Диплом - Конкурентоспособность предприятия торговли и пути ее укрепления

Подождите немного. Документ загружается.

3. Разработка конкурентной стратегии торгового предприятия и

мероприятия по ее реализации

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как

ключевого успеха её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли

и на рынке является одной из основных функций её руководства.

Исходя из результатов анализа хозяйственной деятельности и

конкурентоспособности, руководителю данного предприятия необходимо

разработать стратегию по удержанию и повышению конкурентоспособности

предприятия. Выработка стратегии предполагает определение для фирмы тех

результатов деятельности, которые она предполагает достичь в обозримом

будущем. Решение о выборе конкурентной стратегии должно основываться на

анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование. В

таблице 31приведены основные факторы, которые оказывают воздействие на

выбор конкурентной стратегии ООО «Универсам №2»

Исходя из данных таблицы и модели Портера, определяющей базовые

конкурентные стратегии, предприятие должно выбрать стратегию

концентрации на узком сегменте либо на основе лидерства по издержкам, либо

на основе дифференциации. В пользу первой стратегии говорит низкий

уровень издержек обращения предприятия среди конкурентов, целевой сегмент

потребителей и слабая конкурентная позиция предприятия.

Стратегия дифференциации предполагает повышение цены на товар, но

при условии обеспечения высокой потребительской ценности. Но для этого

предприятие не располагает достаточными ресурсами и рыночной силой.

Таким образом, конкурентную стратегию предприятия можно определить

как стратегия фокусирования на узком сегменте рынка на основе низких

издержек.

Исходный момент формирования стратегии – определение миссии и

постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности,

которые фирма должна достичь в будущем.

Таблица 31 – Факторы, определяющие конкурентную стратегию ООО

«Универсам №2»

Фактор Описание воздействия

Жизненный

цикл рынка

Стадия роста

Рост рынка продуктов питания в г. Екатеринбурге прогнозируется на

уровне 10 % ежегодно. Привлекательность рынка приводит к появлению

все большего числа конкурентов и ужесточения конкуренции между ними.

В надежде привлечь большее число потребителей торговые предприятия

снижают цены и расширяют ассортимент товаров и дополнительных услуг,

повышается качество товаров, покупатели становятся более избрательными

Доля рынка

предприятия

11% на узком сегменте рынка Верх-Исетского района г. Екатеринбурга

Сегмент

покупателей

Покупатели с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего

уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет.

Чувствительны к цене, основной мотив выбора места покупки

продовольственных товаров - уровень цен, широта ассортимента, время

работы, и комплекс дополнительных услуг. Факторы средней значимости -

уровень обслуживания и атмосфера магазина.

Степень

доминировани

я предприятия

на рынке

Слабая конкурентная позиция, что определяет основными методами

конкурентной борьбы удешевление или дифференциацию товаров и услуг,

сохранение существующей доли рынка, реинвестиции на уровне

достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей

Потенциал

предприятия

Положительные стороны: самый низкий уровень издержек обращения

среди конкурентов, прочные взаимосвязи с поставщиками, 30%

поставщиков – сами производители; возможность некоторого давления на

поставщиков.

Минусы: отсутствие финансовых ресурсов, недостаточность ресурсов

менеджмента и кадровых ресурсов

Миссия - это главная цель, для которой организация существует и кото-

рая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплекс-

ной целью; она включает в себя как внутренние (например, повышение произ-

водительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориен-

тиры деятельности, выражая таким образом суть того успеха, которого должна

добиться организация. В таблице 32 представлены миссия и цели магазина

«Универсам №2».

Потенциал предприятия торговли – наличие у него ресурсов и способность работников и

управленческого персонала использовать эти ресурсы в соответствии с целью предприятия

(Саломатин А.Н.)

Следующим этапом является построение «дерева целей» то есть

определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей

предприятия.

Цели - результаты и последствия, желательные для организации;

критерии оценки деятельности организации и ее развития.

Таблица 32 – Миссия и цели ООО «Универсам №2»

Миссия и цели

предприятия

Описание

Миссия «Свою миссию мы видим в том, чтобы жестко закрепиться на

рынке продуктов питания в Верх-Исетском районе. Мы

гарантируем своим потребителям широкий выбор качественных

продуктов ценам ниже конкурентов и высокий уровень

обслуживания. Мы стоим на глубоких традициях торговли

продуктами питания, добром и внимательном подходе к каждому

нашему покупателю, стремясь, вместе с тем, обеспечить

максимальную прибыль для развития нашего предприятия. Наш

покупатель не только найдет в нашем магазине все необходимые

ему продукты, но и сможет воспользоваться широчайшим

спектром дополнительных услуг».

Главная цель

предприятия

Обеспечение максимально возможного объема прибыли в процессе

купли-продажи, при которой удовлетворение спроса и достижение

превосходства на рынке является фактором достижения цели.

Промежуточные цели 1. Максимизация прибыли предприятия

2. Увеличение доли рынка

3. Удовлетворение требований покупателей.

4. Обеспечение роста продаж.

5. Изучение потребительского спроса.

6. Расширение перечня предоставляемых услуг за счет

расширения площадей, сдаваемых в аренду, и привлечения новых

арендаторов, предлагающих различные услуги

7. Формирование собственного имиджа предприятия на основе

создания атмосферы традиционности, надежности,

гарантированного высокого качества продуктов и уровня

обслуживания

8. Повышение производительности труда работников

9. Эффективное использование всех ресурсов предприятия

10. Максимальное снижение издержек обращения

Стратегия доминирования в издержках предъявляет определенные

требования к ресурсам предприятия. Поэтому для разработки мероприятий по

реализации конкурентной стратегии и повышению конкурентоспособности

предприятия необходимо их учесть. В таблице 33 представлены общие

требования к ресурсам магазина «Универсам №2» и пути их обеспечения.

Таблица 33 – Общие требования стратегии низких издержек к ресурсам

ООО «Универсам №2» и пути их обеспечения

Требования Пути обеспечения

Жесткий контроль за

уровнем издержек

Внедрение АСУ в управление товарными запасами;

Снижение закупочных цен (скидки поставщиков и увеличение доли

производителей среди поставщиков) путем реформирования

договорных отношений с поставщиками

Сокращение численности за счет избавления от «лишнего»

персонала и экономия ФОТ

Четкая

организационная

структура и

ответственность

Сокращение численности работников

Смена кадрового состава (особенно руководителей)

Разработка новой организационной структуры

Разработка должностных инструкций

Обучение персонала

Частные и детальные

контрольные отчеты

Разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля

деятельности предприятия, а на ее основе разработать систему

нормативов и контроля

Стимулирование на

основе четких

количественных

показателей

Установление системы нормирования труда и нормативов

производительности для каждой из групп работников

Разработка системы стимулирования и мотивации персонала

С учетом выбранной конкурентной стратегии, требований, которые она

предъявляет к торговому предприятию, и основываясь на поставленные ранее

цели и проведенный анализ деятельности ООО «Универсам №2», разработаем

управленческие решения по повышению конкурентоспособности предприятия в

каждом из восьми ключевых пространств, в рамках которых организация

определяет свои цели (таблица 34)

Таблица 34 – Управленческие решения для повышения конкурентоспособности

торгового предприятия

Ключевое

пространст-

во

Управленческие решения

1. Положе-

ние на

рынке

Повышение комплексного коэффициента конкурентоспособности до 0,4,

показателя магазина «Продукты»

Повышение доли на рынке

2. Иннова-

ции

Внедрение АСУ, которая позволит жестко контролировать товарные запасы и

выявлять товары-неликвиды

Внедрение на предприятии системы анализа, планирования и контроля

деятельности предприятия

3. Произво-

дительность

Сокращение численности «лишнего» персонала

Создание на предприятии системы нормирования труда, плановых

показателей и текущего контроля

Разработка должностных инструкций

Привлечение работников на неполный рабочий день

Выявление и сокращение потерь рабочего времени

4. Ресурсы Сокращение цены закупки товаров путем давления на поставщиков и

частичный переход от договоров комиссии к договорам купли-продажи на

льготных условиях

Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия

Перевод пустующих складских площадей в торговые и сдача их части в

аренду

Постоянное отслеживание спроса, потребителей и конкурентов предприятия

(найм маркетолога)

5. Доход-

ность

Повышение уровня торговой надбавки с 6,34% до 18% при снижении цены

закупки товаров

Обеспечение прибыльной работы предприятия

6. Управлен-

ческие

аспекты

Повышение качества и эффективности руководства путем смены части

руководящих работников и привлечения работников, ориентированных на

рыночные условия работы предприятия

Разработка организационной структуры предприятия

Использование накопленного опыта

Создание сбалансированного ассортимента товаров

Разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля

деятельности предприятия

7. Персонал Смена кадрового состава (особенно руководителей)

Создание системы мотивации, стимулирования и премирования работников

Создание жесткой системы депремирования

Создание корпоративной культуры

Повышение квалификации и профессионализма работников

Создание системы обучения персонала

Установление системы нормирования труда и нормативов

производительности для каждой из групп работников

8. Соци-

альная

ответственн

ость

Обеспечение хорошего качества товаров при их низкой цене относительно

цен конкурентов (товар менее известных торговых марок)

Расширение дополнительных услуг за счет привлечения новых арендаторов

Сохранение социальных гарантий для работников

Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей

Результатом выполнения указанных решений по повышению

конкурентоспособности будут:

- поддержание низкого уровня издержек обращения;

- рост товарооборота;

- увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности;

- повышение доли торгового предприятия в рамках своего целевого

сегмента.

Необходимо определить те мероприятия по повышению

конкуреноспособности предприятия, которые потребуют единовременных

затрат на их осуществление:

1) внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом

предприятия;

2) обучение персонала;

3) повышение освещенности торгового зала магазина.

Рассмотрим формирование затрат по каждому из выделенных

направлений (таблица 35)

Таблица 35– Затраты на повышение конкурентоспособности предприятия

Мероприятия Расчет затрат Итоговая сумма

Внедрение АСУ для анализа

товарооборота в части

определения товаров-

неликвидов и лидеров,

формирования

сбалансированного

ассортимента, постоянного

отслеживания товарных

запасов.

Модернизировать 1 компьютер = 20

тыс.р.

Установить программу = 2 тыс.р.

22 тыс.р.

Обучение персонала. До разработки собственной системы

обучения необходимо будет провести 3

тренинга для персонала. Стоимость

группового тренинга = 8 тыс.р.

24 тыс.р.

Повышение освещенности

торгового зала магазина.

Необходима замена 300 ламп в

световом оборудовании зала, стоимость

одной люминесцентной лампы = 80 р.

24 тыс.р.

ИТОГО 70 тыс.р.

С учетом достижения безубыточной деятельности предприятия на основе

экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия были

разработаны плановые показатели на 2006 год (таблица 36)

Таблица 36 - Основные показатели деятельности ООО «Универсам №2» на 2006

год, обеспечивающие безубыточную деятельность предприятия

Показатель Фактически

за 2005 год

План на 2006 год Отклонение от

2005года

В % к 2005

году

Товарооборот, тыс.р. 134126,6 386523,43 252396,8 288,18

Валовой доход,

тыс.р. 8000,76 22703,3 14702,54 283,76

Уровень валового

дохода, % 5,97 5,87 -0,1 98,47

Средняя торговая

надбавка, %

6,34 6,24

-0,1 98,37

Издержки

обращения, тыс.р. 10902,8 22703,3 11800,5 208,23

Уровень издержек

обращения, % 8,13 5,87 -2,26 72,26

В т.ч. условно-

переменные, тыс.р. 6288,8 18089,3 11800,5 287,6

Уровень условно-

переменных, % 4,68 4,68 - 100

Условно-

постоянные, тыс.р. 4614 4614 0 100

Уровень условно-

постоянных, % 3,44 1,19 -2,25 34,7

Прибыль (убыток) от

продаж, тыс.р.р. -2902,04 0 2902,04 0

С учетом определенной конкуренткой стратегии и необходимости

осуществления ряда мероприятий по повышению эффективности деятельности

ООО «Универсам №2» скорректируем его. Для этого запланируем издержки

обращения на 2006 год по статьям:

Амортизация ОС на 2006 год составит прежнюю сумму 1400 тыс.р.

Расходы на содержание зданий и сооружений так же останутся

неизменными по сумме и составят 3214 тыс.р.

На предприятии численность работников составляет 123 человека, тогда

как у его главного конкурента, магазина «Татищев», при большей торговой

площади (1500 кв.м.) численность персонала составляет 89 человек. Сосотав

персонала на 2006 год представлена в таблице 37

Таблица 37– Численность, состав и заработная плата работников на 2006 год по

ООО «Универсам №2»

Состав персонала Численность,

чел.

Заработная плата на одного

работника, тыс.р. ежемесячно

Руководители и специалисты 20 25

Торгово-оперативные работники 50 5

Вспомогательный персонал 14 3

Всего 84 Годовой ФОТ = 9504

Годовой фонд заработной платы составит 9504 тыс.р. Необходимо

запланировать его увеличение на 15% (выплаты стимулирующего характера,

закладываемые в ФЗП). Тогда размер ФЗП увеличится до 10929,6 тыс.р.

Расходы на оплату труда возрастут, что связано с повышением

заработной платы работников. ФЗП пл = 10929,6 тыс.р.

Отчисления на социальные нужды в таком случае составят 3036 тыс.р.

«Расходы на хранение, подработку и упаковку товаров», «Расходы на

тару» и «Прочие расходы» рассчитаем, приняв их неизменное значение по

уровню к товарообороту.

Также учтем единовременные затраты на ряд мероприятий по

формированию конкурентоспособности предприятия = 70 тыс.р. в сумме

Прочих расходов

Полученные данные представим в таблице 37

Таблица 37 – Плановая сумма издержек обращения по статьям расходов

Статья издержек обращения 2006 год

Сумма Уровень

Амортизация ОС 1400 0,36

Расходы на содержание зданий и сооружений 3214 0,83

Расходы на оплату труда 10929,6 2,1

Отчисления на социальные нужды 3036 0,57

Расходы на хранение, подработку, подсортировку, подборку,

упаковку товаров

32854,5 8,5

Расходы на тару 3865,23 1

Прочие расходы 2775,66 0,7

Всего 54742,7 14,05

Следует отметить, что средняя торговая надбавка на предприятии

слишком низкая - всего 6,24%. При этом известно, что средняя торговая

надбавка по г. Екатеринбургу составляет не менее 18%. Запланируем рост

торговой надбавки на 2006 год до среднего уровня по городу, т.е. до 18%, что

позволит предприятию получить прибыль. Тогда при плановой сумме

товарооборота 386523,43 тыс.р. валовой доход составит по сумме 59418,8

тыс.р. и 15,25% по уровню к обороту.

Прибыль предприятия на плановый период будет рассчитываться

методом прямого счета.

Все меры по повышению конкурентоспособности предприятия приведут к

улучшению деятельности магазина «Универсам №2», к формированию прибыли

и достижению заданных целей. При их выполнении компания рассчитывает

достичь следующих экономических результатов (таблица 38).

При данных плановых показателях предприятие войдет в разряд

прибыльных, прибыль от продаж на 2006 год составит 4218,50 тыс.р., а ее

рентабельность 1,09% к обороту, те же показатели по чистой прибыли составят

3206,06 тыс.р. и 0,83% соответственно. Запланирована эффективная

деятельность предприятия. Даже с учетом роста издержек общения за счет

единовременных затрат темпы роста товарооборота превышают темпы роста

издержек обращения.

Таблица 38 – Скорректированный план на 2006 год по торговому предприятию

ООО «Универсам №2»

Показатель Фактически за

2005 год

План на 2006 год Отклонение

от 2005 года

В процентах

к 2005 году

Товарооборот, тыс.р. 134126,6 386523,43 252396,8 288,18

Валовой доход, тыс.р. 8000,76 58961,20 50960,44 736,95

Уровень валового

дохода, % 5,97 15,25 9,28 255,72

Средняя торговая

надбавка на

предприятии, % 6,34 18 11,66 283,76

Издержки обращения,

тыс.р. 10902,8 54742,7 43839,9 502,1

Уровень издержек

обращения, % 8,13 14,16 6,03 174,23

В т.ч. условно-

переменные, тыс.р. 6288,8 50128,7 43839,9 797,11

Уровень условно-

переменных, % 4,69 12,97 8,28 276,60

Условно-постоянные,

тыс.р. 4614 4614 0 100

Уровень условно-

постоянных, % 3,44 1,19 -2,25 34,70

Прибыль (убыток) от

продаж, тыс.р. -2902,04 4218,50 7120,54 -145,36

Рентабельность

прибыли от продаж, %

к обороту - 1,09 1,09 -

Чистая прибыль, тыс.р. - 3206,06 3206,06 -

Рентабельность чистой

прибыли, % к обороту - 0,83 0,83 -

Среднесписочная

численность

работников чел. 123 84 -39 68,29

в том числе торгово-

оперативных 79 50 -29 63,29

Удельный вес торгово-

оперативных

работников в общей

численности торговых

работников, % 64,22 59,52 -4,70 92,68

Среднегодовая

выработка одного

торгового работника,

тыс.р. 1090,47 4601,47 3511,0 421,98

Торговая площадь,

кв.м. 1219 1219 0 100

Товарооборот на 1

кв.м. торговой

площади 110,03 317,08 207,05 288,18

100