Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

11

Проектные структуры формируются при разработке организа-

цией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных

изменений в системе (например, модернизацию производства,

освоение новых изделий или технологий, строительство сложных

объектов). Управление проектом включает определение его целей,

формирование структуры, планирование и организацию выполне-

ния работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления — создание специально-

го подразделения — проектной команды (группы), работающей на

временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реа-

лизации заданий проекта. В состав группы обычно включаются

различные специалисты, в том числе по управлению работами. Ру-

ководитель проекта наделяется так называемыми проектными пол-

номочиями, охватывающими ответственность за планирование,

составление графика и ход выполнения работ, расходование выде-

ленных средств, а также за материальное поощрение работающих.

В связи с этим большое значение приобретает умение руководите-

ля разработать концепцию управления проектом, распределить

задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конс-

труктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении

проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую

проектную команду или возвращаются на свою постоянную долж-

ность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с

условиями соглашения.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкос-

тью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют

организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не

меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возни-

кает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала спе-

циалистов) между проектами, а от руководителей проектов требу-

ются не только умелое управление всеми стадиями жизненного

цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети

проектов данной организации. Для облегчения проблем коорди-

нации в организациях создаются штабные органы управления из

руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления (рис. 4.7) может быть охарак-

теризована как «решетчатая» организация, построенная на основе

принципа двойного подчинения исполнителей:

с одной стороны, непосредственному руководителю функ-

ционального подразделения, которое предоставляет персо-

•

общая функциональная часть организации

(кадры, финансы, планирование, снабжение,

сбыт, маркетинг)

Координатор

руководитель

Руководитель

НИОКР

Руководитель

проектных

групп

Руководитель

технологических

групп

Руководитель

производственных

групп

Руководитель

проекта А

Руководитель

проекта В

Руководитель

проекта Б

рабочие автономные

структуры

рис. 4.7. Матричная структура управления организацией

12

нал, финансы этого проекта или другие ресурсы руководи-

телю проекта (или целевой программы);

с другой — руководителю временной группы, который на-

делен необходимыми полномочиями и несет ответствен-

ность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует

с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с

другими работниками функциональных подразделений, подчиня-

ющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (при-

чем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям

подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организа-

цию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере за-

висит от того, в какой степени руководители проектов обладают

профессиональными качествами менеджеров и способны высту-

пить в проектной группе в роли лидеров.

Масштабы применения матричных структур в организациях

довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя

система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчи-

нения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его

эффективным использованием.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая

форма организации труда и производства, давно известная и во

всем мире, и в нашей стране.

Однако только в 1980-е гг. появились и возможность, и необхо-

димость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение

процессов, связанных с обновлением продукции и технологий;

ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение тре-

бований к качеству обслуживания потребителей. Нельзя сбрасы-

вать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки

сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мо-

бильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении

той или иной потребности и полностью ответственных за резуль-

таты своей производственно-хозяйственной деятельности. Прин-

ципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо про-

тивостояли основам командно-бюрократических управленческих

структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих,

специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений

и координации действий с другими бригадами, в том числе права

•

привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для

решения конкретных проблем;

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных

на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обя-

зательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подго-

товки:

1. Прежде всего это касается распределения всего персонала по

автономным командам.

2. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель,

характер работы которого определяется концепцией групповой

формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимоза-

меняемость, личная ответственность, ориентация на запросы по-

требителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом

контексте менеджмент носит характер квалифицированных кон-

сультаций и опирается на достижение группового согласия.

3. Существенно меняются требования к квалификации работа-

ющих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями

и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гиб-

кость при смене выполняемых бригадой заданий.

4. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности

за качество работы и ее конечный результат резко снижает необ-

ходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете вы-

работки.

5. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую

очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересован-

ность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда преду-

сматривается тесная связь между уровнем заработной платы каж-

дого члена бригады и общими результатами.

6. Еще одно важное условие эффективности бригадной струк-

туры управления — отказ от принципов рациональной бюрокра-

тии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становит-

ся возможным в результате того, что в состав бригад входят спе-

циалисты, знающие задачи и способы их решения и не

нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитичес-

кие и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в

целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на

каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады раз-

ного назначения и профиля, связанные между собой процессами

1

нал, финансы этого проекта или другие ресурсы руководи-

телю проекта (или целевой программы);

с другой — руководителю временной группы, который на-

делен необходимыми полномочиями и несет ответствен-

ность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует

с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с

другими работниками функциональных подразделений, подчиня-

ющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (при-

чем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям

подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организа-

цию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере за-

висит от того, в какой степени руководители проектов обладают

профессиональными качествами менеджеров и способны высту-

пить в проектной группе в роли лидеров.

Масштабы применения матричных структур в организациях

довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя

система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчи-

нения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его

эффективным использованием.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая

форма организации труда и производства, давно известная и во

всем мире, и в нашей стране.

Однако только в 1980-е гг. появились и возможность, и необхо-

димость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение

процессов, связанных с обновлением продукции и технологий;

ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение тре-

бований к качеству обслуживания потребителей. Нельзя сбрасы-

вать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки

сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мо-

бильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении

той или иной потребности и полностью ответственных за резуль-

таты своей производственно-хозяйственной деятельности. Прин-

ципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо про-

тивостояли основам командно-бюрократических управленческих

структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих,

специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений

и координации действий с другими бригадами, в том числе права

•

привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для

решения конкретных проблем;

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных

на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обя-

зательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подго-

товки:

1. Прежде всего это касается распределения всего персонала по

автономным командам.

2. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель,

характер работы которого определяется концепцией групповой

формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимоза-

меняемость, личная ответственность, ориентация на запросы по-

требителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом

контексте менеджмент носит характер квалифицированных кон-

сультаций и опирается на достижение группового согласия.

3. Существенно меняются требования к квалификации работа-

ющих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями

и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гиб-

кость при смене выполняемых бригадой заданий.

4. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности

за качество работы и ее конечный результат резко снижает необ-

ходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете вы-

работки.

5. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую

очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересован-

ность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда преду-

сматривается тесная связь между уровнем заработной платы каж-

дого члена бригады и общими результатами.

6. Еще одно важное условие эффективности бригадной струк-

туры управления — отказ от принципов рациональной бюрокра-

тии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становит-

ся возможным в результате того, что в состав бригад входят спе-

циалисты, знающие задачи и способы их решения и не

нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитичес-

кие и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в

целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на

каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады раз-

ного назначения и профиля, связанные между собой процессами

1

решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие

компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, —

горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

4.3.6. типология организаций по взаимодействию

с человеком

В основе данной методологии лежит выделение корпоратив-

ного и индивидуалистического типов организаций.

Корпоративная организация (следует отличать от понятия «кор-

порация» как субъекта права, юридического лица) — это особая

система связи между людьми в процессе осуществления ими со-

вместной деятельности. Она отличается максимальной централи-

зацией и авторитетностью руководства. Для корпоративной орга-

низации характерны:

доминирование иерархических властных структур;

стандартизация в деятельности организации и тенденции к

уравниловке;

согласование интересов организации только между ее ли-

дерами без участия коллектива;

централизованное распределение ресурсов;

в качестве единицы управления — рабочая группа, коллек-

тив, организация;

суверенитет организации, ее свобода, коллективная ответ-

ственность;

принцип большинства или старшинства при принятии ре-

шений;

доминирование интересов производства над интересами

человека;

двойная мораль — личности и организации;

одобрение послушания и исполнительности;

принцип — человек для работы.

Индивидуалистическая организация — это открытая организация

на основе свободного и добровольного объединения индивидов,

осуществляющих совместную деятельность. Для такого типа орга-

низации характерны:

свободное, открытое и добровольное объединение людей;

сочетание конкуренции и кооперации в деятельности чле-

нов и групп организации;

согласование интересов членов организации с интересами

самой организации;

•

дополнительный поиск ресурсов и резервов членами орга-

низации;

в качестве единицы управления — личность;

суверенитет личности, ее свобода, индивидуальная ответ-

ственность;

принцип меньшинства или право вето в принятии реше-

ний;

согласование интересов производства с интересами человека;

общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

лояльность к различным убеждениям членов организации;

принцип — работа для человека.

В конце XX в. появился ряд новых типов организаций:

эдхократические;

многомерные;

партисипативные;

предпринимательские;

ориентированные на рынок.

Эдхократические организации — это организации, использу-

ющие высокую степень свободы в действиях работников, их ком-

петентность и умение самостоятельно решать возникающие про-

блемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства,

при котором средства достижения сложных целей выбираются са-

мими исполнителями. К особенностям эдхократических органи-

заций относятся следующие:

работа в высокотехнологичных областях, требующая высо-

кой квалификации, творчества, инновационного задела и

эффективной совместной деятельности;

наличие органической структуры, в которой преобладают

неформальные горизонтальные связи;

изменчивое иерархическое построение, когда отношения

по вертикали и горизонтали носят преимущественно не-

формальный характер;

отсутствие жесткой привязки человека к выполнению ка-

кой-либо одной функции;

право принятия решений, основанное на экспертных зна-

ниях;

разделение риска и вознаграждения между участниками

трудового процесса;

отсутствие контроля за непосредственной работой специа-

листа, осуществление только финансового контроля.

•

1

решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие

компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, —

горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

4.3.6. типология организаций по взаимодействию

с человеком

В основе данной методологии лежит выделение корпоратив-

ного и индивидуалистического типов организаций.

Корпоративная организация (следует отличать от понятия «кор-

порация» как субъекта права, юридического лица) — это особая

система связи между людьми в процессе осуществления ими со-

вместной деятельности. Она отличается максимальной централи-

зацией и авторитетностью руководства. Для корпоративной орга-

низации характерны:

доминирование иерархических властных структур;

стандартизация в деятельности организации и тенденции к

уравниловке;

согласование интересов организации только между ее ли-

дерами без участия коллектива;

централизованное распределение ресурсов;

в качестве единицы управления — рабочая группа, коллек-

тив, организация;

суверенитет организации, ее свобода, коллективная ответ-

ственность;

принцип большинства или старшинства при принятии ре-

шений;

доминирование интересов производства над интересами

человека;

двойная мораль — личности и организации;

одобрение послушания и исполнительности;

принцип — человек для работы.

Индивидуалистическая организация — это открытая организация

на основе свободного и добровольного объединения индивидов,

осуществляющих совместную деятельность. Для такого типа орга-

низации характерны:

свободное, открытое и добровольное объединение людей;

сочетание конкуренции и кооперации в деятельности чле-

нов и групп организации;

согласование интересов членов организации с интересами

самой организации;

•

дополнительный поиск ресурсов и резервов членами орга-

низации;

в качестве единицы управления — личность;

суверенитет личности, ее свобода, индивидуальная ответ-

ственность;

принцип меньшинства или право вето в принятии реше-

ний;

согласование интересов производства с интересами человека;

общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

лояльность к различным убеждениям членов организации;

принцип — работа для человека.

В конце XX в. появился ряд новых типов организаций:

эдхократические;

многомерные;

партисипативные;

предпринимательские;

ориентированные на рынок.

Эдхократические организации — это организации, использу-

ющие высокую степень свободы в действиях работников, их ком-

петентность и умение самостоятельно решать возникающие про-

блемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства,

при котором средства достижения сложных целей выбираются са-

мими исполнителями. К особенностям эдхократических органи-

заций относятся следующие:

работа в высокотехнологичных областях, требующая высо-

кой квалификации, творчества, инновационного задела и

эффективной совместной деятельности;

наличие органической структуры, в которой преобладают

неформальные горизонтальные связи;

изменчивое иерархическое построение, когда отношения

по вертикали и горизонтали носят преимущественно не-

формальный характер;

отсутствие жесткой привязки человека к выполнению ка-

кой-либо одной функции;

право принятия решений, основанное на экспертных зна-

ниях;

разделение риска и вознаграждения между участниками

трудового процесса;

отсутствие контроля за непосредственной работой специа-

листа, осуществление только финансового контроля.

•

1

Эдхократические организации эффективны при реализации

творческих проектов (кино, рекламы, телевизионных проектов,

шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, в

антикризисном управлении.

К многомерным организациям относятся организации, в которых

рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно

выполняют три функции:

обеспечивают свою производственную деятельность необ-

ходимыми ресурсами;

производят продукт (услуги) для конкретного потребитель-

ского сегмента или территориального рынка;

обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции.

К числу особенностей многомерных организаций относятся

следующие:

подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руко-

водство инвестирует в них средства;

в многомерных организациях нет двойного подчинения,

руководство группы едино;

во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходи-

мость проведения каких-либо реорганизаций, подразделе-

ния можно просто создавать, ликвидировать или модифи-

цировать;

каждая часть организации может быть полностью автоном-

ной и заниматься выполнением всех функций, связанных с

производственно-рыночной деятельностью;

основной показатель эффективности работы автономных

групп — получаемая прибыль, что облегчает анализ и конт-

роль за их деятельностью и ведет к упрощению управленче-

ской деятельности.

Партисипативные организации — это организации, ориентиро-

ванные на участие работников в процессе управления. При этом

обеспечивается более полная мотивированность их труда, форми-

руется чувство собственника. В таких организациях работники

могут участвовать в:

принятии решений;

процессе постановки целей;

решении тактических и оперативных задач.

Работники обладают правом выдвигать предложения, выраба-

тывать пути решения проблем, выбирать окончательное решение.

Партисипативные структуры распространяются на некоторые под-

разделения или отдельные уровни управления организацией.

•

К предпринимательским организациям относятся такие, которые

базируются на использовании принципов и методов предприни-

мательства. В число таких принципов входят следующие:

саморегулирование производственно-рыночной деятель-

ности;

приоритетность потребителя — носителя спроса;

контрактность в хозяйственных отношениях;

обязательное внутрифирменное планирование;

прогнозирование;

конкурентность;

инновация;

учет фактора организационной культуры.

Предпринимательские организации имеют следующие особен-

ности:

принципиально изменяются функции руководства, оно

поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуще-

ствляющих бизнес-деятельность;

предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид

деятельности, определяют цели, способы, средства деятель-

ности; изучают потребности рынка и конкурентной среды,

анализируют внешние факторы;

консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в орга-

низации бизнес-процессов;

ресурсы организации находятся в распоряжении предпри-

нимательских ячеек;

подразделения, ответственные за распределение ресурсов,

координируют деятельность отдельных звеньев;

одними из ведущих факторов успеха в таких организациях

являются персонал, его квалификация, инициативность и

способность к творческому поиску.

Предпринимательские организации всегда придерживаются

идеологии маркетинг-менеджмента. Они рассматривают свою дея-

тельность как агрегирующую задачи управления организацией и

рынком.

Организации предпринимательского типа, построенные на

принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспек-

тивными формами организаций, которые находят применение во

всех областях и сферах общественного воспроизводства.

•

1

Эдхократические организации эффективны при реализации

творческих проектов (кино, рекламы, телевизионных проектов,

шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, в

антикризисном управлении.

К многомерным организациям относятся организации, в которых

рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно

выполняют три функции:

обеспечивают свою производственную деятельность необ-

ходимыми ресурсами;

производят продукт (услуги) для конкретного потребитель-

ского сегмента или территориального рынка;

обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции.

К числу особенностей многомерных организаций относятся

следующие:

подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руко-

водство инвестирует в них средства;

в многомерных организациях нет двойного подчинения,

руководство группы едино;

во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходи-

мость проведения каких-либо реорганизаций, подразделе-

ния можно просто создавать, ликвидировать или модифи-

цировать;

каждая часть организации может быть полностью автоном-

ной и заниматься выполнением всех функций, связанных с

производственно-рыночной деятельностью;

основной показатель эффективности работы автономных

групп — получаемая прибыль, что облегчает анализ и конт-

роль за их деятельностью и ведет к упрощению управленче-

ской деятельности.

Партисипативные организации — это организации, ориентиро-

ванные на участие работников в процессе управления. При этом

обеспечивается более полная мотивированность их труда, форми-

руется чувство собственника. В таких организациях работники

могут участвовать в:

принятии решений;

процессе постановки целей;

решении тактических и оперативных задач.

Работники обладают правом выдвигать предложения, выраба-

тывать пути решения проблем, выбирать окончательное решение.

Партисипативные структуры распространяются на некоторые под-

разделения или отдельные уровни управления организацией.

•

К предпринимательским организациям относятся такие, которые

базируются на использовании принципов и методов предприни-

мательства. В число таких принципов входят следующие:

саморегулирование производственно-рыночной деятель-

ности;

приоритетность потребителя — носителя спроса;

контрактность в хозяйственных отношениях;

обязательное внутрифирменное планирование;

прогнозирование;

конкурентность;

инновация;

учет фактора организационной культуры.

Предпринимательские организации имеют следующие особен-

ности:

принципиально изменяются функции руководства, оно

поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуще-

ствляющих бизнес-деятельность;

предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид

деятельности, определяют цели, способы, средства деятель-

ности; изучают потребности рынка и конкурентной среды,

анализируют внешние факторы;

консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в орга-

низации бизнес-процессов;

ресурсы организации находятся в распоряжении предпри-

нимательских ячеек;

подразделения, ответственные за распределение ресурсов,

координируют деятельность отдельных звеньев;

одними из ведущих факторов успеха в таких организациях

являются персонал, его квалификация, инициативность и

способность к творческому поиску.

Предпринимательские организации всегда придерживаются

идеологии маркетинг-менеджмента. Они рассматривают свою дея-

тельность как агрегирующую задачи управления организацией и

рынком.

Организации предпринимательского типа, построенные на

принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспек-

тивными формами организаций, которые находят применение во

всех областях и сферах общественного воспроизводства.

•

1

4.3.7. тенденции эволюции организационных структур

Организационную структуру следует рассматривать как один

из формирующихся элементов системы управления, находящейся

в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершен-

ствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим

условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям

и перспективам производственно-рыночной деятельности.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганиза-

ции управленческих структур как в крупных межотраслевых ком-

плексах, так и в средних организациях, функционирующих в пре-

делах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими фактора-

ми, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:

активизация инновационных процессов в различных об-

ластях производственно-рыночной деятельности;

развитие предпринимательства, предполагающего конс-

труктивное использование творческой инициативы членов

коллективов предприятий и организаций;

внедрение информационных технологий, видоизменяю-

щих управленческий процесс;

усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на современном

этапе осуществляется по следующим направлениям:

1. В принципах управления:

изменение соотношения между централизацией и децент-

рализацией в управлении, вызванное изменениями страте-

гических приоритетов, активизацией или снижением уров-

ня взаимодействия между структурными подразделениями;

расширение программно-целевого управления, предусмат-

ривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее

эффективных направлений производственно-рыночной

деятельности, а также наиболее полное применение ресурс-

ного потенциала фирм-производителей;

использование концептуальных положений маркетинговой

парадигмы, нацеливающей управленческие системы на ре-

шение рыночных задач: удовлетворение потребительского

спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в

рыночную среду, формирование систем продвижения про-

дукции, применение методов воспроизводства спроса и др.

2. В аппарате управления:

перегруппировка подразделений и изменение внутренних

взаимосвязей;

•

выделение в самостоятельные хозяйственные подразделе-

ния программно-целевых проектных групп;

выделение подразделений, специализирующихся на инно-

вационной деятельности;

изменение характера межфирменных связей в результате

интенсификации интеграционных процессов, участия в ак-

ционерном капитале, развития рыночной кооперации и

неформальных взаимоотношений между бизнес-партне-

рами;

перестройка научно-производственных комплексов в нау-

коемких отраслях;

выделение дополнительных промежуточных управленче-

ских звеньев — специализированных подразделений, кури-

рующих производственные объекты, в работе которых на-

блюдаются определенные проблемы.

3. В функциях управления:

усиление роли стратегического планирования и прогнози-

рования, отражающихся на долгосрочной экономической и

научно-технической политике;

развитие экономического анализа и информационного

обеспечения управленческой деятельности;

внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных

и промежуточных результатов;

появление новых задач в области управления персоналом;

привлечение работников к участию в акционерном капита-

ле;

развитие маркетинговой деятельности и придание ей более

высокого управленческого статуса;

выделение функции организации внешних коммуникаций;

усиление роли социально-психологических методов управ-

ления.

4. В хозяйственной деятельности:

изменение технологических процессов на основе внедрения

новейших достижений научно-технического прогресса;

углубление межфирменного сотрудничества в части специ-

ализации и кооперирования производства, инновационной

сфере, наукоемких отраслях, области разработки природ-

ных ресурсов и т.д.;

развитие современных предприятий.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов

организационного построения и методов управления не гаранти-

рует однозначной определенности структур. Каждая организация

•

19

4.3.7. тенденции эволюции организационных структур

Организационную структуру следует рассматривать как один

из формирующихся элементов системы управления, находящейся

в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершен-

ствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим

условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям

и перспективам производственно-рыночной деятельности.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганиза-

ции управленческих структур как в крупных межотраслевых ком-

плексах, так и в средних организациях, функционирующих в пре-

делах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими фактора-

ми, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:

активизация инновационных процессов в различных об-

ластях производственно-рыночной деятельности;

развитие предпринимательства, предполагающего конс-

труктивное использование творческой инициативы членов

коллективов предприятий и организаций;

внедрение информационных технологий, видоизменяю-

щих управленческий процесс;

усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на современном

этапе осуществляется по следующим направлениям:

1. В принципах управления:

изменение соотношения между централизацией и децент-

рализацией в управлении, вызванное изменениями страте-

гических приоритетов, активизацией или снижением уров-

ня взаимодействия между структурными подразделениями;

расширение программно-целевого управления, предусмат-

ривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее

эффективных направлений производственно-рыночной

деятельности, а также наиболее полное применение ресурс-

ного потенциала фирм-производителей;

использование концептуальных положений маркетинговой

парадигмы, нацеливающей управленческие системы на ре-

шение рыночных задач: удовлетворение потребительского

спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в

рыночную среду, формирование систем продвижения про-

дукции, применение методов воспроизводства спроса и др.

2. В аппарате управления:

перегруппировка подразделений и изменение внутренних

взаимосвязей;

•

выделение в самостоятельные хозяйственные подразделе-

ния программно-целевых проектных групп;

выделение подразделений, специализирующихся на инно-

вационной деятельности;

изменение характера межфирменных связей в результате

интенсификации интеграционных процессов, участия в ак-

ционерном капитале, развития рыночной кооперации и

неформальных взаимоотношений между бизнес-партне-

рами;

перестройка научно-производственных комплексов в нау-

коемких отраслях;

выделение дополнительных промежуточных управленче-

ских звеньев — специализированных подразделений, кури-

рующих производственные объекты, в работе которых на-

блюдаются определенные проблемы.

3. В функциях управления:

усиление роли стратегического планирования и прогнози-

рования, отражающихся на долгосрочной экономической и

научно-технической политике;

развитие экономического анализа и информационного

обеспечения управленческой деятельности;

внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных

и промежуточных результатов;

появление новых задач в области управления персоналом;

привлечение работников к участию в акционерном капита-

ле;

развитие маркетинговой деятельности и придание ей более

высокого управленческого статуса;

выделение функции организации внешних коммуникаций;

усиление роли социально-психологических методов управ-

ления.

4. В хозяйственной деятельности:

изменение технологических процессов на основе внедрения

новейших достижений научно-технического прогресса;

углубление межфирменного сотрудничества в части специ-

ализации и кооперирования производства, инновационной

сфере, наукоемких отраслях, области разработки природ-

ных ресурсов и т.д.;

развитие современных предприятий.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов

организационного построения и методов управления не гаранти-

рует однозначной определенности структур. Каждая организация

•

10

создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие

факторы, как:

масштаб производства;

структуру и емкость занимаемого рынка;

особенности потребительского контингента;

свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

тенденции и перспективы развития конкуренции.

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с

разработкой и введением новых структур управления стало харак-

терной чертой последнего десятилетия XXI в. В ходе этих экспери-

ментов нередко используются самые разнообразные комбинации

известных видов и типов структур, приспосабливаемых организа-

циями к конкретным условиям их функционирования. Но все же

главная тенденция состоит в том, что каждая последующая струк-

тура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее

действовавшими. При этом называются следующие десять требо-

ваний и характеристик формирования эффективных структур

управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их

более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры

управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и проце-

дур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные

связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы

столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых

будет отвечать потребностям конкретной организации.

4.3.8. коммуникационные каналы и сети в структуре

управления

Основу процесса управления составляет взаимодействие

между элементами управленческой структуры (подразделениями,

•

должностями, отдельными лицами), осуществляемое с помощью

коммуникационных каналов, реализуемых в процессе личных кон-

тактов, обмена документами, функционирования электронных

средств связи и т.п.

По характеру передаваемой информации взаимодействие может

быть информационным, административным и техническим.

В рамках информационного взаимодействия субъекты управ-

ленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимы-

ми для принятия решения. Эти сведения бывают официальными,

закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающи-

ми никаким правовым статусом и служащими для ориентации в

производственной ситуации.

В процессе административного взаимодействия в прямом на-

правлении передаются управленческие полномочия и ответствен-

ность, распоряжения, инструкции, рекомендации, а в обратном —

отчеты, сведения, мнения и др. По назначению административное

взаимодействие носит координационный и интеграционный ха-

рактер.

Практическая деятельность в процессе технического взаимо-

действия осуществляется между субъектами управленческой струк-

туры (подготовка или проведение совещаний, обмен опытом и

документами и пр.).

Взаимодействие может быть прямым и косвенным, непосредст-

венным и опосредованным через промежуточное звено. Совокуп-

ность каналов может быть локальной и глобальной, а взаимодей-

ствие — централизованным, децентрализованным и полицентрич-

ным.

Сами каналы взаимодействия могут различаться по техническим

возможностям (пропускной способности, скорости движения, по-

терям) и направленности коммуникаций. Если коммуникацион-

ные каналы связывают элементы управленческой структуры, при-

надлежащие различным уровням, то они являются вертикальными

(восходящими и нисходящими), если одному — горизонтальными,

если и тем и другим — диагональными. Горизонтальные и диаго-

нальные каналы часто используются для неофициальных и полу-

официальных контактов взаимодействия.

Исследования показывают, что в крупных организациях при

переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации,

а в целом по цепочке при движении сверху вниз — до 80%, а снизу

вверх — до 90%. По горизонтальным каналам гораздо меньше —

обычно не более 10%.