Диплом - Конкурентоспособность предприятия торговли и пути ее укрепления

Подождите немного. Документ загружается.

динамичность в сравнении с продуктами питания и их соотношение в 2005 году

составило 48% (продтовары) и 52% (непродовольственные товары).

Безработица в России, по официальным данным, в последние годы

сокращается незначительно. Общая численность безработных составляет

примерно 5,5 млн человек, или около 8% от активного населения. Тем не менее

социологи считают, что страх перед безработицей проходит и на рынке труда

крупных городов предложение вакансий сейчас превышает спрос.

В сегменте продуктов питания соотношение отечественных и импортных

товаров составляет 70% и 30% соотвественно..

Все больше россиян готовы платить дороже за гарантированное качество

товаров и услуг, за широкий выбор, за удобство процесса покупки. Такие

условия могут обеспечить торговые сети, среди преимуществ которых:

консолидация закупок, позволяющая получать серьезные внешние скидки, и

централизация контрольно-управленческих функций, ведущая к серьезному

снижению внутренних издержек. Неудивительно, что обороты сетей

стремительно растут. В Москве, например, их доля в розничном товарообороте

составляет 20%. По оценкам ряда аналитиков, в ближайшие 3 года доля сетей

может составить до 60% оборота.

Привлекательность рынка розничной торговли продуктами питания

привела к тому, что крупные западные сети заявили о намерениях активного

развития в России (например Bilia (Германия) и Kingfisher (Великобритания)).

Приход новых иностранных операторов, конечно, обостряет конкуренцию на

потребительском рынке, однако это несет и важные позитивные импульсы:

снижаются розничные цены, повышается уровень обслуживания, расширяется

ассортимент товаров и услуг, растет уровень технологических процессов.

Кроме того, работа иностранцев на российском потребительском рынке

ускоряет формирование более цивилизованной и прозрачной бизнес-среды. В

результате весь рынок становится цивилизованнее и российские игроки

получают больше возможностей привлекать доступные финансовые средства с

мировых рынков на свое дальнейшее развитие.

Потребительские рынки двух российских столиц все ближе подходят к

уровню насыщения и активной конкуренции за покупателя и клиента. Поэтому

интересы крупных игроков начинают активно перемещаться в регионы, где

растет покупательная способность населения, ниже уровень конкуренции, в том

числе и со стороны иностранных сетей, а также достаточный выбор торговых

площадей и свободных площадок под строительство.

Розничный рынок Уральского региона стабильно развивается в течение

последних нескольких лет, а его столица Екатеринбург является одним из

самых богатых городов России и, соответственно, одним из самых

перспективных и потенциально емких розничных рынков после Москвы и

Санкт-Петербурга.

В городе Екатеринбурге оборот розничной торговли за 2005 год составил

146,2 млрд. р., что в действующих ценах на 137 % выше уровня прошлого года.

Удельный вес организованной торговли в товарообороте розничной торговли

составил 80% (выше уровня 2004 г. на 6,2%), продажа на рынках составила

соответственно 20% (Информация Комитета по товарному рынку Свердловской

области)[74]. Рост благосостояния населения напрямую отразился на

макроструктуре товарооборота и доля продовольственных товаров в 2005 году

составила 47% (в 2004 – 47,9%).

Екатеринбург по темпам роста сетевой торговли опережает Москву и

Санкт-Петербург, где на долю продовольственных сетей приходится

соответственно 20 и 15%. Всего в городе на сегодняшний день 17

продовольственных сетей [74], объединяющих 190 из 867 магазинов, которые

занимаются продажей продуктов, — это 40% общей торговой площади [60M C.

13]. Традиционно крупнейшими местными сетями считаются «Кировский» (74

магазина), «Купец» (47 магазинов), «Звездный» (6 магазинов) «Монетка» (7

магазинов) и «Мегамаркет» (3 магазина). При этом в Екатеринбурге самый

низкий по России показатель плотности продовольственных объектов.

Екатеринбург был иgостается самым привлекательным изgвсех уральских

городов для федеральных иgиностранных сетей. Крупные российские компании

устремляются на Урал, потому что на столичных рынках они достигли пика

своих возможностей. К тому же они испытывают серьезное давление со

стороны зарубежных сетей, осваивающих отечественный рынок («Рамстор»,

«Metro», «Auchan»).

В приходе российских компаний на наш рынок есть немало позитивных

моментов. Возрастает конкуренция, которая становится двигающей силой

развития местных компаний, предприятий пищевой промышленности;

покупатель получает более широкий ассортимент, снижаются цены,

расширяется перечень услуг и растет их качество.

Ранее город был практически закрыт для западных сетей в силу мощного

противодействия местных крупных компаний (предлагали свердловским

производителям увеличить поставки продукции вgсвои магазины вgобмен

наgобещание неgработать сgMetro, уgнарушителей просто неgбрали продукцию

наgреализацию),. Теперь же в городе работают мелкооптовый торговый центр

«Метро кэш энд керри» (METRO) и магазин «Гроссмарт» (Rewe-Марта) в ТРЦ

«Парк-Хаус». Их появление не оказало заметного влияния на рынок с точки

зрения оборотов, прибыли и конкуренции за покупателей, а только внесло

лепту в повышение культуры шопинга.

Искусственно сдерживать работу транснациональных компаний, создавая

административные иgэкономические барьеры, можно лишь временно.

Преимущества иностранных сетей перед уральскими очевидны: несравнимо

большие обороты, широкий ассортимент сопутствующих товаров, возможность

годами сохранять низкие цены. Выстоять сможет часть лидирующих компаний,

таких как «Кировский» и «Купец». Большинству местных сетей придется либо

снижать цены (например, екатеринбургская сеть «Монетка» заявила, что

сgприходом Auchan может снизить цены наg10g—g15% «за счет

усовершенствования работы сети»), либо работать сgменьшей прибылью, либо

становиться добычей иностранных сетей вроде Billa иgSpar.

Ужесточение конкуренции на розничном рынке, в особенности в Москве,

заставляет ретейлеров разрабатывать новые подходы к покупателю.

Операторам приходится искать выходы на новую аудиторию и на новые рынки

с помощью открытия магазинов в новых форматах и региональной экспансии.

Стремясь к максимальному охвату аудитории, сети, ранее работавшие только в

формате супермаркетов, рассчитанных на средне- и высоко обеспеченную

аудиторию, открывают магазины, рассчитанные на менее обеспеченную

аудиторию - например, в формате мягких дискаунтеров. Кроме того,

практически все сети, работающие в формате "супермаркет", приходят и в

формат "гипермаркет". Появление реальной ценовой конкуренции заставляет

операторов более активно в качестве инструмента конкурентной борьбы

использовать цены. Тем более что экспертами было отмечено снижение

стоимости потребительской корзины сетей в последний год. В некоторых сетях,

с учетом регулярно проводимых акций, понижение составило около 7% [66].

В борьбе за покупателя продолжает расширяться перечень оказываемых

дополнительных услуг. Практически во всех крупных сетях действуют про-

граммы согласованной дисконтной политики. Дифференцированные

дисконтные карты существуют в ТС «Купец» (действует система скидок в сети

заправок «Лукойл», ТСЦ «Римекс, ТЦ «Ясный», ТС «Кардинал»); ТС

«Звездный» («Тойота-центр», «Ауди-центр», «Лукойл», «Райский сад», «Золо-

тое яблоко», «Калинка-Малинка»); ТС «Кировский» («Лукойл», «Кардинал»,

«Данс-Холл», «Агора»). В сфере расчета за товары и услуги все шире

применяются пластиковые карты. Они становятся все более удобным ин-

струментом привлечения новых покупателей, формирования широкой базы

постоянных клиентов. Сегодня во многих магазинах крупных торговых сетей

установлены кассовые терминалы для безналичного расчета с покупателями

[68, C. 79].

В процессе развития сети естественно приходят к необходимости

создания собственного производства, которое обеспечивает дополнительный

ассортимент, позволяет повысить качество торговли, конкурентоспособность

предприятия. Так, при сетях организуются централизованные фасовочные

участки, цеха по выпуску кондитерских и мучных изделий, салатов, мясные

цеха, пекарни и т.п. При этом сетевые магазины получают неоспоримые

преимущества перед конкурентами - фирменную, всегда свежую продукцию,

увеличение объемов продаж, финансовую стабильность. А покупатели -

дополнительный сервис и качество. Все значительные торговые сети области

обзавелись собственным производством: ТС «Кировский» -8 мини-пекарен, цех

по производству мясных полуфабрикатов, салатов, кулинарный цех; ТС

«Купец» - цеха мясной, птицегольевой, рыбный, кулинарный, мучной,

кремовый, салатный; ТС «Бест-Маркет» - мясные и овощные полуфабрикаты,

салаты, выпечка изделий из теста, куры-гриль; ТС «Монетка» - салаты, мясные

полуфабрикаты, мучные изделия; ТС «Звездный» - салаты, кондитерские и

мучные изделия, куры-гриль.

В конкурентной борьбе на первое место выходит комплексность услуг.

Неудивительно, что уральские сетевики активно предлагают формирование

заказа по телефону и через Интернет с доставкой на дом, оплату жилищно-

коммунальных услуг и услуг связи, обслуживание покупателей по банковским

картам, фотоуслуги, комплектование праздничного заказа и химчистку. Иногда

участники продовольственного рынка обходятся своими силами, а иногда

привлекают арендаторов торговых площадей магазинов сетей [72, C. 42].

Для 2005 г. было характерно активное укрупнение сетей: слияние,

поглощение, новое строительство и реконструкция. Причина этого очевидна:

сетевые компании, работающие на перспективу, готовятся к все более жесткой

конкурентной борьбе, им нужно отстаивать свою долю рынка в борьбе с

федеральными сетями и западными ритейлерами, которые приходят в регион.

Единственное преимущество независимых магазинов - индивидуальное

общение с покупателем - не может помочь им выиграть в борьбе в большинстве

случаев с менее дорогими продуктами, которые смогут предложить сетевики в

широком ассортименте. Независимые магазины могут развиваться по

нескольким путям: узкая специализация (как по товару, так и по назначению,

например, "магазин у дома"), приобретение франшизы сети или продажа.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Универсам №2»

2.1. Организационно-экономическая характеристика торгового

предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Универсам №2» находится

по адресу: 620131, город Екатеринбург, улица Крауля, дом 83. Юридический

адрес данного предприятия: 620014, город Екатеринбург, улица Крестинского,

дом 59/2, кв. 138 (предприятие зарегистрировано на квартире директора).

Предприятие специализируется на розничной торговле продуктами питания.

Магазин расположен в жилом районе Верх-Исетском около автобусной и

троллейбусной остановок, вблизи трамвайной линии. Удобное расположение

магазина обеспечивает ему интенсивный покупательский поток.

Магазин работает 30 лет. Как ООО «Универсам №2» предприятие было

зарегистрировано 28 февраля 2003 года, что связано со сменой формы

собственности с государственной на частную. Имеет свидетельство о

постановке на налоговый учет № 003547259 серия 66 от 04.03.2003,

свидетельство о государственной регистрации №002267867 серия 66 от

07.02.05, ОГРН 1036605192403. директором предприятия является Малышева

Надежда Ивановна. Форма собственности – частная.

Магазин «Универсам №2» располагается в отдельно стоящем

двухэтажном здании, имеет пристрои и отдельные складские помещения,

автомобильную парковку. Данный тип здания наиболее удобен для

организации технологического процесса и применения прогрессивных методов

обслуживания покупателей, так как позволяет правильно, в соответствии с

последовательностью технологического процесса, разместить помещения для

подготовки, хранения и продажи товаров, административно-бытовые

помещения, обеспечить горизонтальное перемещение грузов и возможность

комплексной механизации этих работ. Все это является несомненным

преимуществом предприятия.

Общая площадь торгового предприятия, включая вспомогательные и

служебные помещения, составляет 3519 кв.м. Площадь торгового зала магазина

составляет 1219 кв.м. Торговый зал самообслуживания находится на втором

этаже здания, на первом этаже располагается кафетерий, отдел продажи

сотовых телефонов и фотоотдел, на втором этаже помимо основного зала

оборудовано 2 торговых места:

- для продажи дисков и видеокассет;

- для продажи чая.

Кроме того, магазин имеет в своем составе круглосуточный отдел и зал

игровых автоматов с отдельным внешним входом. Также к предприятию

относится стоящий рядом киоск «Стеклопосуда».

Здание, в котором расположен магазин, принадлежит ООО «Универсам

№2». ООО «Универсам №2» оказывает услугу только по реализации товаров

населению. Однако в здании магазина арендуют торговые площади несколько

продавцов услуг:

- отдел сотовых телефонов «Эолис»;

- УралВнешТоргБанк;

- Единый расчетный центр;

- Игровые автоматы «Клондайк»;

- отдел продажи дисков;

- отдел продажи чая;

- киоск «Стеклопосуда»;

- 2 киоска за пределами здания, «Союзпечать» и «Цветы», платят за

электроэнергию (по договору субаренды).

Таким образом за счет предоставления широкого спектра

дополнительных услуг в комплексе в здании «Универсама №2» привлекаются

новые покупатели в продуктовый магазин.

Торговый зал магазина имеет форму многоугольника, вдоль стен по

периметру расположены стеллажи для хранения и выкладки товара. На

середине торгового зала располагаются островные холодильные открытые

витрины, корзины с товаром, полки и стеллажи, образующие проходы и

направляющие движение покупательского потока. Часть товара располагается в

коробках непосредственно на полу (часть непродовольственных товаров,

соки). Кассовый узел расположен рядом со входом в магазин и условно делит

торговый зал пополам.

На предприятии работает 126 человек, численность торгово-оперативного

персонала (продавцов) составляет 79 человек, административного персонала –

30 человек. Организационная структура представлена в приложении Б.

Организационная структура предприятия является линейной, то есть

линейную структуру каждого управленческого звена возглавляет линейный

руководитель, который осуществляет все функции управления и сам

подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Эта структура

отличается рядом преимуществ, которые дают возможность оперативно и

эффективно управлять. Она наиболее проста: имеет один канал связи (по

вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это

способствует четкому и оперативному управлению, повышают ответственность

руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Следует отметить, что исследуемое предприятие Малышева Н.И.

(директор) возглавляет уже более 15 лет, при этом серьезных изменений в

работе предприятия не происходил, поэтому в настоящий момент для данного

предприятия эта организационная структура является сформированной и

устоявшейся в течение многих лет. Однако если понадобится реконструкция и

модернизация предприятия (а это необходимо), необходимо также будет

пересмотреть организационную структуру предприятия, так как она во многом

зависит от таких факторов, как объем выполняемых работ, уровня механизации

и автоматизации, вида и типа предприятия, технологии организации труда.

Руководство организации не проводит маркетингового исследования

рынка, конкурентов, покупателей. На предприятии не используются даже

стандартные методы анализа и планирования деятельности предприятия.

Главная цель любого коммерческого торгового предприятия – получение

прибыли – на исследуемом предприятии не обозначена. Предприятие работает

«как получится». Поэтому сложно говорить о существовании какой-либо

стратегии для предприятия. Единственная задача, стоящая перед предприятием

– продолжать работать на рынке.

Большая часть товаров (80%) хранится в торговом зале непосредственно

на полках. В складских помещениях хранится в основном товары длительного

хранения (вино-водочная продукция, мед, крупы и другие).

На предприятии пустуют более 60% складских площадей, в том числе и

площади холодильников, при этом доля торговой площади в общей площади

магазина составляет всего 30%, что для магазина самообслуживания является

крайне низким показателем. Кроме того, выделены слишком большие площади

для персонала (есть даже актовый зал, который используется не более 5 раз в

год).

Так как товары перед выкладкой их в торговый зал требуют доработки,

для этого на предприятии предусмотрены специальные рабочие места,

оборудованные всем необходимым инвентарем и оборудованием для

совершения необходимых операций. Так, для разделки и фасовки весовой рыбы

предусмотрена рыбная фасовка, для овощей и фруктов – овощная фасовка.

Кроме того, товары маркируются (наносится штрих-код). Это делается для

того, чтобы ускорить процесс расчета покупателей на кассе. Подготовленный

товар выкладывается на полки в торговом зале. При этом учитывается товарное

соседство для отдельных видов продукции. Выкладкой товаров занимаются

чаще всего продавцы магазина, а также мерчендайзеры компаний-

производителей (например, соки J7 компании Вимм-Биль-Данн, продукция

компании DANONE и другие). Выкладка товаров должна привлекать внимание

покупателей к товару, полки не должны пустовать или быть захламлены

товаром, однако на исследуемом предприятии часто наблюдается обратная

картина. Также нередко смешивание товаров на полках и невозможность

определения потребителем, к какому товару какой ценник относится. Все это в

результате создает неудобства для покупателей и приводит к тому, что

потребители выбирают другой, более удобный магазин.

На предприятии используется традиционная форма процесса розничной

продажи, то есть продажа за наличный расчет с выдачей товара покупателю

после оплаты наличными деньгами. Используемый метод продажи –

самообслуживание. Средний покупатель затрачивает около 20 минут на осмотр,

подборку и оплату необходимого ему набора продуктов. Из них 3-5 минут он

проводит на кассовом узле. Следует отметить, что это слишком много, так как

установленный норматив составляет не более 2 минут. На расчетно-кассовом

узле предприятия 6 касс, при этом все вместе они работают крайне редко. Даже

в часы пик работают 4 кассы. В остальное время обычно работают только 2

кассы, что, естественно, приводит к ожиданию в очереди. В этом случае у

покупателя возникает ощущение, что магазин в нем не заинтересован. Это

может привести к тому, что в следующий раз покупатель обратится в другой

магазин, а конкурентов вокруг очень много.

Без покупки выходят лишь 10-15% покупателей. Это свидетельствует о

том, что у предприятия свои постоянные клиенты, которые знают, зачем идут в

этот магазин и что они там найдут.

В качестве формирования и закрепления круга постоянных покупателей,

а также для привлечения новых, с октября 2005 года была введена система

дисконтных карт, по которым покупатель может приобрести товар со сидкой

2%. С 1 января 2006 года процент скидки был увеличен до 5%.

ООО «Универсам №2» не использует снижение цен, так как не

испытывает необходимости «избавляться» от товара: любая просроченная или

не реализованная в срок продукция отправляется обратно поставщику и

предприятие не несет убытков.