Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

1

Наряду с внешними проблемами существуют и внутренние.

Если в советскую эпоху к внутренним кадровым проблемам в ос-

новном относилось разрешение противоречий между потребно-

стями и возможностями персонала, то в настоящее время внутрен-

ние проблемы сосредоточились на противоречиях между потреб-

ностями персонала и возможностями предприятия.

Отличительной чертой является также то, что в советскую эпо-

ху кадровая работа входила в стратегию управления предприятием

только лишь через планы социального и социально-экономиче-

ского развития. В настоящее же время кадровая работа имеет воз-

можность встраиваться непосредственно в стратегию предприятия

и становится одним из ведущих направлений в управлении кол-

лективами.

Службы и подразделения, участвующие в управлении коллек-

тивами в советскую эпоху, объединялись через партийные и обще-

ственные организации, советы, общие собрания. Роль заместителя

директора по кадрам была не столь значимой, как это произошло

в рыночных условиях. После исчезновения на предприятиях парт-

комов, комитетов комсомола, различных советов, заместитель

директора по кадрам становится единственным объединяющим

звеном многих направлений кадровой работы, а именно: прогно-

зирование, планирование, отбор, распределение, оценка, закреп-

ление и развитие персонала.

Однако практика показывает, что переход к новой организации

труда осуществляется с трудом. Традиционные предприятия по

инерции недооценивают решающее значение внешних факторов

в обеспечении персоналом. С трудом формируется у них опыт ре-

агирования на меняющиеся условия рынка. С развитием рыночных

отношений возрастает конкурентная борьба по обеспечению и за-

креплению высокоэффективного и высококвалифицированного

персонала. Попытка внедрить западные методы управления для

этих целей вызывает отторжение у кадровиков и у самого персона-

ла традиционных предприятий из-за чрезмерной рационализации

и игнорирования «менталитета» российских трудовых коллективов.

Исторически сложилось так, что объектом социального управле-

ния в нашей стране является коллектив, а на Западе — личность.

Именно по этой причине терпит крах применение различных ме-

тодов управления в наших трудовых коллективах (многоуровневая

система оценки, управление по целям и др.), которые учитывают

вклад личности, а не коллектива в целом.

.2 . Отрицательные

результаты

Узкие полномочия заместителя директора по кадрам (его

решения носили второстепенный характер).

Принятые решения по кадровым вопросам носили часто

рекомендательный характер в отличие от технических

решений.

Исполнялись только те решения по персоналу, которые

направлялись от администрации и парткома.

Отсутствие специальной подготовки работников кадровых

служб

Игнорирование интересов трудоустраивающихся

при их отборе в угоду быстрого получения прибыли.

Однобокая подготовка специалистов кадровых

служб в учебных заведениях без учета особенностей

крупных предприятий, психологии трудовых

коллективов, экономики.

Игнорирование интересов трудовых коллективов со

стороны руководителей кадровых служб.

Недооценка влияния внешних факторов со стороны

рынка труда.

Повышение текучести кадров до 9–10% от

среднесписочной и снижение стабильности

трудовых коллективов.

Формирование клановой корпоративной культуры

2

Выделение коллектива как единицы управления накладывает

отпечаток на все стороны работы с персоналом, поэтому необхо-

димо знать все особенности психологии традиционных российских

коллективов.

Российский трудовой коллектив — это прежде всего наличие

общинности, соборности, т.е. стремления решать все сообща, со-

ветоваться, делить все поровну, слишком не выделяться, соблюдать

определенные нормы и правила, стремиться к сплоченности, быть

лояльным по отношению друг к другу. В основе общинности лежат

родственно-дружеские отношения, которые формируют коллек-

тивы по принципу семьи, отсюда и роли между членами коллекти-

ва зачастую распределены по семейному принципу. Результат тру-

да очень часто рассматривается как результат сплоченности кол-

лектива, благоприятного психологического климата. Заработная

плата для российского труженика в подавляющем большинстве

рассматривается как средство для удовлетворения непосредствен-

ных потребностей, а не как средство для накопления.

Однако стоит отметить и негативные качества общинности, та-

кие, как круговая порука, уклонение от трудовой деятельности,

отсутствие заинтересованности в эффективности работы, рабская

покорность, воровство на рабочем месте. Перечисленные негатив-

ные качества трудовых коллективов обычно складываются как за-

щитная реакция незрелого характера работника на разрушитель-

ный менеджмент: низкая оплата труда при «выжимании пота»,

нерациональное распределение заданий, склонность к админист-

рированию, равнодушие со стороны руководства к потребностям

работников и пр. Коллектив в этих случаях действует как «ребе-

нок», который «обижен на своих родителей».

Из-за социального характера наши трудовые коллективы явля-

ются индикатором отношения к ним со стороны руководства. Если

в советское время эти негативные качества удавалось компенсиро-

вать формированием определенной идеологии, то в рыночных от-

ношениях из-за превалирования материальной трудовой мотива-

ции у работника происходит отчуждение от содержания труда и от

трудовой идеологии в целом. Труд в этом случае становится только

источником выживания или источником для удовлетворения не-

посредственных материальных потребностей, у отдельных работ-

ников — источником обогащения.

Производительность труда в российских трудовых коллективах

всегда была ниже, чем в аналогичных сферах деятельности на За-

паде. В настоящее время негативные стороны психологии трудовых

коллективов еще большее проявились. Если в советскую эпоху со-

циальное управление ориентировалось на создание сплоченного

коллектива, то в настоящее время этот аспект выпал из основ

управления из-за внедрения идеи получения прибыли. А отсюда

пошла ориентация на подчинение работника интересам админи-

страции как носителя этой идеи. В ответ на команду «сверху» чле-

ны коллектива невольно вырабатывают контрстратегии, позволя-

ющие извращать эти команды, манипулировать администрацией.

При условии превалирования общинности появляется скрытое

блокирование деятельности со стороны коллектива в виде пере-

численных выше негативных качеств. Если руководство не реаги-

рует на проявление таких особенностей, а продолжает давить на

коллектив, то рано или поздно вместо повышения прибыли она

снижается.

В цивилизованных рыночных условиях предприниматели давно

поняли, что одним из источников прибыли являются сами трудо-

вые ресурсы — это главный товар, который стремится приобрести

работодатель. Чтобы обезопасить себя от сокращения прибыли,

цивилизованный работодатель беспокоится не только о совер-

шенствовании технологии производства, но и об улучшении усло-

вий и организации труда персонала, о его социальной сфере, его

отдыхе, материальном благополучии, т.е. заимствует рациональные

подходы в управлении персоналом у цивилизованных стран.

12.6. социофакторы и Этика менеджмента

Современный уровень менеджмента предполагает, что объ-

ектом управленческой деятельности являются организационные

культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность

и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими техноло-

гиями невозможно без освоения основ организационно-культур-

ного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволю-

ции и функционирования различных организаций с учетом глу-

бинных механизмов поведения людей в многофункциональных,

динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой.

Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опы-

та, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целост-

ность сообщества при взаимодействии с другими сообществами.

Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая

определенные цели и задачи за достаточно продолжительный от-



Выделение коллектива как единицы управления накладывает

отпечаток на все стороны работы с персоналом, поэтому необхо-

димо знать все особенности психологии традиционных российских

коллективов.

Российский трудовой коллектив — это прежде всего наличие

общинности, соборности, т.е. стремления решать все сообща, со-

ветоваться, делить все поровну, слишком не выделяться, соблюдать

определенные нормы и правила, стремиться к сплоченности, быть

лояльным по отношению друг к другу. В основе общинности лежат

родственно-дружеские отношения, которые формируют коллек-

тивы по принципу семьи, отсюда и роли между членами коллекти-

ва зачастую распределены по семейному принципу. Результат тру-

да очень часто рассматривается как результат сплоченности кол-

лектива, благоприятного психологического климата. Заработная

плата для российского труженика в подавляющем большинстве

рассматривается как средство для удовлетворения непосредствен-

ных потребностей, а не как средство для накопления.

Однако стоит отметить и негативные качества общинности, та-

кие, как круговая порука, уклонение от трудовой деятельности,

отсутствие заинтересованности в эффективности работы, рабская

покорность, воровство на рабочем месте. Перечисленные негатив-

ные качества трудовых коллективов обычно складываются как за-

щитная реакция незрелого характера работника на разрушитель-

ный менеджмент: низкая оплата труда при «выжимании пота»,

нерациональное распределение заданий, склонность к админист-

рированию, равнодушие со стороны руководства к потребностям

работников и пр. Коллектив в этих случаях действует как «ребе-

нок», который «обижен на своих родителей».

Из-за социального характера наши трудовые коллективы явля-

ются индикатором отношения к ним со стороны руководства. Если

в советское время эти негативные качества удавалось компенсиро-

вать формированием определенной идеологии, то в рыночных от-

ношениях из-за превалирования материальной трудовой мотива-

ции у работника происходит отчуждение от содержания труда и от

трудовой идеологии в целом. Труд в этом случае становится только

источником выживания или источником для удовлетворения не-

посредственных материальных потребностей, у отдельных работ-

ников — источником обогащения.

Производительность труда в российских трудовых коллективах

всегда была ниже, чем в аналогичных сферах деятельности на За-

паде. В настоящее время негативные стороны психологии трудовых

коллективов еще большее проявились. Если в советскую эпоху со-

циальное управление ориентировалось на создание сплоченного

коллектива, то в настоящее время этот аспект выпал из основ

управления из-за внедрения идеи получения прибыли. А отсюда

пошла ориентация на подчинение работника интересам админи-

страции как носителя этой идеи. В ответ на команду «сверху» чле-

ны коллектива невольно вырабатывают контрстратегии, позволя-

ющие извращать эти команды, манипулировать администрацией.

При условии превалирования общинности появляется скрытое

блокирование деятельности со стороны коллектива в виде пере-

численных выше негативных качеств. Если руководство не реаги-

рует на проявление таких особенностей, а продолжает давить на

коллектив, то рано или поздно вместо повышения прибыли она

снижается.

В цивилизованных рыночных условиях предприниматели давно

поняли, что одним из источников прибыли являются сами трудо-

вые ресурсы — это главный товар, который стремится приобрести

работодатель. Чтобы обезопасить себя от сокращения прибыли,

цивилизованный работодатель беспокоится не только о совер-

шенствовании технологии производства, но и об улучшении усло-

вий и организации труда персонала, о его социальной сфере, его

отдыхе, материальном благополучии, т.е. заимствует рациональные

подходы в управлении персоналом у цивилизованных стран.

12.6. социофакторы и Этика менеджмента

Современный уровень менеджмента предполагает, что объ-

ектом управленческой деятельности являются организационные

культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность

и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими техноло-

гиями невозможно без освоения основ организационно-культур-

ного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволю-

ции и функционирования различных организаций с учетом глу-

бинных механизмов поведения людей в многофункциональных,

динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой.

Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опы-

та, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целост-

ность сообщества при взаимодействии с другими сообществами.

Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая

определенные цели и задачи за достаточно продолжительный от-



резок времени, вынуждена заниматься воспроизведением их за-

имствованного социального опыта.

Обычно существующая в организациях корпоративная культу-

ра — сложный комплекс предположений, бездоказательно прини-

маемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки по-

ведения, является оригинальной смесью из приведенных выше

исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают куль-

туру своей организации как мощный стратегический инструмент,

позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на

общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать

продуктивное общение между ними. Они стремятся создать соб-

ственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие

понимали и придерживались ее. Современные организации, как

правило, представляют собой поликультурные образования.

Организационная культура — это система ценностей и норм

поведения, разделяемых всеми членами организации, имеющая

целью ее эффективное функционирование.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятель-

ности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства,

что для каждой из них характерны специфические управленческие

формы, выполняющие функцию воспроизведения социального

опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей

в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание)

обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей,

философских принципов и психологических установок, предопре-

деляющих поведение людей в организации.

Организационная культура является основой жизненного по-

тенциала организации, т.е. тем, ради чего люди стали членами ор-

ганизации, и что определяет, какие между ними отношения; какие

устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организа-

ции они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и

многое другое, что относится к ценностям и нормам. Организаци-

онная культура не проявляется на поверхности, ее невозможно

«потрогать руками» и эта скрытая гармония, как говорил Гераклит,

лучше явной. Организационную культуру можно охарактеризовать

как душу организации, носителями которой являются люди. Ор-

ганизационная культура становится атрибутом организации и как

бы стоит над ее членами, оказывая на их поведение активное воз-

действие, в соответствии с теми нормами и ценностями, которые

составляют ее основу.

Существует множество мнений о том, какие атрибуты в органи-

зационной культуре следует выделить как основополагающие.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную куль-

туру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в организа-

ции: личная инициатива, степень риска, направленность действий,

согласованность действий, управленческая поддержка, контроль,

идентичность, система вознаграждений, конфликтность, модели

взаимодействия.

Все элементы организационной культуры можно разделить на

объективные и субъективные.

К объективным элементам культуры организации можно отнес-

ти символику, товарную марку, знак, оформление интерьеров, ок-

раску стен, мебель, внешний вид сотрудников. В этой связи инте-

ресным представляется подход к данному вопросу в Японии. Там

со студенческих лет в вузах обучают умению одеваться и вести бе-

седы. Молодые менеджеры проходят курсы вежливости. Внешний

вид среднестатистического менеджера — улыбающийся человек в

однобортном костюме, галстуке пастельных тонов с кожаной пап-

кой для документов.

К субъективным элементам организационной культуры отно-

сятся ряд элементов «духовной символики»: герои организации,

мифы, истории об организации, и ее лидерах, организационные

табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в опреде-

ленное время и по специальному поводу (например, при приеме

на работу новых и уходе на пенсию старых сотрудников).

Ритуал — это совокупность регулярно проводимых мероприятий,

оказывающих психологическое влияние на членов организации с

целью укрепления преданности ей. Работники многих японских

компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов.

Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю ор-

ганизации, унаследованные ценности, портреты ее известных де-

ятелей. Причем наиболее распространены такие типы легенд, как

«босс тоже человек», «простой сотрудник становится членом выс-

шего руководства», «увольнение», «реакция шефа на ошибки»,

«последствия катастрофы», которые информируют, снижают не-

определенность, советуют, учат, направляют поведение персонала,

создают образцы для подражания. Так, в компании IBM из уст в

уста передавалась занимательная история о 22-летней сотрудни-

це — супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному пред-

ставителю правления — Т. Ватсону. В компании существовало



резок времени, вынуждена заниматься воспроизведением их за-

имствованного социального опыта.

Обычно существующая в организациях корпоративная культу-

ра — сложный комплекс предположений, бездоказательно прини-

маемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки по-

ведения, является оригинальной смесью из приведенных выше

исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают куль-

туру своей организации как мощный стратегический инструмент,

позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на

общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать

продуктивное общение между ними. Они стремятся создать соб-

ственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие

понимали и придерживались ее. Современные организации, как

правило, представляют собой поликультурные образования.

Организационная культура — это система ценностей и норм

поведения, разделяемых всеми членами организации, имеющая

целью ее эффективное функционирование.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятель-

ности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства,

что для каждой из них характерны специфические управленческие

формы, выполняющие функцию воспроизведения социального

опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей

в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание)

обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей,

философских принципов и психологических установок, предопре-

деляющих поведение людей в организации.

Организационная культура является основой жизненного по-

тенциала организации, т.е. тем, ради чего люди стали членами ор-

ганизации, и что определяет, какие между ними отношения; какие

устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организа-

ции они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и

многое другое, что относится к ценностям и нормам. Организаци-

онная культура не проявляется на поверхности, ее невозможно

«потрогать руками» и эта скрытая гармония, как говорил Гераклит,

лучше явной. Организационную культуру можно охарактеризовать

как душу организации, носителями которой являются люди. Ор-

ганизационная культура становится атрибутом организации и как

бы стоит над ее членами, оказывая на их поведение активное воз-

действие, в соответствии с теми нормами и ценностями, которые

составляют ее основу.

Существует множество мнений о том, какие атрибуты в органи-

зационной культуре следует выделить как основополагающие.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную куль-

туру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в организа-

ции: личная инициатива, степень риска, направленность действий,

согласованность действий, управленческая поддержка, контроль,

идентичность, система вознаграждений, конфликтность, модели

взаимодействия.

Все элементы организационной культуры можно разделить на

объективные и субъективные.

К объективным элементам культуры организации можно отнес-

ти символику, товарную марку, знак, оформление интерьеров, ок-

раску стен, мебель, внешний вид сотрудников. В этой связи инте-

ресным представляется подход к данному вопросу в Японии. Там

со студенческих лет в вузах обучают умению одеваться и вести бе-

седы. Молодые менеджеры проходят курсы вежливости. Внешний

вид среднестатистического менеджера — улыбающийся человек в

однобортном костюме, галстуке пастельных тонов с кожаной пап-

кой для документов.

К субъективным элементам организационной культуры отно-

сятся ряд элементов «духовной символики»: герои организации,

мифы, истории об организации, и ее лидерах, организационные

табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в опреде-

ленное время и по специальному поводу (например, при приеме

на работу новых и уходе на пенсию старых сотрудников).

Ритуал — это совокупность регулярно проводимых мероприятий,

оказывающих психологическое влияние на членов организации с

целью укрепления преданности ей. Работники многих японских

компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов.

Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю ор-

ганизации, унаследованные ценности, портреты ее известных де-

ятелей. Причем наиболее распространены такие типы легенд, как

«босс тоже человек», «простой сотрудник становится членом выс-

шего руководства», «увольнение», «реакция шефа на ошибки»,

«последствия катастрофы», которые информируют, снижают не-

определенность, советуют, учат, направляют поведение персонала,

создают образцы для подражания. Так, в компании IBM из уст в

уста передавалась занимательная история о 22-летней сотрудни-

це — супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному пред-

ставителю правления — Т. Ватсону. В компании существовало



правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на

вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный зна-

чок и документы, удостоверяющие личность. Однажды Ватсон и

его свита попытались пройти на охраняемую территорию без даю-

щих на то право значков. Девушка-супервайзер не пропустила их,

прекрасно зная, каким уважением и авторитетом пользуется Т. Ват-

сон. После этого случая сотрудники с трепетом ждали, как отреа-

гирует на подобный поступок член правления, последует за этим

какое-либо наказание. Но Ватсон, комментируя данную историю,

сказал: «Независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую

должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать уста-

новленные правила и порядки…»

Еще одной легендой можно считать случай, который произошел

с одним из служащих компании IBM. Один молодой руководитель

допустил несколько серьезных просчетов, которые обошлись ком-

пании в несколько миллионов долларов. Когда молодого человека

вызвали к Т. Ватсону, он был уверен в том, что тот хочет уволить

его. «Я полагаю, вы хотите уволить меня за совершенные мною

ошибки», — сказал он, входя в кабинет руководителя компании.

Ватсон покачал головой и заметил: «Ну что вы, молодой человек,

мы всего лишь потратили несколько миллионов долларов на ваше

обучение».

Обычай — это форма отношений, воспринятая из прошлого без

каких бы то ни было изменений.

Субъективным элементом организационной культуры являются

также лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие руково-

дящие задачи фирмы, например «Догнать и перегнать!». В Японии

существует ряд лозунгов, принципов, являющихся неотъемлемой и

реальной частью трудового поведения, японской деловой культуры,

культуры предпринимательства, средством развития и постоянным

руководством к действию. Вот эти принципы: «каждый день что-то

новое или какой-то новый подход», «если работать так же, как вче-

ра, то это равносильно застою», «принцип положительной оценки

выявленных недостатков», «если существует много проблем, то это

положительный фактор» (поскольку проблема — это то, чем надо

заниматься для улучшения дел. Сравните с американской послови-

цей: «Отсутствие новостей — хорошие новости»).

функции и свойства организационной культуры

Основными функциями (основными задачами) организаци-

онной культуры являются:

охранная — препятствует проникновению в организацию

чуждых взглядов, ценностей, норм;

интегрирующая — объединяет действия всех членов орга-

низации;

регулирующая — обеспечивает поддержание правил и норм

поведения;

адаптивная — облегчает вхождение в организацию новичков;

ориентирующая — направляет действия членов организа-

ции в необходимое русло;

мотивирующая — побуждает людей активно участвовать в

делах организации;

формирующая имидж — создает благоприятный образ ор-

ганизации в глазах окружающих.

стабилизирующая и преемственная — создает у сотрудника

чувство безопасности;

Организационная культура обладает следующими свойствами:

Совместная работа формирует представления работников

об организационных ценностях и способах следования

этим ценностям.

Общность. Это означает, что не только все знания, ценности,

установки, обычаи, но и многое другое используется группой

для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

Иерархичность и приоритетность. Любая культура предпо-

лагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ста-

вятся абсолютные ценности, приоритетность которых без-

условна.

Системность. Организационная культура является сложной

системой, объединяющей отдельные элементы в единое це-

лое.

классификация организационных культур

Культуру организации можно классифицировать по множе-

ству признаков. Пожалуй, самую краткую и точную классифика-

цию организационных культур дал американский исследователь

Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством сто-

имостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником влас-

ти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регла-

ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж-

ность членов организации;

•

