Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

1

Как правило, большинство людей одновременно являются чле-

нами официального коллектива и неформальных групп, поэтому

хорошее отношение с товарищами они ценят выше благодарности

начальства. Если эти цели совпадают или не противоречат, то офи-

циальная линия будет охотно поддерживаться, в противном случае

линия предпочтения будет отдаваться целям неформального кол-

лектива.

Начало исследованию неформальных групп было положено в

1924 г. знаменитой серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо

и группой исследователей в компании «Вестерн Электрик» штата

Иллинойс. Один из экспериментов предусматривал определение

влияния интенсивности освещения на производительность труда

в экспериментальной и контрольной группах. Неожиданно было

обнаружено, что, увеличивая освещенность в экспериментальной

группе, производительность возрастала в обеих группах. То же са-

мое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Иссле-

дователи поняли, что освещение играет здесь второстепенную

роль, а решающим значением стало влияние неформальных кон-

тактов сотрудников, составляющих обе подгруппы. Случайно уче-

ные нащупали то, что впоследствии привело к возникновению

величайшего открытия — теории «человеческих отношений» в на-

уке управления.

Неформальные отношения возникают вопреки воле руковод-

ства, и спонтанно образовавшиеся группы вступают в регулярные

взаимодействия, при которых они достигают определенных взгля-

дов на ход происходящих событий в организации. Принадлежность

к неформальной группе дает людям психологические выгоды, не

менее важные, чем получаемая зарплата. Основные причины всту-

пления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаи-

мозащита, тесное общение и заинтересованность. Процесс разви-

тия неформальных групп способствует образованию у них опреде-

ленных свойств, наиболее значимыми из которых являются:

социальный контроль за своими членами и установление

норм групповых эталонов приемлемого и неприемлемого

поведения;

сопротивление переменам, вводимым руководством, как

реакция на возможную угрозу, в том числе и самой группе;

возникновение неформальных лидеров и признание их

группой.

Очень важно, чтобы руководители нашли пути взаимодействия

с неформальными группами. Для этого необходимо признать су-

•

ществование неформальных групп; выслушивать мнение ее лиде-

ров и членов; просчитывать при принятии решений возможные

отрицательные воздействия на неформальные группы; привлекать

к выработке решений членов или лидеров неформальных групп

и др. В тех случаях, когда возникает реальная угроза разрушения

организации от действий неформальной группы, необходимо при-

нимать меры по ее нейтрализации.

Как в формальных, так и в неформальных объединениях силу и

влиятельность коллективу во многом придает конформизм группы

и его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего

порядка вещей, а следовательно, отказа от самостоятельных мыс-

лей и действий. В основе конформизма лежит страх испортить от-

ношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться

остракизму (гибели).

С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм

имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость

в критические моменты, облегчает организацию совместной дея-

тельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая

поведению стандартность в обычных условиях и предсказуемость

в нестандартных. Конформизм как групповое давление едва ли не

самый сильный способ воздействовать на поведение человека в

рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступа-

ет последнему, даже если он прав, поскольку в противном случае

давление может перерасти в открытое принуждение.

12.3. ПроГрамма создания коллектива

Коллектив — это ячейка общества, в которой сочетаются об-

щественные, групповые и индивидуальные интересы; организо-

ванная общность людей, объединенных конкретным видом дея-

тельности и складывающимися в ходе этой деятельности отноше-

ниями, интересами и нормами поведения.

Принцип коллективизма являлся одним из важных принципов

социалистического образа жизни. Для социализма в 70–80-х гг.

XX в. было характерно становление целостной системы коллекти

ва: трудовых, общественно-политических, учебных, воинских,

спортивных, культурных, бытовых и др. Центральное место в этой

системе принадлежало трудовым коллективам, через которые свы-

ше 90% населения трудоспособного возраста были включены в

процессы общественного труда.

2

В 90-х гг. после проведения приватизации государственных

предприятий и создания значительного числа организаций с част-

ной собственностью реальная власть на предприятиях перешла к

собственникам и менеджерам высшего уровня. В результате влия-

ние трудовых коллективов и профсоюзов на управление предпри-

ятием и собственно функции общественного самоуправления зна-

чительно ослабли. Таким образом, общественное самоуправление

и трудовые коллективы в последние 20 лет прошли два историчес-

ких этапа: триумф и поражение.

Демократизация общества и рыночная экономика являются

составными частями социального общества России XXI в. и будут

влиять на формирование и социальных групп, и трудовых коллек-

тивов.

По мере развития коллективы обычно проходят через опреде-

ленный ряд последовательных этапов.

1. Притирка

На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и орга-

низованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пы-

таются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть.

Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает ав-

торитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Под-

линного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди

часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг

друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. «Дворцовый» переворот

Многие коллективы проходят через период переворота, когда

оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, раз-

ногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения

приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных ин-

дивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как до-

стичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда

происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой мо-

жет произойти как смена лидера, так и расформирование коллек-

тива. Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить

место более сильному.

3. Результативность

Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос,

как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Час-

то этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес

и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пе-

ресматриваются, появляется желание экспериментировать и при-

нимать меры по повышению производительности.

4. Эффективность

Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и

использовании ресурсов. Акцент делается на правильное исполь-

зование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гор-

диться своей принадлежностью к «команде-победительнице». На

проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управ-

ленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к дру-

гому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство

В развитом коллективе действуют прочные связи между его чле-

нами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по пре-

тензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят

удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Кол-

лектив превращается в благополучную ячейку общества и вызыва-

ет восхищение посторонних. Он способен показывать превосход-

ные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение

Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать

над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам

нового времени. Длительное время структура, функции, положе-

ния, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще

удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву»,

но по результативности он уже проигрывает более активным груп-

пам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют

формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть

Происходит крупная реорганизация предприятия или его пол-

ная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существо-

вание, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть

коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда

группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и

типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результатив-

ность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс со-

кратить до минимума.

12.4. оГраничения Эффективной раБоты коллектива

На отдельных стадиях развития коллектив может вдруг об-

наружиться, что рост его показателей затормозился. Один из сим-



В 90-х гг. после проведения приватизации государственных

предприятий и создания значительного числа организаций с част-

ной собственностью реальная власть на предприятиях перешла к

собственникам и менеджерам высшего уровня. В результате влия-

ние трудовых коллективов и профсоюзов на управление предпри-

ятием и собственно функции общественного самоуправления зна-

чительно ослабли. Таким образом, общественное самоуправление

и трудовые коллективы в последние 20 лет прошли два историчес-

ких этапа: триумф и поражение.

Демократизация общества и рыночная экономика являются

составными частями социального общества России XXI в. и будут

влиять на формирование и социальных групп, и трудовых коллек-

тивов.

По мере развития коллективы обычно проходят через опреде-

ленный ряд последовательных этапов.

1. Притирка

На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и орга-

низованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пы-

таются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть.

Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает ав-

торитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Под-

линного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди

часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг

друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. «Дворцовый» переворот

Многие коллективы проходят через период переворота, когда

оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, раз-

ногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения

приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных ин-

дивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как до-

стичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда

происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой мо-

жет произойти как смена лидера, так и расформирование коллек-

тива. Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить

место более сильному.

3. Результативность

Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос,

как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Час-

то этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес

и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пе-

ресматриваются, появляется желание экспериментировать и при-

нимать меры по повышению производительности.

4. Эффективность

Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и

использовании ресурсов. Акцент делается на правильное исполь-

зование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гор-

диться своей принадлежностью к «команде-победительнице». На

проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управ-

ленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к дру-

гому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство

В развитом коллективе действуют прочные связи между его чле-

нами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по пре-

тензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят

удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Кол-

лектив превращается в благополучную ячейку общества и вызыва-

ет восхищение посторонних. Он способен показывать превосход-

ные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение

Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать

над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам

нового времени. Длительное время структура, функции, положе-

ния, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще

удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву»,

но по результативности он уже проигрывает более активным груп-

пам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют

формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть

Происходит крупная реорганизация предприятия или его пол-

ная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существо-

вание, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть

коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда

группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и

типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результатив-

ность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс со-

кратить до минимума.

12.4. оГраничения Эффективной раБоты коллектива

На отдельных стадиях развития коллектив может вдруг об-

наружиться, что рост его показателей затормозился. Один из сим-



птомов появившихся ограничений — это психологические конф-

ликты и невысокие результаты. Стоит отметить наиболее типичные

ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются.

1. Несоответствие руководителя и коллектива

Лидерство и руководство — это самые важные факторы, опре-

деляющие качество работы коллектива. Руководитель, который не

хочет применять коллективный подход или которому недостает

умения использовать этот стиль руководства, подавит любую ини-

циативу, направленную на создание коллектива. Хороший руко-

водитель всегда обращает особое внимание и показывает личным

примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффектив-

ный руководитель коллектива создает условия для эффективной

работы группы. Плохой руководитель не является «мотором» кол-

лектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного

труда в группе.

2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники

Коллектив — это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалан-

сированный состав сотрудников, которые могут работать вместе.

В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких

ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный кол-

лектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как

организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопро-

изводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию

и работе по методу «мозгового штурма».

Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше

перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому,

то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам

коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут по-

лучены полезные результаты. Нужно добиваться сочетания про-

фессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности

только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности

в тех или качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача

руководителя заключается в создании и поддержании обстановки

саморазвития на основе непрерывного обучения.

Мы определяем развитых сотрудников по следующим призна-

кам: энергичен, ведет правильный образ жизни; умеет совладать

со своими эмоциями; готов открыто излагать свою точку зрения

под воздействием аргументов; хорошо и аргументированно изла-

гает свое мнение; занимается самообразованием и всегда готов

повышать квалификацию; ищет пути решения проблемы, а не при-

чины для ухода от нее.

3. Плохой социально-психологический климат

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым

разным прошлым, с различными ценностными установками и жиз-

ненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет

стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководи-

телю — один из признаков положительного климата. Преданность

коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко

возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не ре-

шит направить свою энергию на коллективные цели. Рост предан-

ности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы

между сотрудниками укрепляются, и они легче достигают совмест-

ных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетво-

рение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и

честность с заботой о благе каждого.

Руководителю принадлежит важная функция в поддержании

хорошего климата. Для этого ему нужно выслушивать обе кон-

фликтные стороны и не поодиночке, не тратить время на собира-

ние сплетен и наговоров, стремиться к тому, чтобы конфликтую-

щие стороны достигли согласия и продолжили совместную работу,

а в случае невозможности мирного ухода — уволить «сцепившихся»

сотрудников, чтобы другим было неповадно. Вот некоторые сове-

ты по улучшению климата: найдите общие цели; добивайтесь лич-

ного взаимопонимания; изыщите возможности для регулярного

совместного решения проблем; создайте климат доверия между

коллективами.

4. Нечеткость цели и критериев работы

Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии

достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые ре-

зультаты.

Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если

они разделяют ее и считают в определенной мере собственной

целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это сущест-

венная предпосылка успешной коллективной работы. Если нет

ясного видения цели, то как следствие отдельные члены коллек-

тива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели

понятны всем, важно найти компромисс между личными и кол-

лективными интересами. Эффективный коллектив дает возмож-

ность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и

внести вклад в реализацию коллективных.

Процедура целевого планирования в коллективе базируется на

следующих правилах:



птомов появившихся ограничений — это психологические конф-

ликты и невысокие результаты. Стоит отметить наиболее типичные

ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются.

1. Несоответствие руководителя и коллектива

Лидерство и руководство — это самые важные факторы, опре-

деляющие качество работы коллектива. Руководитель, который не

хочет применять коллективный подход или которому недостает

умения использовать этот стиль руководства, подавит любую ини-

циативу, направленную на создание коллектива. Хороший руко-

водитель всегда обращает особое внимание и показывает личным

примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффектив-

ный руководитель коллектива создает условия для эффективной

работы группы. Плохой руководитель не является «мотором» кол-

лектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного

труда в группе.

2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники

Коллектив — это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалан-

сированный состав сотрудников, которые могут работать вместе.

В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких

ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный кол-

лектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как

организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопро-

изводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию

и работе по методу «мозгового штурма».

Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше

перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому,

то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам

коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут по-

лучены полезные результаты. Нужно добиваться сочетания про-

фессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности

только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности

в тех или качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача

руководителя заключается в создании и поддержании обстановки

саморазвития на основе непрерывного обучения.

Мы определяем развитых сотрудников по следующим призна-

кам: энергичен, ведет правильный образ жизни; умеет совладать

со своими эмоциями; готов открыто излагать свою точку зрения

под воздействием аргументов; хорошо и аргументированно изла-

гает свое мнение; занимается самообразованием и всегда готов

повышать квалификацию; ищет пути решения проблемы, а не при-

чины для ухода от нее.

3. Плохой социально-психологический климат

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым

разным прошлым, с различными ценностными установками и жиз-

ненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет

стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководи-

телю — один из признаков положительного климата. Преданность

коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко

возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не ре-

шит направить свою энергию на коллективные цели. Рост предан-

ности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы

между сотрудниками укрепляются, и они легче достигают совмест-

ных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетво-

рение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и

честность с заботой о благе каждого.

Руководителю принадлежит важная функция в поддержании

хорошего климата. Для этого ему нужно выслушивать обе кон-

фликтные стороны и не поодиночке, не тратить время на собира-

ние сплетен и наговоров, стремиться к тому, чтобы конфликтую-

щие стороны достигли согласия и продолжили совместную работу,

а в случае невозможности мирного ухода — уволить «сцепившихся»

сотрудников, чтобы другим было неповадно. Вот некоторые сове-

ты по улучшению климата: найдите общие цели; добивайтесь лич-

ного взаимопонимания; изыщите возможности для регулярного

совместного решения проблем; создайте климат доверия между

коллективами.

4. Нечеткость цели и критериев работы

Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии

достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые ре-

зультаты.

Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если

они разделяют ее и считают в определенной мере собственной

целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это сущест-

венная предпосылка успешной коллективной работы. Если нет

ясного видения цели, то как следствие отдельные члены коллек-

тива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели

понятны всем, важно найти компромисс между личными и кол-

лективными интересами. Эффективный коллектив дает возмож-

ность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и

внести вклад в реализацию коллективных.

Процедура целевого планирования в коллективе базируется на

следующих правилах:



стратегические цели не должны часто меняться, так как

люди по своей природе консервативны; тактические цели

обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными со-

трудниками;

области ответственности определяются при участии каждо-

го и всех; во главу угла ставятся конечные результаты, а не

планы действий;

тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко ука-

зать требуемый результат, способы оценки и периодич-

ность контроля;

изменение внешних обстоятельств может вносить коррек-

тивы в поставленные цели;

критерии работы должны по возможности быть конкрет-

ными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению;

личные цели должны группироваться в коллективные по

принципу «матрешки».

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течени-

ем времени. Есть бесконечное множество примеров того, как кол-

лективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неуме-

ние корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит

вперед, предвидит трудности, использует возможности, конкрети-

зирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете добьется

успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, ру-

ководитель обязан заняться целевым планированием.

5. Низкая результативность работы коллектива

В некоторых коллективах есть положительный климат и эффек-

тивное руководство, но не хватает результативности и инициатив-

ности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на об-

щую компетентность. Цель групповой работы — получить ощути-

мые результаты, отвечающие потребностям организации. Если

даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие резуль-

таты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что

заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения

признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно

сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада

столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают

гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где ре-

зультаты значительно выше средних. Соревнование — это великий

стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вы-

•

зывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою цен-

ность.

Возможными причинами снижения результативности могут

быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие норми-

рования управленческого труда; низкая техника личной работы

сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая из-

менения положений и инструкций; перераспределение функций

управления между членами группы; изменение ролей внутри кол-

лектива, поиск новых неформальных лидеров.

Таким образом, программа создания коллектива состоит из

определения требований к лидеру, четкого следования принципам

формирования эффективного коллектива, понимания стадий его

развития и наибольшего внимания к этапам результативности и

эффективности, учета ограничений эффективной работы коллек-

тива.

12.5. осоБенности уПравления традиционными

российскими трудовыми коллективами

Вопросы управления трудовыми коллективами ставились

социологической и психологической школами еще в 70-е гг. XX в.

Именно отечественные ученые и управленцы разработали в те вре-

мена комплексный подход в управлении коллективом, который

способствовал закреплению и развитию персонала. Значительное

число предприятий внедрили этот подход через планы социального

и социально-экономического развития. Игнорирование данного

отечественного опыта не способствует пониманию «менталитета»

наших трудовых коллективов и при внедрении западных образцов

управления вызывает зачастую их отторжение у персонала.

С появлением рыночных условий (и в связи с этим — различных

противоречий в кадровой работе) возникает необходимость пере-

осмысления отечественного опыта управления персоналом. Глав-

ные отличия этой работы заложены в целях и организационном

подходе (табл. 12.1).

Если с 1929 по 1991 г. в работе с кадрами на отечественных пред-

приятиях основной целью являлось выполнение принципа всеоб-

щей занятости, т.е. создание и заполнение дополнительных рабо-

чих мест, то в рыночных условиях главным становится разрешение

противоречий между потребностью предприятия в персонале при

появлении объема работ и предложениями рынка труда, т.е. внеш-

ними проблемами.



стратегические цели не должны часто меняться, так как

люди по своей природе консервативны; тактические цели

обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными со-

трудниками;

области ответственности определяются при участии каждо-

го и всех; во главу угла ставятся конечные результаты, а не

планы действий;

тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко ука-

зать требуемый результат, способы оценки и периодич-

ность контроля;

изменение внешних обстоятельств может вносить коррек-

тивы в поставленные цели;

критерии работы должны по возможности быть конкрет-

ными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению;

личные цели должны группироваться в коллективные по

принципу «матрешки».

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течени-

ем времени. Есть бесконечное множество примеров того, как кол-

лективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неуме-

ние корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит

вперед, предвидит трудности, использует возможности, конкрети-

зирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете добьется

успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, ру-

ководитель обязан заняться целевым планированием.

5. Низкая результативность работы коллектива

В некоторых коллективах есть положительный климат и эффек-

тивное руководство, но не хватает результативности и инициатив-

ности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на об-

щую компетентность. Цель групповой работы — получить ощути-

мые результаты, отвечающие потребностям организации. Если

даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие резуль-

таты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что

заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения

признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно

сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада

столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают

гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где ре-

зультаты значительно выше средних. Соревнование — это великий

стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вы-

•

зывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою цен-

ность.

Возможными причинами снижения результативности могут

быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие норми-

рования управленческого труда; низкая техника личной работы

сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая из-

менения положений и инструкций; перераспределение функций

управления между членами группы; изменение ролей внутри кол-

лектива, поиск новых неформальных лидеров.

Таким образом, программа создания коллектива состоит из

определения требований к лидеру, четкого следования принципам

формирования эффективного коллектива, понимания стадий его

развития и наибольшего внимания к этапам результативности и

эффективности, учета ограничений эффективной работы коллек-

тива.

12.5. осоБенности уПравления традиционными

российскими трудовыми коллективами

Вопросы управления трудовыми коллективами ставились

социологической и психологической школами еще в 70-е гг. XX в.

Именно отечественные ученые и управленцы разработали в те вре-

мена комплексный подход в управлении коллективом, который

способствовал закреплению и развитию персонала. Значительное

число предприятий внедрили этот подход через планы социального

и социально-экономического развития. Игнорирование данного

отечественного опыта не способствует пониманию «менталитета»

наших трудовых коллективов и при внедрении западных образцов

управления вызывает зачастую их отторжение у персонала.

С появлением рыночных условий (и в связи с этим — различных

противоречий в кадровой работе) возникает необходимость пере-

осмысления отечественного опыта управления персоналом. Глав-

ные отличия этой работы заложены в целях и организационном

подходе (табл. 12.1).

Если с 1929 по 1991 г. в работе с кадрами на отечественных пред-

приятиях основной целью являлось выполнение принципа всеоб-

щей занятости, т.е. создание и заполнение дополнительных рабо-

чих мест, то в рыночных условиях главным становится разрешение

противоречий между потребностью предприятия в персонале при

появлении объема работ и предложениями рынка труда, т.е. внеш-

ними проблемами.



Таблица 12.1

отечественный опыт управления персоналом

управление персоналом в советскую эпоху (70–80-е гг.) управление персоналом в постсоветскую эпоху

1. Цели

Выполнение принципа всеобщей занятости.

Повышение трудовой мотивации и закрепление персонала на

предприятии

Обеспечение и закрепление персонала за счет

оперативного разрешения противоречий между

потребностью предприятия в необходимом персонале

и внешними и внутренними проблемами найма.

Повышение трудовой мотивации и закрепление

персонала

2. Основные

направления

в работе с персоналом

Планирование кадрового обеспечения с учетом отраслевого

плана работ.

Работа с молодежью.

Работа с резервом.

Работа по совершенствованию условий и организации труда.

Работа по привлечению персонала к общественной активности.

Работа по актуализации творческого потенциала.

Работа по обучению, переподготовке и повышению

квалификации.

Регулирование доходов и зарплаты.

Работа по совершенствованию социальной сферы.

Культурно-массовая и спортивная работа.

Изучение потребностей работников предприятия в целях их

учета при принятии кадровых решений.

Делопроизводство

Добавляются:

анализ внешних (связанных с рынком труда) и

внутренних (связанных с предприятием) противоречий

в целях принятия решений по обеспечению и

закреплению персонала;

прогнозирование и планирование кадрового

обеспечения с учетом объема работ предприятия

. Организационная

структура по

управлению

персоналом

Совместное участие в управлении персоналом следующих

подразделений предприятия:

отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел

подготовки кадров, отдел социально-бытового обеспечения,

отдел охраны труда, социально-психологический отдел;

советы, совещания, собрания коллективов подразделений,

общественных и партийных органов;

партийные и общественные организации;

коллективный договор

Объединение подразделений, ранее участвующих в

управлении персоналом, под единым руководством

заместителя директора по кадрам в виде служб

управления персоналом.

Коллективный договор

Продолжение табл. 12.1

9

4. методы работы с персоналом

.1. Методы по

привлечению

персонала

Привлечение через знакомых и родственников.

Заявки в местное бюро по трудоустройству.

Профориентация среди школьников, учащихся учебных

заведений.

Заявки в учебные заведения.

Работа с практикантами учебных заведений.

Привлечение спецконтингента через органы МВД (на серийном

производстве)

Профориентация.

Договоры с учебными заведениями.

Объявления в средствах массовой информации.

Участие в ярмарках вакансий.

Заявки в департамент труда и занятости.

Интернет.

Привлечение через знакомых и родственников.

Привлечение спецконтингента через органы МВД (на

серийном производстве)

.2. Методы по найму

персонала

Вольный наем.

Распределение молодежи после окончания учебных заведений с

последующей отработкой.

Распределение персонала через бюро по трудоустройству.

Распределение спецконтингента через органы МВД (на

серийном производстве)

Отбор персонала.

Наем выпускников учебных заведений по договору

5. результаты управления персоналом

.1. Положительные

результаты

Низкая текучесть кадров на предприятиях страны (от 2 до %

от среднесписочной). Широкий охват подготовкой

и повышением квалификации (до 0% персонала предприятий).

Развитая социальная сфера (на всех крупных и средних

предприятиях страны).

Отсутствие безработицы.

Лояльное отношение к персоналу.

Высокий уровень корпоративной культуры, отражающий

семейно-дружеские отношения членов коллектива

Оперативное реагирование на запросы рынка труда

при учете зарплаты персонала.

Усиление значимости кадрового вопроса и встраивание

его в стратегию управления предприятием, появление

единой стратегии и единого механизма в управлении

персоналом.

Возможность рационального распределения

финансовых средств не только на обучение персонала

(как это было ранее), но и на совершенствование

делопроизводства, обеспечение найма и отбора

персонала.

Более оперативное кадровое обеспечение при

внедрении новейших производственных и

управленческих технологий

Продолжение табл. 12.1

0

Наряду с внешними проблемами существуют и внутренние.

Если в советскую эпоху к внутренним кадровым проблемам в ос-

новном относилось разрешение противоречий между потребно-

стями и возможностями персонала, то в настоящее время внутрен-

ние проблемы сосредоточились на противоречиях между потреб-

ностями персонала и возможностями предприятия.

Отличительной чертой является также то, что в советскую эпо-

ху кадровая работа входила в стратегию управления предприятием

только лишь через планы социального и социально-экономиче-

ского развития. В настоящее же время кадровая работа имеет воз-

можность встраиваться непосредственно в стратегию предприятия

и становится одним из ведущих направлений в управлении кол-

лективами.

Службы и подразделения, участвующие в управлении коллек-

тивами в советскую эпоху, объединялись через партийные и обще-

ственные организации, советы, общие собрания. Роль заместителя

директора по кадрам была не столь значимой, как это произошло

в рыночных условиях. После исчезновения на предприятиях парт-

комов, комитетов комсомола, различных советов, заместитель

директора по кадрам становится единственным объединяющим

звеном многих направлений кадровой работы, а именно: прогно-

зирование, планирование, отбор, распределение, оценка, закреп-

ление и развитие персонала.

Однако практика показывает, что переход к новой организации

труда осуществляется с трудом. Традиционные предприятия по

инерции недооценивают решающее значение внешних факторов

в обеспечении персоналом. С трудом формируется у них опыт ре-

агирования на меняющиеся условия рынка. С развитием рыночных

отношений возрастает конкурентная борьба по обеспечению и за-

креплению высокоэффективного и высококвалифицированного

персонала. Попытка внедрить западные методы управления для

этих целей вызывает отторжение у кадровиков и у самого персона-

ла традиционных предприятий из-за чрезмерной рационализации

и игнорирования «менталитета» российских трудовых коллективов.

Исторически сложилось так, что объектом социального управле-

ния в нашей стране является коллектив, а на Западе — личность.

Именно по этой причине терпит крах применение различных ме-

тодов управления в наших трудовых коллективах (многоуровневая

система оценки, управление по целям и др.), которые учитывают

вклад личности, а не коллектива в целом.

.2 . Отрицательные

результаты

Узкие полномочия заместителя директора по кадрам (его

решения носили второстепенный характер).

Принятые решения по кадровым вопросам носили часто

рекомендательный характер в отличие от технических

решений.

Исполнялись только те решения по персоналу, которые

направлялись от администрации и парткома.

Отсутствие специальной подготовки работников кадровых

служб

Игнорирование интересов трудоустраивающихся

при их отборе в угоду быстрого получения прибыли.

Однобокая подготовка специалистов кадровых

служб в учебных заведениях без учета особенностей

крупных предприятий, психологии трудовых

коллективов, экономики.

Игнорирование интересов трудовых коллективов со

стороны руководителей кадровых служб.

Недооценка влияния внешних факторов со стороны

рынка труда.

Повышение текучести кадров до 9–10% от

среднесписочной и снижение стабильности

трудовых коллективов.

Формирование клановой корпоративной культуры

Окончание табл. 12.1