Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

11

По срокам планы принято делить на:

долгосрочные — свыше пяти лет, ориентированные на пла-

ны целей. Они представляют собой набор качественных и

количественных характеристик желаемого состояния объ-

екта управления и его отдельных элементов в будущем.

В рамках планов эти цели согласовываются и определен

ным образом ранжируются по тому или иному принципу,

однако никогда не связываются ни с конкретным способом

достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Пла-

ны-цели используются там, где очень велика неопределен-

ность будущего;

среднесрочные — от года до пяти лет, ориентированные на

разработку программ;

краткосрочные — до года, ориентированные на разработку

бюджетов (сетевых графиков и т.д.). Разновидностью крат-

косрочных планов являются также оперативные планы, со-

ставляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов или правил, ко-

торые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них является привлечение максимального числа со-

трудников организации в работе над планом уже на самых ранних

этапах его составления. Этот психологический принцип обуслов-

лен тем, что люди лучше и охотнее работают в русле тех задач, в

разработке которых они принимали участие, чем тех задач и пла-

нов, которые «спущены сверху».

Другим принципом планирования считается его непрерывность,

обусловленная тем, что планирование рассматривается не как еди-

ничный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Поэтому

все планы должны разрабатываться с учетом того, что каждый пос-

ледующий базируется на предыдущем.

Непрерывность планирования не может быть реализована без

использования такого принципа, как гибкость. Для обеспечения

гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», обес-

печивающие свободу (до определенных пределов) маневра.

Единство отдельных частей организации требует при ее струк-

турных преобразованиях отражения в планах вопросов координации

(по горизонтали) и интеграции (по вертикали).

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколь-

ко это возможно, найти при данных условиях и ресурсах рацио-

нальное решение задач, стоящих перед организацией.

•

При разработке планов могут быть использованы различные

способы: балансовые, нормативные, оптимизационные.

Балансовые способы основываются на взаимной увязке ресур-

сов организации. Они реализуются через составление системы ба-

лансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Нормативные способы в основу плановых заданий за определен-

ный период закладывают нормы затрат различных ресурсов на

единицу продукции. Эти способы используют как самостоятельно,

так и в качестве вспомогательных к балансовым.

Оптимизационные способы используются при разработке планов

исходя из целей, а не ресурсов и строятся на основе различного

рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические.

С их помощью можно, с определенной степенью вероятности, про-

гнозировать будущие доходы, осуществлять другие финансовые

расчеты. Именно в области финансового планирования статисти-

ческие модели находят наиболее широкое применение. Модели,

основанные на использовании методов линейного программиро-

вания, помогают по заданному критерию выбрать наиболее опти-

мальный вариант. Поиск оптимального решения задач осуществля-

ется также путем итераций, т.е. последовательного перехода от

одного решения к другому, улучшающему предыдущее.

Планирование и составление планов строятся на определенной

стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу

стратегического планирования.

5.3. стратеГическое Планирование

5.3.1. миссия организации

Стратегическое планирование характеризуется так же, как и

планирование, с той лишь разницей, что в основе процесса при-

нятия решений лежат четко сформулированная стратегия и стра-

тегические цели функционирования и развития организации. Как

процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в

определенную технологическую цепочку, схематично представлен-

ную на рис. 5.1.

Стратегическое планирование начинается с разработки миссии

организации.

Миссия — это предназначение и смысл существования организа-

ции для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых парт-

12

скольку является базой для установления ее целей и стратегии, рас-

пределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации

смысл и содержание их деятельности.

Ниже приведен один из примеров формулировки миссии аме-

риканской компании «Сан Бэнкс».

«Миссия компании заключается в содействии экономическому

развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компани-

ей, путем предоставления гражданам и предприятиям качествен-

ных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые

соответствуют высоким профессиональным и этическим стандар-

там обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акци-

онерам компании и справедливого отношения к сотрудникам ком-

пании».

А вот как может быть сформулирована миссия кафедры выс-

шего учебного заведения, выпускающая менеджеров: «Наша мис-

сия заключается в том, чтобы восполнить пробел в подготовке

менеджерских кадров для предприятий, производящих продукцию

или работающих в сфере услуг, образованный сменой функций

управления в развивающейся системе рыночных — конкурентных

отношений, путем внедрения учебных технологий, обеспечива-

ющих непрерывное творческое и практическое развитие, явля-

ющихся гарантом получения выпускниками достойной работы и

адекватного финансового вознаграждения, а также создания инф-

раструктуры непрерывного бизнес-образования и управленческого

консалтинга, в котором найдут удовлетворение не только сотруд-

ники кафедры, студенты и ее выпускники, а также общество дело-

вых людей».

Многие руководители не обременяют себя выработкой и фор-

мулированием миссии организации, считая ее для себя очевидной.

Часто под миссией понимается необходимость получения при-

были, которая скорее является внутренней проблемой организа-

ций. Г. Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил

миссию компании «Форд» как предоставление обществу дешевого

транспорта, считая, что при такой постановке прибыль едва ли

пройдет мимо.

В свое время американские железные дороги не смогли сохра-

нить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что

руководство этих компаний определило свою миссию в рамках же-

лезнодорожных, а не транспортных перевозок.

Совершенно противоположный пример формирования миссии

в сфере бизнеса транспортных перевозок связан с именем одного

Миссия

организации

Диагностика

организации

Анализ

внешней

среды

Цели

организации

Анализ

стратеги-

ческих

альтерна-

тив

Управление

и контроль

Оценка

стратегии

Реализация

стратегии

Выбор

стратегии

Правила

Процедура

Политика

Тактика

Оценка

структруры

Управление

по целям

Бюджет

рис. 5.1. Технология процесса стратегического планирования

неров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется

отличие организации от ей подобных, и это отличие затем форми-

руется и реализуется в стратегии ее функционирования и разви-

тия.

В миссии должны быть отражены следующие характеристики

организации:

целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность

организации и к чему она стремится в своей долгосрочной

перспективе;

сфера деятельности и рынок, на котором организация осу-

ществляет реализацию своего продукта;

философия организации, выраженная в принятых ею цен-

ностях и верованиях.

Эти характеристики формируют имидж организации, ее орга-

низационную культуру и способность к выживанию в конкурент-

ной среде.

Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее пред-

ставление об организации, к чему она стремится, какие средства она

готова при этом использовать; способствует внутреннему единению

организации и формированию ее корпоративного духа; создает воз-

можность для более эффективного управления организацией, по-

•

1

скольку является базой для установления ее целей и стратегии, рас-

пределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации

смысл и содержание их деятельности.

Ниже приведен один из примеров формулировки миссии аме-

риканской компании «Сан Бэнкс».

«Миссия компании заключается в содействии экономическому

развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компани-

ей, путем предоставления гражданам и предприятиям качествен-

ных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые

соответствуют высоким профессиональным и этическим стандар-

там обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акци-

онерам компании и справедливого отношения к сотрудникам ком-

пании».

А вот как может быть сформулирована миссия кафедры выс-

шего учебного заведения, выпускающая менеджеров: «Наша мис-

сия заключается в том, чтобы восполнить пробел в подготовке

менеджерских кадров для предприятий, производящих продукцию

или работающих в сфере услуг, образованный сменой функций

управления в развивающейся системе рыночных — конкурентных

отношений, путем внедрения учебных технологий, обеспечива-

ющих непрерывное творческое и практическое развитие, явля-

ющихся гарантом получения выпускниками достойной работы и

адекватного финансового вознаграждения, а также создания инф-

раструктуры непрерывного бизнес-образования и управленческого

консалтинга, в котором найдут удовлетворение не только сотруд-

ники кафедры, студенты и ее выпускники, а также общество дело-

вых людей».

Многие руководители не обременяют себя выработкой и фор-

мулированием миссии организации, считая ее для себя очевидной.

Часто под миссией понимается необходимость получения при-

были, которая скорее является внутренней проблемой организа-

ций. Г. Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил

миссию компании «Форд» как предоставление обществу дешевого

транспорта, считая, что при такой постановке прибыль едва ли

пройдет мимо.

В свое время американские железные дороги не смогли сохра-

нить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что

руководство этих компаний определило свою миссию в рамках же-

лезнодорожных, а не транспортных перевозок.

Совершенно противоположный пример формирования миссии

в сфере бизнеса транспортных перевозок связан с именем одного

Миссия

организации

Диагностика

организации

Анализ

внешней

среды

Цели

организации

Анализ

стратеги-

ческих

альтерна-

тив

Управление

и контроль

Оценка

стратегии

Реализация

стратегии

Выбор

стратегии

Правила

Процедура

Политика

Тактика

Оценка

структруры

Управление

по целям

Бюджет

рис. 5.1. Технология процесса стратегического планирования

неров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется

отличие организации от ей подобных, и это отличие затем форми-

руется и реализуется в стратегии ее функционирования и разви-

тия.

В миссии должны быть отражены следующие характеристики

организации:

целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность

организации и к чему она стремится в своей долгосрочной

перспективе;

сфера деятельности и рынок, на котором организация осу-

ществляет реализацию своего продукта;

философия организации, выраженная в принятых ею цен-

ностях и верованиях.

Эти характеристики формируют имидж организации, ее орга-

низационную культуру и способность к выживанию в конкурент-

ной среде.

Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее пред-

ставление об организации, к чему она стремится, какие средства она

готова при этом использовать; способствует внутреннему единению

организации и формированию ее корпоративного духа; создает воз-

можность для более эффективного управления организацией, по-

•

1

из студентов Йельского университета. Миссия организации, сфор-

мулированная им в 1960-е гг. в дипломной работе, звучала как обе-

спечение доставки маленьких посылок и бандеролей по террито-

рии страны в пределах суток. Поскольку реализацию такой миссии

можно было обеспечить исключительно путем создания авиали-

ний, стоимость перевозок возрастала в 40 раз. Можно ли было на-

деяться в будущем на успешный бизнес с такой постановкой мис-

сии и напрямую конкурировать с такими могущественными в то

время компаниями, как «Ю Пи Эс» и «Американская почтовая

служба»? Однако автор той «странной» работы, Фредерик У. Смит

в сформулированной им миссии интуитивно предвидел потребно-

сти общества в быстрой доставке небольших бандеролей. За корот-

кий период после создания им корпорации «Федерал экспресс»

она приносила в год 600 млн долл., а президент в первый же год

управления этой компанией имел зарплату 58 млн долл. в год.

Миссия организации должна соизмеряться с ее размерами.

Применительно к малым предприятиям она должна быть реалис-

тичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как

поставщика будет вписываться в миссию более крупной материн-

ской компании.

На формулирование миссии, а следовательно, и стратегическое

поведение накладывают большой отпечаток ценностные ориента-

ции высшего руководства (теоретические, экономические, поли-

тические, социальные, эстетические и религиозные). Известный

специалист в области стратегического планирования И. Ансофф

утверждает: «...поведение не является свободным от воздействия

ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации прояв-

ляют предпочтение к определенным типам стратегического пове-

дения, даже если это означает потери с точки зрения результа-

тов».

«Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» — та-

ков лозунг японской корпорации «Омрон». «Мы не продаем свою

продукцию, мы удовлетворяем потребности общества». Однако

необходимо помнить, что за блестящим фасадом компании от глаз

непосвященных кроются такие приоритеты, как выживание, рост

и развитие во имя главного фактора мотивации — прибыли.

Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпо-

ративное кредо». Кредо означает убеждение, взгляды, основы ми-

ровоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратеги-

ческой цели и системы ценностей корпорации, включающей ин-

тересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней

сред, к которым относятся потребители, нужды которых органи-

зация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта

своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акци-

онеры и инвесторы; сотрудники организации, контактные аудито-

рии, в том числе все общество как широкая публика.

Кроме того, возможно толкование миссии в широком и узком

смыслах.

Миссия в широком понимании — это сформулированная филосо-

фия, предназначение и смысл существования организации. Фило-

софия определяет ценности и принципы поведения коллектива в

производственно-хозяйственной, финансово-экономической,

сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных

рынках.

Предназначение позволяет сформировать тип организации

(коммерческая, некоммерческая, государственная или муници-

пальная унитарная) и разрабатывать конкретные мероприятия,

которые система управления планирует реализовать для воплоще-

ния философских идей и замыслов в реальную действительность

рыночных отношений в долговременный период существования,

составляющий не менее пяти лет.

Миссия в узком понимании — это сформулированная причина

создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рас-

сматривается как утверждение, раскрывающее смысл существова-

ния организации и содержащее признаки, отличающие данную

организацию от подобных, позиционированных на одном и том же

рынке потребителей продукции и услуг.

Отличие данных толкований заключается в том, что в первом

случае, хотя и отражается общий философский смысл, более кон-

кретно характеризуются отличительные особенности организации,

степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках

по сравнению с конкурентами.

5.3.2. цели организации, оценка условий

функционирования организации и определение

ее производственно-коммерческого потенциала

После разработки миссии организации в технологической

цепочке стратегического планирования необходимо приступить к

формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то

цели выражают конкретное состояние организации, достижение ко-

торого является желательным в ее настоящем и будущем.

1

из студентов Йельского университета. Миссия организации, сфор-

мулированная им в 1960-е гг. в дипломной работе, звучала как обе-

спечение доставки маленьких посылок и бандеролей по террито-

рии страны в пределах суток. Поскольку реализацию такой миссии

можно было обеспечить исключительно путем создания авиали-

ний, стоимость перевозок возрастала в 40 раз. Можно ли было на-

деяться в будущем на успешный бизнес с такой постановкой мис-

сии и напрямую конкурировать с такими могущественными в то

время компаниями, как «Ю Пи Эс» и «Американская почтовая

служба»? Однако автор той «странной» работы, Фредерик У. Смит

в сформулированной им миссии интуитивно предвидел потребно-

сти общества в быстрой доставке небольших бандеролей. За корот-

кий период после создания им корпорации «Федерал экспресс»

она приносила в год 600 млн долл., а президент в первый же год

управления этой компанией имел зарплату 58 млн долл. в год.

Миссия организации должна соизмеряться с ее размерами.

Применительно к малым предприятиям она должна быть реалис-

тичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как

поставщика будет вписываться в миссию более крупной материн-

ской компании.

На формулирование миссии, а следовательно, и стратегическое

поведение накладывают большой отпечаток ценностные ориента-

ции высшего руководства (теоретические, экономические, поли-

тические, социальные, эстетические и религиозные). Известный

специалист в области стратегического планирования И. Ансофф

утверждает: «...поведение не является свободным от воздействия

ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации прояв-

ляют предпочтение к определенным типам стратегического пове-

дения, даже если это означает потери с точки зрения результа-

тов».

«Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» — та-

ков лозунг японской корпорации «Омрон». «Мы не продаем свою

продукцию, мы удовлетворяем потребности общества». Однако

необходимо помнить, что за блестящим фасадом компании от глаз

непосвященных кроются такие приоритеты, как выживание, рост

и развитие во имя главного фактора мотивации — прибыли.

Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпо-

ративное кредо». Кредо означает убеждение, взгляды, основы ми-

ровоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратеги-

ческой цели и системы ценностей корпорации, включающей ин-

тересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней

сред, к которым относятся потребители, нужды которых органи-

зация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта

своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акци-

онеры и инвесторы; сотрудники организации, контактные аудито-

рии, в том числе все общество как широкая публика.

Кроме того, возможно толкование миссии в широком и узком

смыслах.

Миссия в широком понимании — это сформулированная филосо-

фия, предназначение и смысл существования организации. Фило-

софия определяет ценности и принципы поведения коллектива в

производственно-хозяйственной, финансово-экономической,

сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных

рынках.

Предназначение позволяет сформировать тип организации

(коммерческая, некоммерческая, государственная или муници-

пальная унитарная) и разрабатывать конкретные мероприятия,

которые система управления планирует реализовать для воплоще-

ния философских идей и замыслов в реальную действительность

рыночных отношений в долговременный период существования,

составляющий не менее пяти лет.

Миссия в узком понимании — это сформулированная причина

создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рас-

сматривается как утверждение, раскрывающее смысл существова-

ния организации и содержащее признаки, отличающие данную

организацию от подобных, позиционированных на одном и том же

рынке потребителей продукции и услуг.

Отличие данных толкований заключается в том, что в первом

случае, хотя и отражается общий философский смысл, более кон-

кретно характеризуются отличительные особенности организации,

степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках

по сравнению с конкурентами.

5.3.2. цели организации, оценка условий

функционирования организации и определение

ее производственно-коммерческого потенциала

После разработки миссии организации в технологической

цепочке стратегического планирования необходимо приступить к

формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то

цели выражают конкретное состояние организации, достижение ко-

торого является желательным в ее настоящем и будущем.

1

Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулиро-

вать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В дол-

госрочной перспективе каждое предприятие выделяет определен-

ные направления, по отношению к которым управленческая ко-

манда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие

проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направ-

лениям:

положение на рынке и клиентская ориентация описываются

такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля

отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка

по отношению к конкурентам, скорость обслуживания

клиентов и др.;

финансовые показатели организации отражаются показате-

лями типа себестоимость продукции, величина прибыли,

рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость,

структура капитала и др.;

производство выражается в таких показателях, как произво-

дительность, коэффициент использования оборудования,

квалификация сотрудников и др.;

научно-технический прогресс характеризуется количеством

средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией произ-

водственных процессов, диверсификацией продукции или

услуг, внедрением информационных технологий и др.;

потребность и благосостояние сотрудников характеризуется

величиной их средней заработной платы, доходами акцио-

неров, величиной средств, вкладываемых на социальные

нужды сотрудников, и др.;

социальная роль организации может быть реализована учас-

тием в муниципальных социальных программах, благотво-

рительностью, поддержкой прогрессивных общественно-

политических акций и др.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней

управления, складывается иерархия целей, представляющая собой

декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого

уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как уста-

навливает структуру организации и обеспечивает ориентацию дея-

тельности всех подразделений на достижение целей организации

в целом.

Цели организации устанавливаются для ее успешного функци-

онирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели

должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потен-

•

циала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым

требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкрет-

ность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при поста-

новке целей является соблюдение норм этики и благородства.

После определения целей организации необходимо переходить

к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна

без анализа внешней среды и диагностики организации, направлен-

ных на получение необходимой информации на пути реализации

конкретных целей.

Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагности-

рование ситуации в среде окружения и внутри организации.

Под условиями окружающей среды понимаются те ее характе-

ристики, которые извне воздействуют на организацию и должны

быть учтены при стратегическом планировании.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация

во внешней среде, можно подразделить на:

экономические;

политические;

рыночные;

технологические;

конкурентные;

социальные;

международные.

При анализе этих факторов производится измерение силы их

воздействия на организацию и ранжирование в определении стра-

тегических направлений.

Для успешного планирования необходимо также иметь пред-

ставление о сильных и слабых внутренних сторонах организации,

позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней

среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и сла-

бые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточ-

ность наличных ресурсов для намечаемых стратегических дей-

ствий. Это обеспечивается проведением управленческого обследо-

вания функциональных зон организации, наиболее главными из

которых являются:

маркетинг;

финансы;

производство;

трудовые ресурсы;

организационная культура;

имидж организации.

•

1

Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулиро-

вать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В дол-

госрочной перспективе каждое предприятие выделяет определен-

ные направления, по отношению к которым управленческая ко-

манда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие

проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направ-

лениям:

положение на рынке и клиентская ориентация описываются

такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля

отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка

по отношению к конкурентам, скорость обслуживания

клиентов и др.;

финансовые показатели организации отражаются показате-

лями типа себестоимость продукции, величина прибыли,

рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость,

структура капитала и др.;

производство выражается в таких показателях, как произво-

дительность, коэффициент использования оборудования,

квалификация сотрудников и др.;

научно-технический прогресс характеризуется количеством

средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией произ-

водственных процессов, диверсификацией продукции или

услуг, внедрением информационных технологий и др.;

потребность и благосостояние сотрудников характеризуется

величиной их средней заработной платы, доходами акцио-

неров, величиной средств, вкладываемых на социальные

нужды сотрудников, и др.;

социальная роль организации может быть реализована учас-

тием в муниципальных социальных программах, благотво-

рительностью, поддержкой прогрессивных общественно-

политических акций и др.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней

управления, складывается иерархия целей, представляющая собой

декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого

уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как уста-

навливает структуру организации и обеспечивает ориентацию дея-

тельности всех подразделений на достижение целей организации

в целом.

Цели организации устанавливаются для ее успешного функци-

онирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели

должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потен-

•

циала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым

требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкрет-

ность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при поста-

новке целей является соблюдение норм этики и благородства.

После определения целей организации необходимо переходить

к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна

без анализа внешней среды и диагностики организации, направлен-

ных на получение необходимой информации на пути реализации

конкретных целей.

Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагности-

рование ситуации в среде окружения и внутри организации.

Под условиями окружающей среды понимаются те ее характе-

ристики, которые извне воздействуют на организацию и должны

быть учтены при стратегическом планировании.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация

во внешней среде, можно подразделить на:

экономические;

политические;

рыночные;

технологические;

конкурентные;

социальные;

международные.

При анализе этих факторов производится измерение силы их

воздействия на организацию и ранжирование в определении стра-

тегических направлений.

Для успешного планирования необходимо также иметь пред-

ставление о сильных и слабых внутренних сторонах организации,

позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней

среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и сла-

бые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточ-

ность наличных ресурсов для намечаемых стратегических дей-

ствий. Это обеспечивается проведением управленческого обследо-

вания функциональных зон организации, наиболее главными из

которых являются:

маркетинг;

финансы;

производство;

трудовые ресурсы;

организационная культура;

имидж организации.

•

1

Полученная информация, первоначально представляющая со-

бой массив первичных сведений, в результате обработки превра-

щается в базу стратегических данных.

Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть

во внешней среде по отношению к организации, а также ее силь-

ных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиа-

тура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности

и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии

связи между силой и слабостью организации, а также внешними

угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть ис-

пользованы для формулирования стратегии организации.

На рис. 5.2 приведена матрица SWOT-анализа. Слева от матри-

цы выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху —

возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются че-

тыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛУ

(слабость и угрозы) и СЛВ (слабость и возможности). Для каждых

пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответ-

ствующая стратегия организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и

угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис-

пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу-

ет конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза мо-

жет создать у организации дополнительную сильную сторону в том

случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Возможности

1. .............................

2. .............................

. .............................

Угрозы

1. .............................

2. .............................

. .............................

Сильные стороны

1. .............................

2. .............................

. .............................

Поле

«СИВ»

Поле

«СИУ»

Слабые стороны

1. .............................

2. .............................

. .............................

Поле

«СЛВ»

Поле

«СЛУ»

рис. 5.2.

Матрица SWOT-анализа внешней среды и организации

Стратегия, в особенности генеральная, разрабатывается на не-

сколько лет вперед и формулируется в достаточно общих выраже-

ниях, например в завоевании рынков сбыта, повышении имиджа

и деловой репутации и т.д. Специфические цели конкретизируют-

ся специальными или функциональными планами.

Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам:

функционирования организации и ее развития.

Стратегия функционирования, по мнению американского иссле-

дователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства

в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует органи-

зацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии

на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом

обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии

для конкурентов.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий ор-

ганизации в определенных приоритетных направлениях, где она

пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант

связан со значительными затратами.

Стратегия фокусирования основывается на достижении конку-

рентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рын-

ка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.

Организация, не сумевшая направить свою стратегию функци-

онирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в

стратегическом отношении.

Стратегия развития связана с потенциалом организации и суще-

ствует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, ком-

бинирования.

Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто

находится на «острие» научно-технического прогресса. В качестве

примера можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разра-

боткой и производством компьютерных программ.

Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента

и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению,

многие фирмы необдуманно впадают в краткосрочный рост, по-

лучая взамен долгосрочное разорение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо сто-

ящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например

в автомобилестроении.

Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды пере-

стройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту

19

Полученная информация, первоначально представляющая со-

бой массив первичных сведений, в результате обработки превра-

щается в базу стратегических данных.

Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть

во внешней среде по отношению к организации, а также ее силь-

ных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиа-

тура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности

и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии

связи между силой и слабостью организации, а также внешними

угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть ис-

пользованы для формулирования стратегии организации.

На рис. 5.2 приведена матрица SWOT-анализа. Слева от матри-

цы выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху —

возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются че-

тыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛУ

(слабость и угрозы) и СЛВ (слабость и возможности). Для каждых

пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответ-

ствующая стратегия организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и

угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис-

пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу-

ет конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза мо-

жет создать у организации дополнительную сильную сторону в том

случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Возможности

1. .............................

2. .............................

. .............................

Угрозы

1. .............................

2. .............................

. .............................

Сильные стороны

1. .............................

2. .............................

. .............................

Поле

«СИВ»

Поле

«СИУ»

Слабые стороны

1. .............................

2. .............................

. .............................

Поле

«СЛВ»

Поле

«СЛУ»

рис. 5.2.

Матрица SWOT-анализа внешней среды и организации

Стратегия, в особенности генеральная, разрабатывается на не-

сколько лет вперед и формулируется в достаточно общих выраже-

ниях, например в завоевании рынков сбыта, повышении имиджа

и деловой репутации и т.д. Специфические цели конкретизируют-

ся специальными или функциональными планами.

Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам:

функционирования организации и ее развития.

Стратегия функционирования, по мнению американского иссле-

дователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства

в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует органи-

зацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии

на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом

обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии

для конкурентов.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий ор-

ганизации в определенных приоритетных направлениях, где она

пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант

связан со значительными затратами.

Стратегия фокусирования основывается на достижении конку-

рентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рын-

ка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.

Организация, не сумевшая направить свою стратегию функци-

онирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в

стратегическом отношении.

Стратегия развития связана с потенциалом организации и суще-

ствует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, ком-

бинирования.

Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто

находится на «острие» научно-технического прогресса. В качестве

примера можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разра-

боткой и производством компьютерных программ.

Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента

и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению,

многие фирмы необдуманно впадают в краткосрочный рост, по-

лучая взамен долгосрочное разорение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо сто-

ящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например

в автомобилестроении.

Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды пере-

стройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту

10

стратегию часто называют стратегией последнего средства, и для

многих фирм она означает здравый путь переориентации произ-

водства.

Комбинированная стратегия использует различные варианты, в

результате чего одни подразделения организации развиваются

быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвер-

тые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависи-

мости от конкретного сочетания будут происходить общий рост,

общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятель-

ности.

Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего

руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих со-

стояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продук-

ции и сущности стратегических альтернатив.

На рис. 5.3 приведена матрица А. Томпсона и А. Стрикленда для

выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на про-

дукцию и конкурентной позиции организации.

Сильная

конкурентная

позиция

Быстрый рост рынка

Слабая

конкурентная

позиция

II КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр страегий

концентрации

2. Горизонтальная

интеграция или слияние

. Сокращение

. Ликвидация

I КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Концентрация

2. Вертикальная

интеграция

. Центрированная

диверсификация

III КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

. Сокращение

. Ликвидация

I КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная

диверсификация

2. Конгломеративная

диверсификация

. Совместное

предприятие в новой

области

Медленный рост рынка

рис. 5.3.

Матрица выбора стратегии в зависимости от роста рынка и конкуренции

(стратегии выписаны в порядке возможного предпочтения)

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала

(табл. 5.1), в которой по трехбалльной системе отражаются эксперт-

ная количественная оценка вероятности использования конкрет-

ной возможности и степень ее влияния на получение наилучших

результатов производственно-хозяйственной, финансово-экономи-

ческой, коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта.

Таблица .1

матрица количественных оценок вероятности использования потенциала

и степени его влияния на будущие результаты деятельности

хозяйствующего субъекта

вероятность

использования

потенциала

степень влияния потенциала на результаты

сильная

(3 балла)

умеренная

(2 балла)

слабая

(1 балл)

Высокая ( балла)

1  

Средняя (2 балла) 2  

Низкая (1 балл)   9

Как видно из табл. 5.1, к наиболее перспективным относятся

возможности, имеющие высокую и среднюю вероятности реали-

зации в будущем и соответственно сильное и среднее влияния на

экономические результаты деятельности (квадранты 1, 2, 4). Не-

перспективные возможности отражены в квадрантах 6, 8, 9, а 3, 5,

7 являются нейтральными.

Необходимо обратить внимание, что для каждой возможности

следует строить свою матрицу. Аналогичная матрица заполняется

для рисков, или угроз, которые приводят либо к ликвидации хо-

зяйствующего субъекта, либо к его критическому или тяжелому

состоянию, либо незначительно изменяют степень достижения

поставленных результатов.

На заключительном этапе анализа строится профиль среды,

включающий экспертные количественные оценки степени важно-

сти и влияния каждого элемента внешней среды, а также внутрен-

него потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в буду-

щем (табл. 5.2). При этом качественные характеристики важности

и степени влияния соответствуют следующим баллам: 3 — сильная,

2 — средняя, 1 — низкая.

Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете под-

чинена одной задаче — определить, приведет ли выбранная стра-

тегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия