та значних змін в організаційній структурі підприємства.

Науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки, проведені

підприємством цілеспрямовано й активно, знаходять висвітлення в

наступальній стратегії, що орієнтована на маркетинг, стратегію злит-

тя, стратегію придбання і вимагають кредитних інвестицій. Такі стра-

тегії розробляють підприємства, що мають досить високий фінансо-

вий потенціал і кваліфікований склад творчого науково-технічного

персоналу, вони є інноваційними стратегіями.

Оборонна стратегія спрямована на утримання конкурентних по-

зицій на вже зайнятих існуючих ринках. Головною ознакою цієї стра-

тегії є пошук оптимального співвідношення «витрати — результат»

в інноваційному процесі. Основною метою оборонних стратегій є

своєчасна реакція підприємства на дії конкурентів і поводження спо-

живачів. Їх поділяють на захисні, імітаційні, вичікувальні і стратегії

безпосереднього реагування.

Імітаційна стратегія використовується фірмами, що мають слаб-

кі ринкові позиції, які не є піонерами у випуску нововведень. В цьому

випадку копіюються основні споживчі властивості нововведень, які

випустили на ринок малі інноваційні фірми або лідери. Імітаційна

стратегія ґрунтується на зосередженні зусиль і фінансів підприємства

на виробничих капітальних вкладеннях, швидкому їх освоєнні, ефек-

тивному маркетингу. При цьому мінімізується інвестиційний ризик,

технологічний ризик, знижується комерційний та фінансовий ризик.

Основою стратегії агресивних ринкових дій фірм, що досягають

переважаючої переваги на ринку, є орієнтація на випередження в ін-

новаційній діяльності своїх конкурентів та нарощування цього від-

риву.

За наявної другої позиції серед найкращих виробників можна

використовувати стратегію помірно наступальну. Зазвичай її за-

стосовують потужні і великі підприємства. Складність цієї стратегії

з точки зору управління полягає в тому, що необхідно постійно утри-

муватись на другому місці в групі претендентів на лідерство, прово-

дити ефективну інноваційну політику.

348

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Цей тип стратегії орієнтований на широкого споживача (значний

дохід за рахунок ефекту від масштабу), в той час як активно насту-

пальна стратегія спрямована на забезпечення високої рентабельності

на ринках найбільш передових споживачів (новаторів), які можуть

оплатити складні інновації.

Оборонна стратегія притаманна середнім підприємствам, які

прагнуть зберегти свої позиції.

Ця стратегія передбачає значну економію на дослідженнях і роз-

робках, в деяких випадках і на інших витратах, пов’язаних із завою-

ванням і утриманням лідируючих позицій в інноваційній діяльності.

Підприємства, які застосовують цю стратегію, зазвичай користу-

ються будь-якою можливістю перейняти досвід і досягнення під-

приємств, які лідирують в даній інноваційній області, що дозволяє

цілеспрямовано знижувати видатки на освоєння виробництва про-

дукції.

Ця стратегія не дає реальної можливості закріпитися на ринку,

на якому виробники, що використовують наступальну стратегію, мо-

жуть без перешкод реалізовувати свою продукцію. Виробник з обо-

ронною стратегією при спробі проникнути на такий ринок буде ко-

ристуватися тими можливостями збуту, які лишились, або іншими

можливостями збуту, наприклад, визначеною сферою збуту.

Проміжна стратегія характеризується використанням слабких

сторін конкурентів і сильних сторін підприємства. Підприємства за-

повнюють прогалини в спеціалізації інших підприємств, включно з

лідерами галузі.

Розбійницька стратегія може бути використана, коли принципові

новації впливають на техніко-експлуатаційні параметри виробів, які

випускалися раніше.

Залишкова стратегія передбачає прагнення виробника закріпи-

тись на вже завойованому ринку із середніми або навіть застарілими

в інноваційному розумінні виробами. Ця стратегія може бути засто-

сована, коли із конкурентної боротьби на даній ділянці інновацій-

ної діяльності виходить виробник-лідер. Для малих підприємств ця

стратегія вигідна тим, що вони вигідно використовують залишковий

попит, який не приваблює потужних та великих виробників. Залиш-

кова стратегія передбачає також мінімальні витрати на дослідження і

на впровадження вже освоєних досягнень.

349

Розділ 9. Маркетингові та інноваційні аспекти забезпечення конкурентоспроможності організації

Але, незважаючи на наведені вище переваги, використання цієї

стратегії часто є нелегкою справою. Недооцінка конкуренції або не-

вчасний вихід на ринок можуть привести до значних втрат. В будь-

якому випадку використання цієї стратегії має обмеження в часі і пе-

редбачає значну потребу в сфері збуту.

За ознакою «менеджерської поведінки» виділяють такі види стра-

тегій.

Традиційна стратегія орієнтована на підвищення якості існуючих

виробів.

Опортуністська передбачає пошук такого продукту, який не по-

требує значних витрат на дослідження і розробки, але з яким підпри-

ємство впродовж тривалого часу матиме успіх на ринку.

Імітаційна орієнтована на придбання нових технологій.

Залежна стратегія характерна для малих інноваційних фірм, яким

замовляють розробки більші організації.

Наступальна зорієнтована на впровадження піонерних розробок

як для підприємства, так і для всього ринку.

За стадіями інноваційного процесу інноваційні стратегії можна

об’єднати у дві групи: стратегії проведення НДДКР та стратегії впро-

вадження та адаптації нововведень.

Перша група пов’язана з проведенням підприємством досліджень

та розробок. Ці стратегії визначають характер залучення ідей, інвес-

тування НДДКР, їх взаємозв’язку з існуючими продуктами і проце-

сами.

Ліцензійна стратегія. Відповідно до цієї стратегії підприємство

засновує свою діяльність на купівлі дослідницьких ліцензій на ре-

зультати досліджень та розробок контрактних науково-технічних

організацій чи інших підприємств. Купуються незавершені чи завер-

шені розробки з метою їх подальшого доопрацювання і використання

в процесі власних НДДКР. При цьому підприємство отримує власні

результати за коротший проміжок часу та з меншими витратами.

Стратегія паралельного розроблення передбачає придбання тех-

нологічної ліцензії на новий готовий продукт або процес для їх фор-

сованого дослідного освоєння і проведення з урахуванням такого

освоєння власних розробок і подальшого виробництва технології вже

за результатами власних розробок. Ця стратегія використовується з

метою форсованого освоєння нових продуктів і процесів, за наявності

350

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

розробок, які можна купити за межами підприємства, а також для по-

слаблення можливостей конкурентів в освоєнні цих інновацій (ви-

ключні ліцензії). Інноваційний розвиток при цьому відбувається на

власній основі.

Стратегія дослідного лідерства спрямована на досягнення довго-

строкового перебування підприємства на передових позиціях у сфері

НДДКР у визначених напрямах. Ця стратегія передбачає прагнення

знаходження по більшості продуктів на початкових стадіях S-кривої

і стадії зростання до точки перегину.

Стратегія випереджаючої наукоємності. Характеризується праг-

ненням мати наукоємність вищу від середнього рівня по галузі. Ця

стратегія застосовується тоді, коли важливе значення має час появи

нового продукту на ринок, коли важливо випередити інші під-

приємства в зниженні цін та витрат.

Стратегія слідування життєвому циклу. НДДКР прив’язані до

життєвих циклів продуктів і процесів. Застосування такої стратегії

дозволить постійно мати заділи результатів НДДКР, призначених

для заміщення продуктів і процесів, що вибувають.

Друга група стратегій належить до системи оновлення вироб-

ництва, виведення продуктів на ринки, використання технологічних

переваг.

Стратегія підтримки продуктового ряду належить до числа

найпростіших. Її суть зводиться до прагнення підприємства покра-

щувати споживчі якості традиційних товарів, які не піддаються

сильному моральному старінню.

Стратегія ретроновведень застосовується до застарілих виробів,

але таких, що ще користуються попитом і перебувають в експлуа-

тації. Інновації будуть спрямовані на удосконалення процесів їх

виготовлення.

Стратегія збереження технологічних позицій. Підходить для

підприємств, які займають сильні конкурентні позиції, але через

певні причини на деяких етапах розвитку відчувають сильний

і неочікуваний натиск з боку конкурентів і не можуть вкладати

необхідних коштів в оновлення виробництва продукції. Така стратегія

не може бути успішною в довготривалому періоді.

Стратегія продуктової і процесної імітації. Підприємство може

залучати технології зі сторони. Якщо залучення здійснюється по