Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

11

стратегию часто называют стратегией последнего средства, и для

многих фирм она означает здравый путь переориентации произ-

водства.

Комбинированная стратегия использует различные варианты, в

результате чего одни подразделения организации развиваются

быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвер-

тые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависи-

мости от конкретного сочетания будут происходить общий рост,

общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятель-

ности.

Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего

руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих со-

стояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продук-

ции и сущности стратегических альтернатив.

На рис. 5.3 приведена матрица А. Томпсона и А. Стрикленда для

выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на про-

дукцию и конкурентной позиции организации.

Сильная

конкурентная

позиция

Быстрый рост рынка

Слабая

конкурентная

позиция

II КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр страегий

концентрации

2. Горизонтальная

интеграция или слияние

. Сокращение

. Ликвидация

I КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Концентрация

2. Вертикальная

интеграция

. Центрированная

диверсификация

III КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

. Сокращение

. Ликвидация

I КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная

диверсификация

2. Конгломеративная

диверсификация

. Совместное

предприятие в новой

области

Медленный рост рынка

рис. 5.3.

Матрица выбора стратегии в зависимости от роста рынка и конкуренции

(стратегии выписаны в порядке возможного предпочтения)

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала

(табл. 5.1), в которой по трехбалльной системе отражаются эксперт-

ная количественная оценка вероятности использования конкрет-

ной возможности и степень ее влияния на получение наилучших

результатов производственно-хозяйственной, финансово-экономи-

ческой, коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта.

Таблица .1

матрица количественных оценок вероятности использования потенциала

и степени его влияния на будущие результаты деятельности

хозяйствующего субъекта

вероятность

использования

потенциала

степень влияния потенциала на результаты

сильная

(3 балла)

умеренная

(2 балла)

слабая

(1 балл)

Высокая ( балла)

1  

Средняя (2 балла) 2  

Низкая (1 балл)   9

Как видно из табл. 5.1, к наиболее перспективным относятся

возможности, имеющие высокую и среднюю вероятности реали-

зации в будущем и соответственно сильное и среднее влияния на

экономические результаты деятельности (квадранты 1, 2, 4). Не-

перспективные возможности отражены в квадрантах 6, 8, 9, а 3, 5,

7 являются нейтральными.

Необходимо обратить внимание, что для каждой возможности

следует строить свою матрицу. Аналогичная матрица заполняется

для рисков, или угроз, которые приводят либо к ликвидации хо-

зяйствующего субъекта, либо к его критическому или тяжелому

состоянию, либо незначительно изменяют степень достижения

поставленных результатов.

На заключительном этапе анализа строится профиль среды,

включающий экспертные количественные оценки степени важно-

сти и влияния каждого элемента внешней среды, а также внутрен-

него потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в буду-

щем (табл. 5.2). При этом качественные характеристики важности

и степени влияния соответствуют следующим баллам: 3 — сильная,

2 — средняя, 1 — низкая.

Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете под-

чинена одной задаче — определить, приведет ли выбранная стра-

тегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия

12

соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится

по следующим критериям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани-

ям делового окружения, рынка и конкурентных преиму-

ществ;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возмож-

ностям организации, а также ее увязки с другими стратеги-

ями;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

После изучения стратегических альтернатив и выбора прием-

лемой стратегии руководство организации переходит к ее реализа-

ции, т.е. формальному стратегическому планированию.

Основными инструментами формального стратегического пла-

нирования являются: политика, тактика, процедура, правила.

Политика формулируется высшим управляющим и представля-

ет собой общее руководство. Политику можно рассматривать как

«Кодекс законов», определяющий направление действий на дости-

жение целей. Например, политика корпорации «Дженерал моторс»

при разработке новых моделей направлена на снижение новой ос-

настки. Одной политики часто бывает недостаточно, и руководство

вынуждено разрабатывать процедуры.

•

Тактика представляет собой краткосрочную стратегию и раз-

рабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические

результаты, как правило, проявляются очень быстро и соотносят-

ся с конкретными действиями.

Процедура описывает действия, которые следует принять в кон-

кретной ситуации. По сути, процедура представляет собой запро-

граммированное решение с малой свободой действий и небольшим

числом альтернатив.

Правило в отличие от процедуры точно определяет, что должно

быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила пол-

ностью исключают свободу выбора. Правила отличаются от про-

цедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на

ситуацию.

В табл. 5.3 приведены отличительные особенности правил и

процедур, которых придерживаются предприятия Японии и

США.

Таблица .

япония сша

Пожизненный наем Краткосрочная работа по найму

Принцип старшинства при оплате Оплата по результатам работы

Неформальный контроль Формальный контроль

Нечеткое описание задания Четкое описание задания

Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность

Координация и сотрудничество Эффективность и результаты

Согласованное решение Индивидуальное решение

Обучение без отрыва от производства Программы повышения квалификации

Долгосрочная ориентация Внимание к текущим результатам

5.3.3. управление по целям

При управлении реализацией стратегического плана, про-

цесса контроля и обеспечения высокой степени согласованности

используются бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, ис-

пользуемый для достижения целей, охарактеризованный количе-

ственно.

Планирование тесно увязывается с контролем. Такая увязка

является существенной для обеспечения эффективности процесса

управления в целом. Популярным методом управления, облада-

ющим потенциальными возможностями объединить планирование

Таблица .2

оценка влияния профиля среды на деятельность хозяйствующего субъекта

Элемент

(фактор)

оценка степени

важности влияния, балл

оценка степени

влияния, балл

суммарная

оценка

с учетом

направлен-

ности (+,-),

балл

3 2 1 3 2 1

1. Внешняя

среда

1.1. Макро-

уровень

1.1.1. …………….

………….………….

1.2. Микро-

уровень

1.2.1. ...………….

………….………….

2. Внутренняя

среда

2.1. ………………..

1

соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится

по следующим критериям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани-

ям делового окружения, рынка и конкурентных преиму-

ществ;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возмож-

ностям организации, а также ее увязки с другими стратеги-

ями;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

После изучения стратегических альтернатив и выбора прием-

лемой стратегии руководство организации переходит к ее реализа-

ции, т.е. формальному стратегическому планированию.

Основными инструментами формального стратегического пла-

нирования являются: политика, тактика, процедура, правила.

Политика формулируется высшим управляющим и представля-

ет собой общее руководство. Политику можно рассматривать как

«Кодекс законов», определяющий направление действий на дости-

жение целей. Например, политика корпорации «Дженерал моторс»

при разработке новых моделей направлена на снижение новой ос-

настки. Одной политики часто бывает недостаточно, и руководство

вынуждено разрабатывать процедуры.

•

Тактика представляет собой краткосрочную стратегию и раз-

рабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические

результаты, как правило, проявляются очень быстро и соотносят-

ся с конкретными действиями.

Процедура описывает действия, которые следует принять в кон-

кретной ситуации. По сути, процедура представляет собой запро-

граммированное решение с малой свободой действий и небольшим

числом альтернатив.

Правило в отличие от процедуры точно определяет, что должно

быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила пол-

ностью исключают свободу выбора. Правила отличаются от про-

цедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на

ситуацию.

В табл. 5.3 приведены отличительные особенности правил и

процедур, которых придерживаются предприятия Японии и

США.

Таблица .

япония сша

Пожизненный наем Краткосрочная работа по найму

Принцип старшинства при оплате Оплата по результатам работы

Неформальный контроль Формальный контроль

Нечеткое описание задания Четкое описание задания

Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность

Координация и сотрудничество Эффективность и результаты

Согласованное решение Индивидуальное решение

Обучение без отрыва от производства Программы повышения квалификации

Долгосрочная ориентация Внимание к текущим результатам

5.3.3. управление по целям

При управлении реализацией стратегического плана, про-

цесса контроля и обеспечения высокой степени согласованности

используются бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, ис-

пользуемый для достижения целей, охарактеризованный количе-

ственно.

Планирование тесно увязывается с контролем. Такая увязка

является существенной для обеспечения эффективности процесса

управления в целом. Популярным методом управления, облада-

ющим потенциальными возможностями объединить планирование

Таблица .2

оценка влияния профиля среды на деятельность хозяйствующего субъекта

Элемент

(фактор)

оценка степени

важности влияния, балл

оценка степени

влияния, балл

суммарная

оценка

с учетом

направлен-

ности (+,-),

балл

3 2 1 3 2 1

1. Внешняя

среда

1.1. Макро-

уровень

1.1.1. …………….

………….………….

1.2. Микро-

уровень

1.2.1. ...………….

………….………….

2. Внутренняя

среда

2.1. ………………..

1

и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является

управление по целям (management by objectives — сокращенно МВО).

Управление по целям — это еще и способ мотивации, который по-

зволяет преодолеть отрицательное воздействие контроля на пове-

дение работника. Этот метод дает возможность оценивать руково-

дителей на основе результатов, а не личных качеств. Если подчи-

ненному сообщить, что он малоинициативен, то это не является

полезной формой обратной связи. Но если подчиненному сообща-

ют, что его производительность упала на 10%, то это дает четкую

систему координат для обсуждения возникших проблем.

Формальное стратегическое планирование связано с проведе-

нием необходимых изменений, которые являются ключом к реа-

лизации стратегии. Проведение стратегических изменений в орга-

низации является сложной задачей и поэтому неизбежно связано

с преодолением сопротивления. Носителями сопротивления так же,

как и носителями изменений, являются люди, которые боятся, что

изменения затронут их статус-кво. Поэтому они внутренне сопро-

тивляются изменениям, опасаясь попасть в новую, не совсем яс-

ную для них ситуацию. Отношение сотрудников к изменениям

может проявляться от явного и пассивного одобрения до открыто-

го и скрытого неприятия вводимых изменений. Руководство и ме-

неджеры должны выявить реакцию и принять максимум усилий

для уменьшения сопротивления, проявляя при этом уверенность

и последовательность, а также различные стили управления (де-

монстрация, компромисс, сотрудничество, приспособление, само-

устранение и др.).

Наряду с изменениями и созданием в организации необходи-

мого климата важной задачей, которую приходится решать руко-

водству организации на стадии реализации стратегии, являются

формирование и мобилизация ресурсов организации и ее челове-

ческого потенциала, развитие чувства приверженности и устойчи-

вого восприятия к проводимым изменениям.

Заключительным этапом реализации стратегии является ее

оценка, которая включает ряд количественных и качественных по-

казателей.

В качестве примера количественных показателей можно на-

звать: долю рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффек-

тивность производства, текучесть кадров, прибыль, норму диви-

дендов и др. В качестве примера качественных показателей можно

привести: расширение объема услуг клиентам, углубление знания

рынка, снижение количества опасностей, использование возмож-

ностей.

Оценка стратегии производится путем сравнения результатов

работы с целями. Процесс оценки используется в качестве меха-

низма обратной связи для корректировки стратегии. Для того что-

бы оценка процесса стратегического планирования была эффек-

тивной, необходимо больше внимания уделять стандартизирован-

ным критериям.

После выбора стратегии и разработки последующего плана ру-

ководство должно провести тщательную проверку структуры орга-

низации, чтобы выявить, соответствует ли она достижению обще-

фирменных целей.

5.3.4. Бизнес-план как основа стратегического

планирования

Специфической формой стратегического плана, основыва-

ясь на котором можно осуществлять стратегическое планирование,

является бизнес-план, сочетающий в себе черты стратегических и

обычных долгосрочных и среднесрочных планов, а также целевых

комплексных программ. Этот план обычно разрабатывается при

создании организации, при расширении масштабов ее деятельно-

сти, привлечении крупных займов и т.п.

Деятельность предпринимателя обычно связана с проведением

отдельных сделок, успешность реализации которых диктует необ-

ходимость тщательной предварительной подготовки. Принятая у

нас последовательность разработки проектов начинается с форми-

рования технико-экономического обоснования и плана реализа-

ции. Нацеленность предпринимательских проектов на получение

дохода и прибыли предопределяет целесообразность усиления их

финансово-экономической стороны как предпосылки достижения

успеха. Можно полагать, что именно это объясняет причину обще-

принятого использования термина «бизнес-план». Как план он

представляет собой обусловленную последовательность действий

предпринимателя для достижения поставленных целей. Обуслов-

ленность действий объясняется тем, что предпринимательский

проект реализуется в условиях внешней и внутренней среды, ко-

торая не остается постоянной. Поэтому действия предпринимате-

ля в одной и той же ситуации, но при различных состояниях среды

не будут одинаковыми.

При разработке бизнес-плана необходимо решить следующие

основные задачи.

1