Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Дополнение к главе 6. Статистические методы управления качеством

221

Задачи

решениями

Задача

Заполненные

бланки одного из отделов страховой ком-

пании

ежедневно отбирались для проверки качества работы

данного отдела. Для разработки норм в течение 15 дней

ежедневно проверялась одна выборка, состоящая из ста

бланков.

Эти исследования дали следующие результаты.

Поряд-

ковый

номер

выборки

Размер

выбор-

ки

100

Коли-

чество

бланков

с ошиб-

ками

Поряд-

ковый

номер

выборки

Размер

выбор-

ки

100

Коли-

чество

бланков

ошиб-

ками

a) Постройте р-карту при 95%-ном доверительном интер-

вале (Sp =

1,96).

b) Отложите на ней 15 сделанных выборок.

c) Как вы прокомментировали бы качество данного про-

цесса?

Решение

а) р~

15(100)

= 0,0307;

/0,0307(1-0,0307)

\ 100

0,017;

= р +1,96s,

0,031 +1,96(0,017)

0,064;

LCL

- \,%

0,031

-1,96(0,017)

-0,003

или нуль.

Ь)

Доли форм с выявленными ошибками

будут

располо-

жены на карте следующим образом:

0,02

0,01

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Порядковый

номер

выборки

) Из 15 выборок две выходят за контрольные границы.

Поскольку

контрольные границы были установлены

на

уровне 95%, или 1 дефектный бланк из 20, мы мо-

жем сказать, что данный процесс вышел из-под кон-

троля.

Его необходимо исследовать и обнаружить при-

чину такого большого разброса.

Руководству нужно решить,

следует

ли проверять каче-

ство детали А, выпускаемой с постоянным 3%-ным уров-

нем

брака. Если их не проверять, 3% брака проходят через

фазу сборки продукции и позже их приходится заменять.

Если

же проверять все детали,

будет

выявлена одна треть

дефектных деталей, что снизит уровень брака до 2%.

Следует

ли проводить 100%-ный контроль при усло-

вии,

что стоимость контроля составляет 0,01 долл. на

единицу продукции, а стоимость замены одной брако-

ванной

детали во время окончательной сборки — 4,00

долл.?

b) Предположим, что стоимость контроля не 0,01, а 0,05

долл. Изменит ли это ваш ответ на вопрос а)?

Решение

Следует

ли проводить проверку?

a) Эту задачу можно решить, просто оценив выгоды и за-

траты, которые понесет предприятие при улучшении

качества на 1%.

0,03 дефектных единицы продукции без проверки.

0,02 дефектных единицы продукции при проверке.

Выигрыш на единицу продукции —

0,01 х

$4,00

= $0,04.

Стоимость контроля — $0,01.

Следовательно, выполнять такой контроль

следует,

поскольку это позволит сэкономить 0,03 долл. на еди-

ницу

продукции.

b) Если стоимость контроля 0,05 долл., она

будет

на 0,01

долл. больше суммы выигрыша, следовательно, при

таких условиях проверку проводить не стоит.

Вопросы

для

контроля о обсуждения

1. Обсудите разницу достижения нулевого и положитель-

ного (например, 2%) показателя приемлемого уровня

качества (AQL).

2. Индекс производственных возможностей процесса по-

зволяет производителю несколько отклоняться от сред-

него значения процесса. Обсудите, как это влияет на ре-

зультат

качества продукции.

3. Обсудите назначение и различия

между

картами типов

р,

R и X.

4. В контракте, заключаемом поставщиком и заказчиком,

поставщик

гарантирует, что все поставляемые им изде-

лия

перед отгрузкой проверяются на соответствие

уста-

новленным

допускам. Какое влияние это оказывает на

стоимость обеспечения качества для заказчика?

5. Как гарантийное условие, приведенное в вопросе 4, по-

влияет на стоимость обеспечения качества у заказчика?

6. Обсудите логику методов Тагуши.

222

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

Задачи

1. В некоторой компании

отдел

приемки материалов вы-

полняет входной контроль поступающих материалов.

Компания

реализует всеобъемлющую программу со-

кращения

издержек. Один из способов уменьшить за-

траты заключается в сокращении одного из этапов кон-

троля, на котором проверяются материалы, в среднем

содержащие 0,04% брака. Проверяя все единицы про-

дукции, контролер способен выявить все дефекты. Он

может проверять 50 изделий в час. Почасовая оплата его

труда,

включая различные дополнительные выплаты,

составляет 9 долл. Если сократить эту штатную единицу,

брак поступит на сборочную линию и позже, после того

как

его обнаружат в

результате

выходного контроля, на

его замену придется затратить 10 долл. на одно изделие.

Следует

ли сокращать эту штатную единицу?

b) Какова стоимость проверки каждой единицы про-

дукции?

c) Выгоден или убыточен рассматриваемый контроль

насколько?

2. Фирма — производитель металлоконструкций выпускает

соединительные штоки с внешним диаметром в соот-

ветствии с техническими требованиями 1 ±0,01 см. Опе-

ратор станка время от времени проводит несколько вы-

борочных замеров и определяет, что выборочное сред-

нее внешнего диаметра составляет 1,002 см со

среднеквадратичным отклонением

0,003

см.

a) Вычислите индекс производственных возможностей

процесса для данного примера.

b) Какой вывод можно

сделать

об этом процессе по

рассчитанному индексу производственных возмож-

ностей?

3. С целью составления /ькарты для контроля процесса

было сделано 10 выборок по 15 единиц каждая. Количе-

ство бракованных изделий в каждой выборке указано в

следующей таблице.

a) Составьте контрольную /ькарту для 95%-ной степени

достоверности (среднеквадратическое отклонение

1>96).

b) Как вы прокомментировали бы ситуацию, основыва-

ясь

на расположении точек на контрольной карте?

Порядко-

вый

номер

выборки

Количество Порядко-

Количество

бракованных

вый номер бракованных

изделий

выборке

выборки

изделий в

выборке

Выход

продукции содержит 0,02 дефектные единицы.

На

замену бракованных, изделий, оставшихся незаме-

ченными и вошедшими в окончательную сборку, затра-

чивается 25 долл. на единицу. Компания может органи-

зовать проверку, позволяющую выявить и изъять все

бракованные изделия. Контролер, который способен

проверять 20 единиц продукции в час,

получает

8 долл.

час, включая все дополнительные выплаты.

Следует

ли предприятию организовать 100%-ный контроль вы-

пускаемой продукции?

a) Какова стоимость контроля одной единицы продук-

ции?

b) Выгоден или убыточен имеющийся контрольный

процесс?

5. В конкретной точке производственного процесса со-

вершается 3% ошибок. Установив на этом этапе кон-

тролера, можно было бы выявлять и исправлять все

ошибки.

Труд

контролера оплачивается из расчета 8

долл. в час, и он способен проверять 30 единиц продук-

ции

в час. Если нет такого контролера, брак пройдет

этот этап и для последующего его исправления потребу-

ется затратить 10 долл. на единицу продукции.

Следует

ли ставить контролера?

6. На высокоскоростном автоматизированном станке про-

изводятся резисторы для электрических цепей. Станок

налаживается на выпуск большого объема резисторов по

1000 ом.

Чтобы наладить станок на основе контрольной карты,

было сделано 15 выборок по четыре резистора в каждой.

Полный

список этих выборок и показаний замеров

представлен в следующей таблице.

Порядковый

но-

мер выборки

1010

995

990

1015

1013

994

989

1001

1006

992

996

1019

981

999

1013

Показания

(в

омах)

991

996

1003

1020

1019

1001

992

986

989

1007

1006

996

991

993

1002

985

1009

1015

1009

1005

994

982

996

1005

1006

997

991

989

988

1005

986

994

1008

998

993

1005

1020

996

1007

979

989

1011

1003

984

992

Вычислите все_ необходимые параметры и постройте

карты типов X и R и отложите на них полученные

значения.

Какие комментарии относительно данного

процесса можно

сделать

на основе этих карт?

(Воспользуйтесь трехсигмовыми контрольными преде-

лами, как в табл.

6д.2.)

Дополнение к главе 6. Статистические методы управления качеством

223

7. До поры до времени корпорация

Alpha

не проверяла ка-

чества поступающей продукции, веря своим поставщи-

кам

на слово. Однако в последнее время у нее появи-

лись проблемы с качеством закупаемых изделий и она

решила использовать выборочный статистический кон-

троль в отделе приемки продукции.

Для одного из закупаемых видов продукции, X, корпо-

рация

Alpha

установила, что допустимый процент де-

фектной

продукции в партии составляет 10%. Компания

Zenon,

у которой закупаются эти комплектующие, вы-

пускает их на своих предприятиях с приемлемым уров-

нем

качества 3%.

Риск

потребителя для компании

Alpha

составляет 10%, а риск производителя для компании

Zenon

— 5%.

a) Каков должен быть размер выборки для тестирова-

ния

при поступлении от корпорации

Zenon

партии

продукции X?

b) При каком допустимом количестве дефектных изде-

лий

партия

будет

приниматься?

8. Представьте, что вас только что назначили на должность

помощника

администратора местной больницы, и пер-

вым делом вы намерены исследовать качество питания

больных. Вы раздали 400 пациентам анкеты и провели

10-дневное исследование. Больным просто надо было

указать в анкете, удовлетворительным или неудовлетво-

рительным они считают качество питания. Для упроще-

ния

задачи предположим, что в

результате

вы ежеднев-

но

изучали ровно по 1000 заполненных анкет, содержа-

щих оценку 1200 блюд. Итоги исследования

представлены в следующей таблице.

a) На основе итогов анкетирования постройте кон-

трольную р-карту для доверительного интервала

95,5%, соответствующего

двум

среднеквадратическим

отклонения.

b) Каким образом вы прокомментировали бы результа-

ты этого исследования?

Количество

блюд,

качество

кото-

Размер

рых

не удовлетворило пациентов

выборки

декабря

9 декабря

декабря

Итого

600

1000

10000

9. В одном из подразделений фирмы, специализирующей-

ся

на выпуске электронной продукции, производятся

чипы

с большим коэффициентом интеграции. Эти чи-

пы

вставляются на платы и заливаются эпоксидной

смолой.

Переделка обходится производителю чипов до-

вольно дорого, поэтому приемлемый уровень качества

(AQL) в этом подразделении составляет 0,15, а допусти-

мый

процент дефектной продукции в партии

(LTPD),

установленный участком сборки, составляет — 0,40.

a) Разработайте план выборочного контроля.

b) Объясните, в чем

суть

этого плана выборочного кон-

троля, другими словами, как бы вы посоветовали

проводить тестирование продукции?

10. Государственные и местные отделения полиции

хотят

проанализировать показатели уровня преступности по

зонам

с тем, чтобы перебрасывать силы защиты право-

порядка

из зон, в которых этот показатель понижается,

зоны, в которых наблюдается тенденция его повыше-

ния.

Город и округа географически поделены на отдель-

ные

зоны, содержащие по

5000

домов. Полиция призна-

ет, что имеет данные не по всем правонарушениям и

преступлениям: люди либо не

хотят

вмешиваться, либо

не

сообщают о случаях нарушений, считая их незначи-

тельными, они боятся или не имеют времени и т.д. По

этой

причине полицейские ежемесячно обзванивают

произвольно

выбранные 1000 домов из

5000

в каждой

зоне,

стараясь собрать как можно более точные сведе-

ния

относительно количества правонарушений

(респондентам гарантируется анонимность). Данные,

собранные за последние 12 месяцев по одной из зон,

дали

следующую

картину.

Постройте контрольную р-карту для доверительного ин-

тервала 95%

(1,96)

и отложите на ней данные по каждо-

му месяцу. Если в последующие три месяца показатели

частоты правонарушений в данной зоне

будут

такими:

январь

— 10 (из

1000-й

выборки)

февраль — 12 (из

1000-й

выборки)

март — 11 (из

1000-й

выборки),

как

вы прокомментировали бы изменение уровня пре-

ступности в этой зоне?

Месяц

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Частота

пра-

вонарушений

Размер

выборки

1000

Показатель

уровня

преступности

0,007

0,009

0,000

0,007

0,009

0,007

0,010

0,008

0,011

0,010

0,008

224

Часть

II. Проектирование продукта

производственного процесса

11.

Некоторые граждане жаловались членам городского со-

вета

и требовали, чтобы охрана правопорядка была аде-

кватной

уровню преступности в каждой отдельной зоне.

Они

считают, что в зонах с более высоким показателем

уровня преступности должно быть больше полицейских,

чем в зонах поспокойнее. Следовательно, по их мне-

нию,

полицейские наряды и

другие

методы предотвра-

щения

преступлений (например,

лучшее

освещение или

проведение рейдов в заброшенных районах или здани-

ях) должны распределяться пропорционально количест-

ву

случаев

правонарушений в зоне.

Так

же как в

задаче

10, город разделили на 20 географи-

ческих зон, каждая по

5000

домов. Опрос выборки из

1000 домов в каждой зоне за последний месяц дал сле-

дующие

показатели частоты правонарушений.

Порядковый

номер

зоны

Количество

преступлений

300

Размер

выборки

1000

Показатель

уровня

преступности

0,014

0,003

0,019

0,018

0,014

0,028

0,010

0,018

0,012

0,003

0,020

0,015

0,012

0,014

0,010

0,030

0,004

0,020

0,006

0,030

На

основе анализа с использованием /ькарты предло-

жите, как

следует

перераспределить силы по охране

правопорядка.

Чтобы иметь

большую

степень уверенно-

сти в правильности своих рекомендаций, выберите 95%-

ный

доверительный уровень (т.е. z =

1,96).

12. Инженеры компании

Amalgo

Tech

хотят

усовершенство-

вать конструкцию

зубчатого

колеса с внешним диамет-

ром 13 см и допуском ±0,003 см. На основе данных, по-

лученных в

ходе

прошлогоднего контроля, известно, что

фактическое

среднее значение диаметра составило

13,001

см со среднеквадратическим отклонением

0,025

см.

Ориентировочные потери компании от изменения

восприятия

качества составляют 20 долл. за каждое ко-

лесо с диаметром, близким к верхней или нижней до-

пустимой границе. Ежегодно компания продает

40 тысяч

зубчатых

колес.

a) Вычислите средний показатель потерь на единицу

продукции.

b) Какова ожидаемая сумма потерь в

год?

c) Как изменится средний показатель потерь на едини-

цу продукции и ожидаемая сумма потерь в год, если

фактическое

среднее значение сместится к заданной

величине (13 см)?

13.

Операционный менеджер небольшой фирмы, произво-

дящей металлические изделия, обеспокоен высоким

уровнем непостоянства фрезеровочного процесса. Хотя

средняя

толщина металлического соединителя соответ-

ствует

установленному значению 0,25 см, среднеквадра-

тическое отклонение в процессе составляет 0,01 см. До-

пустимые границы для данной детали

0,08 см. Ожи-

даемые потери компании на границах допуска по

каждому металлическому соединителю, имеющему ши-

рину, близкую к одной из допустимых границ, состав-

ляют 1,75 долл. за единицу продукции. Эти специализи-

рованные

соединители продаются по цене 18,00 долл. за

штуку.

a) Вычислите средние потери на единицу продукции.

b) Если среднее значение ширины сместится от

уста-

новленного

значения (т.е. 0,25 см), но останется в

пределах

допустимых границ, как изменится сред-

ний

показатель потерь на единицу продукции?

c) Каково было бы среднее значение потерь на едини-

цу продукции, если бы среднеквадратическое откло-

нение

удалось

уменьшить с 0,01 до

0,0075?

14. В приведенной ниже таблице собраны данные наблю-

дений

по основным размерам длины топливного ин-

жектора. Эти выборки из пяти единиц каждая отбира-

лись

с интервалом в один час.

Постройте карты типов X и R (воспользуйтесь

табл. 6д.2) для длин топливного инжектора. Что можно

сказать об этом производственном процессе?

15. Компания

C-Spec,

Inc.

хочет

определить, способен ли

имеющийся

у нее фрезерный станок производить

деталь

для двигателя с основным размером 4 ±

0,003

см. В

ходе

испытаний

этого станка выяснилось, что среднее по

выборке данного станка составляет 4,001 см со средне-

квадратическим отклонением

0,002

см.

a) Вычислите индекс С

рк

для этого станка.

Следует

ли компании

C-Spec

использовать этот станок

для выпуска этих

деталей?

Объясните свой

ответ.

Дополнение

главе

Статистические методы управления качеством

225

Порядковый

номер

выборки

0,486

0,499

0,496

0,495

0,472

0,473

0,495

0,525

0,497

0,495

0,483

0,521

0,487

0,493

0,473

0,477

0,515

0,511

0,509

Данные

наблюдения

0,499

0,506

0,500

0,506

0,502

0,495

0,512

0,501

0,505

0,482

0,459

0,512

0,521

0,516

0,506

0,485

0,493

0,536

0,490

0,493

0,516

0,515

0,483

0,526

0,507

0,490

0,498

0,517

0,516

0,468

0,526

0,493

0,507

0,499

0,479

0,513

0,493

0,486

0,470

0,511

0,494

0,488

0,487

0,469

0,493

0,471

0,474

0,506

0,511

0,492

0,506

0,525

0,501

0,511

0,480

0,484

0,485

0,497

0,504

0,481

0,529

0,521

0,489

0,481

0,506

0,504

0,485

0,516

0,497

0,492

0,522

0,510

0,500

0,513

0,523

0,496

0,475

0,491

0,512

Основная

библиография

Fred

Aslup and Ricky M. Wajson, Practical Statistical

Process

Control:

Tool

for Quality Manufacturing (New York:

Van

Norstrand

Reihold,

1993).

A.V.

Feigenbaum,

Total Quality

Control

(New York:

McGrow-НШ,

199I).

John

L. Hardesky, Productivity and Quality Improvement: A

Practical

Guide

to Implementing Statistical

Process

Control

(New

York:

McGrow-Hill,

1988).

J.M.

Juran

and F.M.

Gryna,

Quality Planning and Analysis,

ed (New York:

McGrow-Hill,

1980).

Birmie

B. Small (with

committee),

Statistical Quality

Control

Handbook (Western

Electric

Co., Inc.,

1956).

Taguhi, On-Line Quality

Control

During Production

(Tokyo:

Japanese

Standards

Association,

1987).

James

Thompson

and Jacek

Koronacki,

Statistical

Process

Control

for Quality Improvement (New York:

Chapman

Hall,

1993).

Barrie

G. Wetherill and Don W. Brown, Statistical

Process

Control:

Theory and Practice (New York:

Chapman

Hall,

1991).

Часть

III

Проектирование

производ-

ственных

мощностей

трудового

процесса

В этой части...

Глава

7. Стратегическое планирование мощностей

Дополнение к

главе

7. Линейное программирование

Глава

8. Производственные системы "точно в срок" (ЛТ)

Глава

9. Размещение производственных и сервисных объектов

Глава

10. Размещение оборудования и планировка помещений

Глава

11. Планирование

трудового

процесса и нормирование

труда

Дополнение к

главе

11. Кривые роста производительности

ак

только фирма окончательно решает, каким бизнесом она намерена заниматься

как именно она

будет

вести свою деятельность, основное внимание направляется

на

создание соответствующей

производственной

(или

сервисной) системы

системы сбыта.

части III книги рассказывается

проблемах проектирования, которые приходится решать

по ходу

данного процесса. Прежде всего

обсужда-

ются вопросы, какие мощности понадобятся для данного производства

как изменятся затраты фирмы при

создании

эксплуатации таких мощностей. Сегодня компании

во

всем мире широко применяют

так

назы-

ваемые системы "точно

срок" (Just-In-Time — JIT), поэтому вопросам, связанным

с их

использованием,

этой части также

уделено

большое внимание. Здесь

вы

ознакомитесь

полным

подробным описанием

концепций,

важных

для

понимания

ЛТ. Три

последние главы части III посвящены таким проблемам,

как

размещение производственных мощностей

проектирование отдельных операций. Кроме ряда количест-

венных методов

для

решения конкретных

задач

операционного менеджмента

данной части вашему вни-

манию предлагается описание

двух

мощных аналитических инструментов —

дерева

решений

линейного

программирования, применяемых практически во

всех

областях управления бизнесом.

ГЛАВА

Стратегическое

планирование

мощностей

В этой главе...

Управление производственными мощностями

на

предприятиях 230

Концепции

планирования мощностей 232

Планирование загрузки мощностей 236

Планирование пропускной способности

сервисного предприятия 242

Фазы

роста пропускной способности

сервисных предприятий 244

Резюме 246

Ключевые

термины

Гибкость мощности (Capacity

Flexibility)

Дерево решений (Decision Tree)

Коэффициент

загрузки мощности (Capacity Utilization Rate)

Производственная мощность (Capacity)

Резерв мощности (Capacity Cushion)

Стратегическое планирование мощности (Strategic Capacity Planning)

Фокусирование мощности (Capacity Focus)

Эффект

масштаба производства (Economies of Scope)

Ресурсы

WWW

М&М Mars

(http:

//m-ms. com)

TreeAge

Software

(http:

//www.

treeage. com/)

Shouldice Hospital

(http://www.shouldice.com)

Глава

Стратегическое планирование мощностей

229

В один прекрасный день в отдаленном пригороде Па-

рижа возникло Волшебное Королевство. Местным жите-

лям

оно пришлось не по

вкусу.

"Минни и Микки

нико-

гда не приживутся у нас", — утверждали они. Но и сего-

дня

люди

едут

издалека, чтобы постоять в очереди за

путешествием в страну фантазий, и маленькое королевст-

во быстро разрастается и процветает. Для этой современ-

ной

истории

успеха

характерны все атрибуты настоящей

волшебной сказки,

даже

обязательный в таких случаях

счастливый конец. Судя по всему, парижский

Disneyland

его длинными очередями, стабильными доходами и высо-

кими

показателями наполняемости гостиниц

будет

вечно

жить-поживать и добра наживать.

Спустя пять лет после первоначального шквала ос-

корблений

и скептических нападок французов этот тема-

тический

парк в американском стиле, расположенный в

18 милях от Парижа, перегнал Эйфелеву башню и

Лувр

стал туристическим объектом № 1 во Франции,

даже

по

результатам опроса местного населения.

Сегодняшний

революционный подход к планирова-

нию,

строительству и финансированию этого предпри-

ятия

разработан с учетом многих весьма серьезных про-

блем, с которыми оно столкнулось в начале своего суще-

ствования.

В 1994

году

парк

Euro

Disney

был переи-

менован

Disneyland

Paris

и была проведена его финансо-

вая

реструктуризация. Основная

суть

этой реструктуриза-

ции

заключалась в отсрочке платежей

Disney

USA и дру-

гим кредиторам до 1999 года. Кроме этих чисто финансо-

вых перемен, изменили подход к маркетингу и

ценообразованию,

значительно сократили издержки и не-

сколько

видоизменили сам парк. Ниже перечислены не-

которые основные ошибки, которые вызвали проблемы

на

начальной стадии эксплуатации парка.

1. Специалисты, занимавшиеся планированием

Disneyland

Paris,

исходили из предположения, что развлекательная

программа в парке рассчитана на четыре дня, т.е. на та-

кой

же период, как и в американском

Florida

Disney.

Но

американском парке посетителям предлагается три

разные темы, а во французском только одна, и

двух-

дневного пребывания в нем оказалось вполне достаточ-

но.

Вследствие значительно большей загрузки системы

размещения

в гостиницах французского парка руково-

дству

пришлось установить дополнительные компью-

терные регистрационные пункты.

Disneyland

Paris

располагает

5200

гостиничными номе-

рами,

т.е. больше, чем, например, в Каннах. Однако

при

назначении цен на номера учитывался прежде всего

не

спрос, а вопросы прибыльности. В

результате

в пер-

вые два года существования парка в среднем половина

мест постоянно пустовала. Тогда подход к ценообразо-

ванию изменили, и теперь

Disneyland

Paris

предлагает

разные цены для сезонов повышенного, среднего и по-

ниженного

спроса.

3. Руководство парка исходило из предположения, что по-

недельник

будет

самым незагруженным днем недели, а

пятницу

следует

ожидать самого большого наплыва

посетителей, персонал распределили с учетом этого

предположения.

Однако реальность оказалась прямо

противоположной.

Данную проблему усложняли и не-

гибкие графики работы персонала в сочетании с тем,

что посетителей в сезон повышенного спроса было в де-

сятки

раз больше, чем в период спада.

4. Компания построила дорогостоящую трамвайную ли-

нию

вдоль озера для доставки посетителей из гостиниц

парк, но оказалось, что люди предпочитают ходить

пешком.

5. "Нам сказали, что европейцы не завтракают, и мы соот-

ветственно рассчитывали пропускную способность на-

ших ресторанов", — рассказывает один из руководящих

работников

компании. Однако на завтрак в рестораны

приходили настоящие толпы посетителей. В

результате

некоторых гостиницах

Disneyland

Paris

приходилось об-

служивать по

2500

человек в 350-местных ресторанах.

Очереди были просто ужасающими. Компании удалось

исправить положение, создав

службу

доставки готовых

завтраков.

6. Парковка оказалась слишком мала для автобусного пар-

ка.

Комнаты

отдыха

были рассчитаны только на 50 во-

дителей, но в дни пикового посещения их собиралось

до 200 человек.

Все перечисленные выше проблемы сегодня устранены.

Благодаря 50 миллионам посетителей, которые приезжают

из

разных концов страны развлечься на всевозможных ат-

тракционах, например на "Космической горе",

Disneyland

Paris

сейчас находится на гребне

успеха.

Как оказалось,

Микки

и Минни — знаменитости универсальные.

Источник.

Peter

Gambel

and

Richard

Turner,

"Mouse

Trap",

The

Wall

Street

Journal,

March

10, 1994,

p. A1.

Содержание

обновлено

по

статьям

"The

Kingdom

Staff

Reporter,

"The

Kingdom

Inside

Republic",

The

Economist,

April

13, 1996,

66-67

и no

пресс-релизу

Association

Press

"Paris'

Mickey

Has

Better

Mouse-

trap,"

April

20,1999.

Какой

объем продукции должен выпускать завод?

Сколько

посетителей должно обслуживать то или иное сер-

висное

предприятие? Какие проблемы возникают в резуль-

тате

расширения производственной (или сервисной) систе-

мы? Независимо от того, о чем идет речь — о парке

Euro

Disney,

расположенном в пригороде Парижа во Франции,

или

о мастерской

Clint's

Machine

Shop

в Париже, штат Те-

хас, вопросы определения мощностей являются основными

для менеджеров любых предприятий. В этой главе мы рас-

сматриваем мощности со стратегической точки зрения, т.е.

она

посвящена проблемам долгосрочного планирования

мощностей

производственных и сервисных фирм. И нач-

нем

мы наше обсуждение с объяснения сущности мощно-

сти с точки зрения операционного менеджмента.

230

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Временные горизонты планирования загрузки мощностей

В зависимости от продолжительности периода, на который осуществляется планирование загрузки

производственных мощностей, различают следующие виды планирования.

Долгосрочное

планирование

— с периодом планирования свыше одного года. К такому планированию

обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или на их реализацию тре-

буется продолжительное время, т.е. когда речь идет о таких ресурсах, как здания, оборудование, произ-

водственные помещения и т.д. Долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься

руководители высшего звена и они же должны

утверждать

составленный план.

Среднесрочное

планирование

— обычно это месячные или квартальные планы на 6—18 месяцев. В данном

случае

производственную мощность можно варьировать, нанимая дополнительную рабочую силу, приобре-

тая новые инструменты, закупая оборудование в незначительных объемах и заключая субконтракты.

Краткосрочное

планирование

— меньше одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс со-

ставления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса

для устранения разницы

между

запланированными и реально достигаемыми результатами этого процес-

са. В данном

случае

манипулируют временем сверхурочной работы, перемещают персонал с одной опе-

рации

на

другую

и отыскивают альтернативные технологические маршруты.

Управление производственными

мощностями на предприятиях

В сложившейся терминологии операционного ме-

неджмента слово "capacity" (мощность) может иметь зна-

чения

"способность владеть, получать, хранить или при-

спосабливать". С точки зрения общих категорий бизнеса

данное понятие чаще всего рассматривается как объем

выхода продукции (или

услуг),

которого способно достичь

предприятие в определенный период времени. В сервис-

ной

сфере это может быть количество клиентов, обслужи-

ваемых, например,

между

12 и 13 часами; в производст-

венной

отрасли — количество автомобилей, выпущенных

за одну рабочую смену.

Определяя производственные мощности своего пред-

приятия,

операционный менеджер должен учитывать как

имеющиеся

ресурсы, так и

выход

продукции. Это связано

тем, что при планировании реальной (или полезной)

производственной мощности нужно учитывать, какую

продукцию выпускает предприятие. Так, например, фир-

ма, производящая широкий ассортимент продукции, при

конкретных

ресурсах неизбежно

будет

выпускать одни

виды изделий в большем объеме, чем другие. Если, ска-

жем, руководство автомобилестроительного завода утвер-

ждает, что их предприятие эксплуатируется из расчета

10 тысяч рабочих часов в год, то подразумевается, что

данное время может быть затрачено на создание, напри-

мер,

50 тысяч

двухдверных

моделей или 40 тысяч четы-

рехдверных автомобилей (либо любой комбинации этих

двух

видов моделей). Таким образом, производственный

менеджер должен знать, какое количество продукции

способно

изготовить предприятие с учетом наличных ре-

сурсов (т.е. имеющихся в данный момент оборудования и

рабочей силы), а также какой ассортимент продукции

можно

произвести при данных ресурсах.

При

определении производственных мощностей с точ-

ки

зрения операционного менеджмента во внимание

принимаются

также их временные показатели, что нашло

отображение в общепринятом разграничении

между

дол-

госрочным (перспективным), среднесрочным и кратко-

срочным

(текущим) планированием загрузки мощностей

(врезка

"Временные горизонты планирования загрузки

мощностей").

Мощность должна определяться и указы-

ваться для конкретной единицы времени.

наконец, понятие планирования загрузки мощно-

стей само по себе имеет разный смысл для специалистов

разных уровней иерархии операционного менеджмента.

Вице-президент компании по производственным вопро-

сам обычно занимается проблемами общей мощности

всех предприятий фирмы, и его главная задача заключа-

ется в оценке и обеспечении финансовых ресурсов, необ-

ходимых для поддержания производственных ресурсов в

нормальном

состоянии.

Директоры отдельных предприятий компании

занимаются проблемами производственных мощ-

ностей

своих заводов и фабрик. Они прин имают

решения

относительно наиболее эффективных вариантов

использования

этих мощностей для удовлетворения про-

гнозируемого спроса на выпускаемую заводом или фабри-

кой

продукцию. В силу того, что кратковременный спрос

на

протяжении года часто значительно превышает налич-

ные

мощности, директор предприятия должен уметь опре-

делить, когда и какой объем товарно-материальных запасов

ему необходимо создать с учетом этих пиковых периодов.

Подробно

эта тема обсуждается в главе 14, в которой рас-

сказывается о совокупном планировании.