Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

11

1. Государственное финансирование. Обычно такое инвестиро-

вание осуществляется в форме кредитования (в большинстве слу-

чаев льготного).

Существует четыре основных вида финансирования в рамках

государственных программ федерального и муниципального уров-

ней, осуществляющих поддержку предпринимательства:

прямое (целевое) кредитование — выделение государствен-

ной ссуды непосредственно предприятию с условием воз-

вратности денежных средств. В этом случае государство,

как и коммерческий банк, устанавливает процентные став-

ки, срок и механизм возврата;

гранты и дотации — субсидии на конкретный проект

(обычно выделяются безвозмездно);

долевое участие — государство через делегированные орга-

ны выступает долевым вкладчиком в проект, остальная

часть вклада осуществляется обычно коммерческими

структурами;

гарантии по кредитам — в этом случае предприятие полу-

чает кредит от коммерческой структуры, а правительство

через аффилированные организации (министерства, спе-

циально созданные фонды) выступает гарантом предпри-

ятия и выплачивает сумму кредита коммерческой структуре

в случае невозврата.

2. Кредитование — этот способ привлечения инвестиций может

осуществляться в двух вариантах: предоставления в долг денег (ссу-

да) или товаров (товарный кредит). Кредитованием занимаются

коммерческие банки, транснациональные банки, финансово-про-

мышленные группы, которые продают облигации, предоставляют

займы и кредиты.

3. Финансирование, связанное с изменением акционерного капи-

тала. Продавая часть своих акций инвестору, предприятие продает

ему часть своей собственности, а вместе с тем в зависимости от

доли инвестора и контроль над предприятием.

Реализация данного вида финансирования может осуще-

ствляться в виде венчурных и целевых (стратегических) инвести-

ций:

венчурные инвестиции — это вложение средств в реализа-

цию проектов, ориентированных на практическое исполь-

зование технических и технологических новинок, результа-

тов научных достижений, еще не отработанных на практи-

ке. Этот вид инвестиций связан с высоким риском, но и

•

большими доходами в случае удачи. Реализация инвестиро-

вания осуществляется по принципу: инвестиции в обмен

на акции. Необходимо отметить, что венчурный инвестор

вкладывает деньги в большое количество не связанных

между собой проектов в различных сферах деятельности,

тем самым, диверсифицируя свои вклады, добивается сни-

жения общего риска. Венчурный инвестор осуществляет

долгосрочные инвестиции, ожидая, что вложенные сред-

ства окупятся через 5–10 лет. Осуществляя инвестирование

путем приобретения доли собственности предприятия,

венчурный инвестор не стремится контролировать финан-

сируемое предприятие.

В настоящее время в России существуют два источника венчур-

ного капитала:

венчурные инвестиционные фонды;

индивидуальные инвесторы частного капитала (ими могут

быть российские и зарубежные физические лица);

целевые (стратегические) инвестиции — капиталовложения

с вполне конкретной задачей: ориентация на целевые сек-

торы (пищевая, легкая промышленность, строительство

и т.д.), и путем покупки пакета акций предприятия, актив-

ное участие в управлении.

Актуальной задачей большинства российских предприятий яв-

ляется выбор наилучшей формы финансирования. Под формой

финансирования понимается способ привлечения инициатором

проекта финансовых ресурсов на определенные цели.

Основными формами финансирования проектов в отечествен-

ной и мировой практике считаются:

собственное финансирование за счет прибыли, амортизи-

рованных отчислений и других источников;

заемное финансирование за счет облигационных займов,

банковских кредитов, займов других организаций;

централизованное финансирование за счет средств госу-

дарственного бюджета;

акционерное финансирование за счет вкладов учредителей

и стратегических инвесторов;

лизинговое финансирование за счет вкладов лизингодате-

лей.

В связи с переходом к рыночной экономике расширяется круг

инвесторов в России. Помимо государства и хозяйствующих субъ-

ектов (АО, ЗАО, ООО и других юридических лиц) инвесторами

•

12

стали и неюридические лица — ассоциации, физические лица. В то

же время сократились возможности инвестирования для неком-

мерческих организаций — предприятий и организаций потреби-

тельской кооперации, которые за годы рыночных преобразований

понесли серьезные экономические потери.

Дефицит внутренних инвестиционных ресурсов компенсирует-

ся притоком иностранного капитала. Иностранный капитал вы-

полняет еще одну новую функцию в реформируемых странах: шире

мобилизует инвестиционные ресурсы на международных рынках

капиталов. Иностранные банки активнее осуществляют операции

на рынках финансирования частных корпораций в этих странах.

5.4. текущее Планирование

5.4.1. формы текущего планирования

Основным объектом текущего планирования в организации

являются производственная деятельность и все те процессы, кото-

рые обеспечивают нормальные условия ее функционирования.

Текущее планирование представляется краткосрочными и опе-

ративными планами.

Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разра-

батываются на уровне предприятия в виде производственной про-

граммы на основе поступивших заказов, после чего конкретизиру-

ются для отдельных цехов на год, квартал или месяц.

В сущности, такие планы содержат решения о том, как загру-

жать производственные мощности организации в зависимости от

меняющегося рыночного спроса. Конкретно речь идет о планиро-

вании и привлечении необходимого количества работников, эф-

фективном использовании производственных мощностей и пла-

нирования, материальных затрат. Поскольку для годичного пе-

риода производственные мощности постоянны, на первый план

выдвигается планирование материально-технического обеспече-

ния производства и численности занятых в нем рабочих.

Цели текущего планирования (ТП) наглядно представлены на

рис. 5.4.

Кроме того, составляются финансовые планы, планы научных

исследований и опытно-конструкторских разработок, по повыше-

нию квалификации работников, проведения социальных меропри-

ятий и т.д.

цель тП

Выполнение производственной программы по критериям количества,

качества, сроков и затрат

Основные задачи ТП

Обеспе-

чение

ритмич-

ности

выполнения

производ-

ственной

программы

Охрана

труда

работников

и окружа-

ющей

среды

Эконом-

ное

расходо-

вание

ресурсов

Снижение

производ-

ственного

брака

Загрузка

оборудо-

вания,

производ-

ственных

мощностей

и рабочих

рис. 5.4. Цели и задачи текущего оперативного планирования

5.4.2. оперативное планирование

В широком понимании оперативное планирование включает

календарное планирование, организацию процесса реализации крат-

косрочных и оперативных планов и диспетчеризацию.

В узком — только два последних, осуществляемых путем рас-

пределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок

в ход технологического процесса, маневрирования запасами, конт-

роля за качеством и сроками выполнения текущих задач. Иными

словами, оперативное управление сводится к принятию решений

в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Оперативные планы разрабатываются поэтапно по общей ме-

тодологии составления бизнес-планов, но решают конкретные

вопросы организации производства (рис. 5.5).

В составлении и разработке участвуют технологи, организаторы

производства, плановики, экономисты, маркетологи и менеджеры

по закупкам. В задачу руководства входит сопоставление проблем,

координация их решения и организация выполнения всего ком-

плекса работ.

1

стали и неюридические лица — ассоциации, физические лица. В то

же время сократились возможности инвестирования для неком-

мерческих организаций — предприятий и организаций потреби-

тельской кооперации, которые за годы рыночных преобразований

понесли серьезные экономические потери.

Дефицит внутренних инвестиционных ресурсов компенсирует-

ся притоком иностранного капитала. Иностранный капитал вы-

полняет еще одну новую функцию в реформируемых странах: шире

мобилизует инвестиционные ресурсы на международных рынках

капиталов. Иностранные банки активнее осуществляют операции

на рынках финансирования частных корпораций в этих странах.

5.4. текущее Планирование

5.4.1. формы текущего планирования

Основным объектом текущего планирования в организации

являются производственная деятельность и все те процессы, кото-

рые обеспечивают нормальные условия ее функционирования.

Текущее планирование представляется краткосрочными и опе-

ративными планами.

Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разра-

батываются на уровне предприятия в виде производственной про-

граммы на основе поступивших заказов, после чего конкретизиру-

ются для отдельных цехов на год, квартал или месяц.

В сущности, такие планы содержат решения о том, как загру-

жать производственные мощности организации в зависимости от

меняющегося рыночного спроса. Конкретно речь идет о планиро-

вании и привлечении необходимого количества работников, эф-

фективном использовании производственных мощностей и пла-

нирования, материальных затрат. Поскольку для годичного пе-

риода производственные мощности постоянны, на первый план

выдвигается планирование материально-технического обеспече-

ния производства и численности занятых в нем рабочих.

Цели текущего планирования (ТП) наглядно представлены на

рис. 5.4.

Кроме того, составляются финансовые планы, планы научных

исследований и опытно-конструкторских разработок, по повыше-

нию квалификации работников, проведения социальных меропри-

ятий и т.д.

цель тП

Выполнение производственной программы по критериям количества,

качества, сроков и затрат

Основные задачи ТП

Обеспе-

чение

ритмич-

ности

выполнения

производ-

ственной

программы

Охрана

труда

работников

и окружа-

ющей

среды

Эконом-

ное

расходо-

вание

ресурсов

Снижение

производ-

ственного

брака

Загрузка

оборудо-

вания,

производ-

ственных

мощностей

и рабочих

рис. 5.4. Цели и задачи текущего оперативного планирования

5.4.2. оперативное планирование

В широком понимании оперативное планирование включает

календарное планирование, организацию процесса реализации крат-

косрочных и оперативных планов и диспетчеризацию.

В узком — только два последних, осуществляемых путем рас-

пределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок

в ход технологического процесса, маневрирования запасами, конт-

роля за качеством и сроками выполнения текущих задач. Иными

словами, оперативное управление сводится к принятию решений

в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Оперативные планы разрабатываются поэтапно по общей ме-

тодологии составления бизнес-планов, но решают конкретные

вопросы организации производства (рис. 5.5).

В составлении и разработке участвуют технологи, организаторы

производства, плановики, экономисты, маркетологи и менеджеры

по закупкам. В задачу руководства входит сопоставление проблем,

координация их решения и организация выполнения всего ком-

плекса работ.

1

туре, соблюдением режимов работы технологического оборудова-

ния и параметров технологических процессов.

Диспетчерские службы предприятия и подразделений осуще-

ствляют текущий контроль, выдают указания об устранении воз-

никших нарушений и отклонений, проводят оперативные совеща-

ния, знакомят руководство с информацией, по которой требуется

их решение. В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в

Японии, основной упор делается не на выявление и исправление

нарушений и отклонений, а на предупреждение их возникновения.

В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимули-

рования, создания кружков качества и др.

В оперативном управлении важное место занимает управление

материальными запасами. Выделяют три типа запасов:

сырье, материалы, полуфабрикаты и пр., образующие ис-

ходный момент производственного процесса;

запасы незавершенного производства между технологиче-

скими операциями;

запасы готовой продукции.

Первый тип предназначен для смягчения негативных послед-

ствий неравномерных поставок, второй — для устранения нерит-

мичности осуществления производственных процессов в различных

подразделениях, третий — для покрытия неожиданного увеличения

спроса. Все это гарантирует гибкость материально-технического

обеспечения, производства и сбыта.

контрольные вопросы

1. Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает планирова-

ние для предприятия?

2. На что может быть ориентировано планирование по срокам?

. Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при разработке

планов?

. В каких случаях можно использовать те или иные способы планирования в

фирме (например, при существенной ограниченности в ресурсах или, наобо-

рот, при достаточной финансовой обеспеченности и т.д.)?

. Сформулируйте миссию фирмы и покажите характеристики организации, ко

торые вошли в ее определение. Для чего разрабатывается миссия фирмы?

. По каким направлениям деятельности фирмы следует разрабатывать систему

долгосрочных целей? Какие при этом используются показатели?

. Сформулируйте одну из стратегий функционирования и развития фирмы и

возможные угрозы при ее выполнении. Какие функциональные зоны фирмы

•

рис. 5.5. Этапы оперативно-календарного планирования

Анализ бизнес-плана (тактического плана или производственной программы

организации на будущий год) на предмет его полноты, достоверности,

обоснованности и эффективности выполнения при необходимости —

уточнение показателей плана

Изучение конструкторской, технологической и плановой документации,

условий производства, методик, структуры и квалификации персонала

организации и т.п.

Выполнение календарно-плановых расчетов и разработка нормативов

организации процессов, загрузки производственных мощностей и рабочих,

потребности в материальных ресурсах и т.д.

Разработка номенклатурно-календарных планов запуска (выпуска) продукции

подразделениями организации, составление сменно-суточных заданий,

их оформление и утверждение

Оперативное управление выполнением оперативно-календарных планов

(учет, контроль, анализ, стимулирование, регулирование)

Да Нет

Цели, задачи и этапы ОКП являются общими для всех органи-

заций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы

собственности, типа производства и других факторов. Объем работ

по ОКП определяется только уровнем анализа плановых показа-

телей.

В настоящее время в ряде стран основной упор делается не на

выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предуп-

реждение их возникновения. В этой связи широко внедряются

методы самоконтроля, стимулирования, создаются кружки каче-

ства и др.

Задачей диспетчеризации производственного процесса является

обеспечение своевременного принятия мер по предотвращению и

ликвидации сбоев, вызванных нарушением технологий, поломка-

ми, несвоевременным снабжением сырьем, материалами, отсут-

ствием работников и т.п. Оно основывается на постоянных наблю-

дениях и контроле за подготовкой и осуществлением производ-

ственного процесса, наличием запасов и их своевременного

поступления на рабочие места, выполнением плана по номенкла-

1

туре, соблюдением режимов работы технологического оборудова-

ния и параметров технологических процессов.

Диспетчерские службы предприятия и подразделений осуще-

ствляют текущий контроль, выдают указания об устранении воз-

никших нарушений и отклонений, проводят оперативные совеща-

ния, знакомят руководство с информацией, по которой требуется

их решение. В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в

Японии, основной упор делается не на выявление и исправление

нарушений и отклонений, а на предупреждение их возникновения.

В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимули-

рования, создания кружков качества и др.

В оперативном управлении важное место занимает управление

материальными запасами. Выделяют три типа запасов:

сырье, материалы, полуфабрикаты и пр., образующие ис-

ходный момент производственного процесса;

запасы незавершенного производства между технологиче-

скими операциями;

запасы готовой продукции.

Первый тип предназначен для смягчения негативных послед-

ствий неравномерных поставок, второй — для устранения нерит-

мичности осуществления производственных процессов в различных

подразделениях, третий — для покрытия неожиданного увеличения

спроса. Все это гарантирует гибкость материально-технического

обеспечения, производства и сбыта.

контрольные вопросы

1. Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает планирова-

ние для предприятия?

2. На что может быть ориентировано планирование по срокам?

. Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при разработке

планов?

. В каких случаях можно использовать те или иные способы планирования в

фирме (например, при существенной ограниченности в ресурсах или, наобо-

рот, при достаточной финансовой обеспеченности и т.д.)?

. Сформулируйте миссию фирмы и покажите характеристики организации, ко

торые вошли в ее определение. Для чего разрабатывается миссия фирмы?

. По каким направлениям деятельности фирмы следует разрабатывать систему

долгосрочных целей? Какие при этом используются показатели?

. Сформулируйте одну из стратегий функционирования и развития фирмы и

возможные угрозы при ее выполнении. Какие функциональные зоны фирмы

•

рис. 5.5. Этапы оперативно-календарного планирования

Цели, задачи и этапы ОКП являются общими для всех органи-

заций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы

собственности, типа производства и других факторов. Объем работ

по ОКП определяется только уровнем анализа плановых показа-

телей.

В настоящее время в ряде стран основной упор делается не на

выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предуп-

реждение их возникновения. В этой связи широко внедряются

методы самоконтроля, стимулирования, создаются кружки каче-

ства и др.

Задачей диспетчеризации производственного процесса является

обеспечение своевременного принятия мер по предотвращению и

ликвидации сбоев, вызванных нарушением технологий, поломка-

ми, несвоевременным снабжением сырьем, материалами, отсут-

ствием работников и т.п. Оно основывается на постоянных наблю-

дениях и контроле за подготовкой и осуществлением производ-

ственного процесса, наличием запасов и их своевременного

поступления на рабочие места, выполнением плана по номенкла-

можно было бы включить при ее управленческом обследовании с целью выяв-

ления возможностей реализации стратегии?

. Приведите по одному примеру политики, тактики, процедуры и правила при

реализации выбранной стратегии.

9. Со стороны кого на фирме можно ожидать сопротивление стратегическим

изменениям?

10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценки страте

гии?

11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы?

12. Приведите пример оперативного планирования в производственном цехе

фирмы.

литература

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен-

та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета,

1999.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. —

М.: Гардарики, 2001.

3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. —

СПб.: Специальная литература, 2002.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:

Дело, 1992.

5. Паршин Н.М., Подмолодина И.М., Паршин А.Н. Способы при-

влечения капиталовложений в инвестиционные проекты. Сов-

ременное состояние и перспективы развития экономики России:

Сборник статей III Всероссийской научно-практической конфе-

ренции. — Пенза, 2005.

6. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.:

Прогресс, 1986.

7. Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А. Оценка иннова-

ционных возможностей предприятия и их использование при фор-

мировании долгосрочных планов развития // Менеджмент в России

и за рубежом. — 2002. — № 6.

8. Санталайнен Т. Управление по результатам. — М.: Прогресс,

1993.

9. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Глава 6

уПравленческий учет

6.1. сущность, основные Понятия,

цели уПравленческоГо учета

Поиск эффективных методов управления современным про-

мышленным предприятием в условиях смены управленческих па-

радигм становится одной из приоритетных задач современного

менеджмента. Одним из новых подходов к управлению становится

управленческий учет.

Исторически российский бухгалтерский учет ориентирован на

интересы единственного пользователя — государства. Поэтому

учет и отчетность на большинстве российских предприятий носят

явно выраженный налоговый характер.

Однако развитие рыночных отношений в нашей стране и появ-

ление большого числа негосударственных (коммерческих) отече-

ственных и зарубежных организаций поставили перед бухгалтер-

ским учетом новые задачи. Одной из них стало предоставление

информации менеджерам для принятия управленческих решений.

В связи с этим возникла необходимость создания системы внут-

ренней информации — управленческого учета.

В России и зарубежных странах был уже накоплен опыт в обла-

сти учета издержек производства и их анализа, однако, несмотря

на это, нет единой концепции управленческого учета. Существует

несколько основных теорий, главное различие между которыми —

круг задач, решаемых управленческим учетом.

Каждая организация должна самостоятельно решить вопрос о

том, вести или нет управленческий учет. Так, внедрение управлен-

ческого учета будет эффективно и экономически оправданно толь-

ко в крупных и средних компаниях. Для малых предприятий цен-

ность управленческой информации во многих случаях будет ниже,

1

можно было бы включить при ее управленческом обследовании с целью выяв-

ления возможностей реализации стратегии?

. Приведите по одному примеру политики, тактики, процедуры и правила при

реализации выбранной стратегии.

9. Со стороны кого на фирме можно ожидать сопротивление стратегическим

изменениям?

10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценки страте

гии?

11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы?

12. Приведите пример оперативного планирования в производственном цехе

фирмы.

литература

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен-

та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета,

1999.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. —

М.: Гардарики, 2001.

3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. —

СПб.: Специальная литература, 2002.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:

Дело, 1992.

5. Паршин Н.М., Подмолодина И.М., Паршин А.Н. Способы при-

влечения капиталовложений в инвестиционные проекты. Сов-

ременное состояние и перспективы развития экономики России:

Сборник статей III Всероссийской научно-практической конфе-

ренции. — Пенза, 2005.

6. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.:

Прогресс, 1986.

7. Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А. Оценка иннова-

ционных возможностей предприятия и их использование при фор-

мировании долгосрочных планов развития // Менеджмент в России

и за рубежом. — 2002. — № 6.

8. Санталайнен Т. Управление по результатам. — М.: Прогресс,

1993.

9. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Глава 6

уПравленческий учет

6.1. сущность, основные Понятия,

цели уПравленческоГо учета

Поиск эффективных методов управления современным про-

мышленным предприятием в условиях смены управленческих па-

радигм становится одной из приоритетных задач современного

менеджмента. Одним из новых подходов к управлению становится

управленческий учет.

Исторически российский бухгалтерский учет ориентирован на

интересы единственного пользователя — государства. Поэтому

учет и отчетность на большинстве российских предприятий носят

явно выраженный налоговый характер.

Однако развитие рыночных отношений в нашей стране и появ-

ление большого числа негосударственных (коммерческих) отече-

ственных и зарубежных организаций поставили перед бухгалтер-

ским учетом новые задачи. Одной из них стало предоставление

информации менеджерам для принятия управленческих решений.

В связи с этим возникла необходимость создания системы внут-

ренней информации — управленческого учета.

В России и зарубежных странах был уже накоплен опыт в обла-

сти учета издержек производства и их анализа, однако, несмотря

на это, нет единой концепции управленческого учета. Существует

несколько основных теорий, главное различие между которыми —

круг задач, решаемых управленческим учетом.

Каждая организация должна самостоятельно решить вопрос о

том, вести или нет управленческий учет. Так, внедрение управлен-

ческого учета будет эффективно и экономически оправданно толь-

ко в крупных и средних компаниях. Для малых предприятий цен-

ность управленческой информации во многих случаях будет ниже,

1

2. Управленческий учет является вполне сложившейся самосто-

ятельной дисциплиной (В.Ф. Палий).

3. Бухгалтерский учет в современных условиях — это система,

включающая три подсистемы: финансовый учет, управленческий

учет и налоговый учет (М.З. Пизенгольц).

Официального определения управленческого учета в законода-

тельных актах, входящих в систему нормативного регулирования

Российской Федерации, нет. Это оправдано, поскольку организа-

ция управленческого учета — внутреннее дело каждого предпри-

ятия, государство не может обязать предприятия вести управлен-

ческий учет или предписать единые правила его ведения. Об этом

свидетельствует сложившаяся практика развитых стран. Стандар-

ты управленческого учета разрабатываются без вмешательства го-

сударства.

Приведем несколько определений термина «управленческий

учет».

Управленческий учет — это подсистема бухгалтерского учета,

которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленче-

ский аппарат информацией, используемой для планирования, соб-

ственно управления и контроля за деятельностью организации.

Управленческий учет охватывает все виды учетной информации,

необходимой для управления в пределах самой организации.

Частью общей сферы управленческого учета является производ-

ственный учет, под которым обычно понимают учет издержек про-

изводства и анализ данных об экономии или перерасходе по срав-

нению с данными за предыдущие периоды, прогнозами и стандар-

тами (А.Д. Шеремет).

рис. 6.1. Позиции специалистов относительно места управленческого учета

чем затраты на ее получение, в связи с чем они могут использовать

данные оперативного учета.

Становление системы управленческого учета — достаточно тру-

доемкий и длительный процесс. На крупных предприятиях он за-

нимает несколько лет. Система управленческого учета требует

больших денежных средств и квалифицированных трудовых ресур-

сов. При ее становлении на предприятии необходимо решить ряд

задач: по реорганизации финансовой службы, разработке системы

учета затрат и установке программного пакета. Вот уже более 10 лет

как в отечественной бухгалтерской прессе активно обсуждается

тема управленческого учета. Однако на практике лишь немногие

предприятия внедрили учет в целях управления, остальные доволь-

ствуются аналитикой данных финансовой бухгалтерии.

Эволюционное развитие термина «управленческий учет» можно

представить в виде этапов:

этап 1 (до 1950 г.) — целью управленческого учета было

определение затрат и финансовый контроль посредством

применения бюджетирования и методов калькуляции себе-

стоимости;

этап 2 (к 1965 г.) — предоставление информации в целях

управленческого планирования и контроля посредством

таких методов, как анализ принятия решений и учет по

центрам ответственности;

этап 3 (к 1985 г.) — внимание сосредоточилось на сокра-

щении потерь ресурсов, задействованных в бизнес-процес-

сах, посредством применения процессного анализа и более

точных методов управления затратами;

этап 4 (к 1995 г.) — внимание обращается на управление

созданием дополнительной стоимости посредством эффек-

тивного использования ресурсов и применения методов

оценки и планирования показателей стоимости, организа-

ционными инновациями и капитализацией знаний.

На каждом из перечисленных этапов прослеживается комбина-

ция новых и старых методов, преобразованных в целях соответ-

ствия новым условиям управленческой среды. В настоящее время

имеются три основные позиции специалистов по вопросам управлен-

ческого учета (рис. 6.1):

1. Полное отрицание понятия «управленческий учет». Управ-

ленческий учет — это тот же производственный учет, но примени-

тельно к современной терминологии, и нет никаких оснований

выделять его в самостоятельный вид учета (например, М.Ю. Мед-

ведев).

•

19

2. Управленческий учет является вполне сложившейся самосто-

ятельной дисциплиной (В.Ф. Палий).

3. Бухгалтерский учет в современных условиях — это система,

включающая три подсистемы: финансовый учет, управленческий

учет и налоговый учет (М.З. Пизенгольц).

Официального определения управленческого учета в законода-

тельных актах, входящих в систему нормативного регулирования

Российской Федерации, нет. Это оправдано, поскольку организа-

ция управленческого учета — внутреннее дело каждого предпри-

ятия, государство не может обязать предприятия вести управлен-

ческий учет или предписать единые правила его ведения. Об этом

свидетельствует сложившаяся практика развитых стран. Стандар-

ты управленческого учета разрабатываются без вмешательства го-

сударства.

Приведем несколько определений термина «управленческий

учет».

Управленческий учет — это подсистема бухгалтерского учета,

которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленче-

ский аппарат информацией, используемой для планирования, соб-

ственно управления и контроля за деятельностью организации.

Управленческий учет охватывает все виды учетной информации,

необходимой для управления в пределах самой организации.

Частью общей сферы управленческого учета является производ-

ственный учет, под которым обычно понимают учет издержек про-

изводства и анализ данных об экономии или перерасходе по срав-

нению с данными за предыдущие периоды, прогнозами и стандар-

тами (А.Д. Шеремет).

Управленческий учет

Финансовый учет

Налоговый учет

Управленческий учетУправленческий учет

Бухгалтерский учет

рис. 6.1. Позиции специалистов относительно места управленческого учета

чем затраты на ее получение, в связи с чем они могут использовать

данные оперативного учета.

Становление системы управленческого учета — достаточно тру-

доемкий и длительный процесс. На крупных предприятиях он за-

нимает несколько лет. Система управленческого учета требует

больших денежных средств и квалифицированных трудовых ресур-

сов. При ее становлении на предприятии необходимо решить ряд

задач: по реорганизации финансовой службы, разработке системы

учета затрат и установке программного пакета. Вот уже более 10 лет

как в отечественной бухгалтерской прессе активно обсуждается

тема управленческого учета. Однако на практике лишь немногие

предприятия внедрили учет в целях управления, остальные доволь-

ствуются аналитикой данных финансовой бухгалтерии.

Эволюционное развитие термина «управленческий учет» можно

представить в виде этапов:

этап 1 (до 1950 г.) — целью управленческого учета было

определение затрат и финансовый контроль посредством

применения бюджетирования и методов калькуляции себе-

стоимости;

этап 2 (к 1965 г.) — предоставление информации в целях

управленческого планирования и контроля посредством

таких методов, как анализ принятия решений и учет по

центрам ответственности;

этап 3 (к 1985 г.) — внимание сосредоточилось на сокра-

щении потерь ресурсов, задействованных в бизнес-процес-

сах, посредством применения процессного анализа и более

точных методов управления затратами;

этап 4 (к 1995 г.) — внимание обращается на управление

созданием дополнительной стоимости посредством эффек-

тивного использования ресурсов и применения методов

оценки и планирования показателей стоимости, организа-

ционными инновациями и капитализацией знаний.

На каждом из перечисленных этапов прослеживается комбина-

ция новых и старых методов, преобразованных в целях соответ-

ствия новым условиям управленческой среды. В настоящее время

имеются три основные позиции специалистов по вопросам управлен-

ческого учета (рис. 6.1):

1. Полное отрицание понятия «управленческий учет». Управ-

ленческий учет — это тот же производственный учет, но примени-

тельно к современной терминологии, и нет никаких оснований

выделять его в самостоятельный вид учета (например, М.Ю. Мед-

ведев).

•

190

Управленческий учет — это идентификация, измерение, сбор,

систематизация, анализ, интерпретация и передача информации,

необходимой для управления какими-либо объектами. Главная

цель производственного учета — калькуляция себестоимости про-

дукции и услуг. Производственный учет — это управленческий учет

плюс небольшая часть финансового учета (К. Друри).

Производственный или управленческий учет — учет, изучающий

затраты и прибыли, относящиеся к различным видам деятельности

(Longman Business English Dictionary).

Управленческий учет, как видно из названия, касается предо-

ставления менеджерам информации, необходимой им для еже-

дневного управления организацией (А. Петер).

Управленческий учет представляет собой процесс идентифика-

ции, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации

и предоставления финансовой информации, необходимой управ-

ленческому звену предприятия для осуществления планирования,

оценки и контроля хозяйственной деятельности. Эта информация

позволяет также организовать оптимальное использование ресур-

сов предприятия и контроль за полнотой их учета. Помимо этого

управленческий учет включает подготовку финансовой отчетности

для групп внешних пользователей информации, таких, как акци-

онеры, кредиторы, органы государственного и налогового регули-

рования (SMA 1A, Objectives, Definition of Management Accounting).

Управленческий учет — это система внутреннего оперативного

управления. К управленческому учету относятся задачи текущего

оперативного управления финансово-хозяйственной деятель-

ностью организации по всей структуре: от высших до самых низ-

ших звеньев управления (В.Ф. Палий).

Управленческий учет — это предоставление лицам в самой орга-

низации информации, на основе которой они принимают более

обоснованные решения и повышают эффективность и производи-

тельность текущих операций. Управленческий учет генерирует

информацию о распределении затрат между реализованной про-

дукцией и товарно-материальными запасами; предоставляет ин-

формацию, которая помогает менеджерам принимать решения

более обоснованно; предоставляет информацию, необходимую для

планирования, контроля и измерения показателей функциониро-

вания системы. На основании вышеизложенного можно сделать

вывод о том, что управленческий учет — это внутренняя информа-

ционная система, предоставляющая информацию для принятия

решений. К задачам этой системы прежде всего относятся:

калькуляция себестоимости работ и услуг (производствен-

ный учет);

планирование (бюджетирование);

аналитические расчеты и как результат — предоставление

управленческой отчетности. Именно на основании управ-

ленческой отчетности менеджеры принимают решения и

производят контроль деятельности предприятия. Инфор-

мация для управленческого учета формируется на одной и

той же базе, что и информация для финансового и налого-

вого учета, — данных о хозяйственной деятельности пред-

приятия. Отличие заключается лишь в группировках, в ко-

торых предоставляется информация, и в принятии к учету

(рис. 6.2).

Так как акционеры оценивают работу менеджеров на основе

финансовой отчетности, а решения принимают последние по

управленческой отчетности, то финансовый и управленческий учет

должны быть сопоставимы. Следовательно, бухгалтерский учет —

это система регистрации хозяйственной деятельности предприятия

для предоставления финансовой, управленческой и налоговой от-

четности. План счетов группирует информацию для каждого вида

учета.

Объекты управленческого учета объединяются в две группы:

производственные ресурсы, обеспечивающие целесообраз-

ный труд людей в процессе хозяйственной деятельности

предприятия (основные средства, нематериальные активы,

материальные ресурсы);

хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в

совокупности производственную деятельность предпри-

•

Управленческий учет

Учет издержек

и калькуляция себестоимости

Планирование

(бюджетирование)

Аналитические

расчеты

Управленческая отчетость

Менеджеры

рис. 6.2. Структура управленческого учета