Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Стратегическое

планирование

мощностей

241

Переезд

Значительный

рост

продаж

Незначительный

\рост

продаж

0^45

Значительный

рост

продаж

Доходы-Стоимость переезда

I Доходы-Стоимость переезда

Hackers Computer

Store

Расширение,•-

0,55

<Л

Доходы-Стоимость расширения

Незначительный

рост

продаж

0,45

Значительный

рост

продаж

0,55

Доходы-Стоимость расширения

Расширение

Бездействие

j Доходы-Стоимость расширения

| Доходы

Незначительный

VPOCT

продаж

——-Щ Доходы

0,45

Рис. 7.3.

Дерево

решений

проблемы

компании

Hackers

Computer

Store

Переезд

Значительный

рост

продаж

/ 0550

•

Незначительный

«BJ

|Доходы-Стоимость переезда = $765,0001

Hackers' Computer

Store

|$585,000|Р

ОСТп

одаж

щиЩоходы-Стоимостьпереезда = $365,0001

0,450

Значительный

-ЩТПР,?^—<ЙЩоходы-Стоимость расширения = $863,0001

Расширение

Г"""'

0001

"™

^' '

Незначительный

Незачительный

^Бездействие;

$703,750|

рост продаж

|д

оходы

Ст(ШОСТЬ

асширений

= ЩЩ

Значительный

рост

продаж д. Бездействие; $850,0"00l

^Расширение

[Доходы-Стоимость расширения = $843,000]

\Бездействие

Доходы

= 0<

0,450

[Доходы

$525,000;

Р = 0,450~|

Рис. 7.4.

Анализ

альтернативных

вариантов

решений

помощью

компьютерной

программы

DATA

(TreeAge

Software.Inc.)

Поскольку мы проводили анализ деятельности предпри-

ятия

на будущие пять лет, при решении этой задачи

будет

полезно рассмотреть стоимость потоков затрат и прибылей

с учетом доходов

будущего

периода. Подробное описание

вычисления дисконтированной стоимости денежных

средств приводится в Приложении А. Например, если мы

будем

исходить из предположения, что процентная ставка

составляет 16%, то результатом первой альтернативы

(немедленный переезд, незначительный рост объема про-

даж) с учетом этой дисконтной ставки

будет

доход

в разме-

ре (195 тыс. х

3,274293654)

- 210 тыс. =

428,487

тыс. долл.,

которые необходимо инвестировать для немедленного пе-

реезда на новое место. На рис. 7.5 отображены результаты

выполненного таким образом анализа с учетом дисконти-

рованных денежных потоков.

Ниже приведено подробное описание этих вычислений.

Коэффициенты

дисконтирования можно найти в таблице

дисконтированной стоимости G.3 в Приложении G. Чтобы

такие вычисления согласовывались с расчетами, выполнен-

ными

в компьютерной программе DATA, нужно восполь-

зоваться коэффициентами дисконтирования с округлением

до 10 десятичных знаков (такие вычисления легко выпол-

няются в программе Excel). Единственный расчет, который

может показаться несколько сложным, это вычисление до-

хода

при условии, что мы отказались от каких-либо немед-

ленных действий, но решили расширить магазин в начале

следующего года. В этом случае мы имеем поток дохода в

размере 170 тысяч долларов в первый год и по 190 тысяч

долларов в четыре последующие года. Доход первого года

дисконтируется по ставке на один год и составляет

(170 тыс. х

0,862068966),

а доходы последующих четырех

лет приводятся к началу второго года (т.е.

190 тыс. х

2,798180638).

Затем дисконтируется общий поток

дохода за пять лет. Компьютерная программа DATA, на

основе которой было построено дерево на рис. 7.5, произ-

вела эти вычисления автоматически (в тыс. долл.).

242

Часть

III.

Проектирование

производственных

мощностей

и трудового процесса

Альтернатива

Доход

Затраты

Результат

Переезд

на

новое место, значительный рост объемов продаж

Переезд

на

новое место, незначительный рост объемов продаж

Расширение магазина, значительный рост объемов продаж

Расширение магазина, незначительный рост объемов продаж

Бездействие, значительный рост объемов продаж, расширение

течение следующего года

Бездействие, значительный рост объемов продаж, отказ

от

рас-

ширения в течение следующего года

Бездействие, незначительный рост объемов продаж

195x3,274293654

115x3,274293654

190x3,274293654

100x3,274293654

170x0,862068966

190x2,798180638x0,862068966

170x3,274293654

105x3,274293654

210

87x0,862068966

428,487

166,544

535,116

240,429

529,874

556,630

5343,801

Hackers' Computer

Store

Переезд

Значительный

рост

продаЖ

<f\ 1Доходы-Стоимость переезда

$ШЩ

Незначительный

1$310,613]

рост

одаж

<* 1доходы-Стоимость переезда

$166,5441

Значительный

рост продаж ^[доходы.стоимость расширения

$535,1~Тб]

Расширение^./ 0,550

'С

Незначительный

|$402,507^

0,450

|Доходы-Стоимость расширения

$240,429|

Значительный

рост продаж

Расширение

\Бездействие

Ставка

дисконтирования

Стоимости равна 16%

Бездействие; $556,630|

[оходы-Стоимость расширения

$529,8741

\Бездействие

•^

|Доходы

$556,630;

Р =

0,550]

0,450

•^

|Доходы

$343,801;

0,450]

Рис. 7.5.

Анализ

дерева

решений

учетом

дисконтирования

стоимости

Планирование пропускной способно-

сти сервисного предприятия

Отличие планирования производственной мощно-

сти в производственной сфере от пройденной

способности сервисниго предприятия

Несмотря

на то, что планирование пропуск-

ной

способности в сервисной сфере (сервисная

мощность) во многом совпадает с планированием

мощностей

в производственных отраслях и определение

размеров помещений и необходимого оборудования вы-

полняется

практически по тем же принципам, в этих

процессах

существует

ряд серьезных отличий. Сервисные

мощности

намного больше зависят от времени и места

расположения,

они больше подвержены колебаниям

спроса и их степень использования оказывает непосред-

ственное влияние на качество обслуживания.

Время

В отличие от -товаров,

услуги

нельзя хранить для ис-

пользования

их в

будущем.

Необходимые мощности

должны быть в наличии именно на тот момент времени,

когда в них возникает необходимость. Так, например,

пассажиру нельзя предоставить конкретное место в само-

лете, которое пустовало во время предыдущего полета,

тем более, если текущий рейс переполнен. Пассажир не

может приобрести место на рейс в определенный день и

забрать его домой, чтобы использовать позднее.

Место

расположения

Сервисные

мощности должны быть расположены в

непосредственной близости от клиентов. В производст-

венной

сфере товары

могут

производиться в одном месте,

а потом доставляться в

другое,

где они и сбываются по-

требителям. Для сферы обслуживания характерно обрат-

ное.

Сначала мощности, необходимые для предоставления

услуг,

должны быть распределены среди клиентов

(физически

либо с применением каких-либо средств мас-

совой информации, например, по телефону); только затем

проводится обслуживание. Свободный гостиничный но-

мер или машина для проката в

другом

городе не

смогут

Глава

7. Стратегическое планирование мощностей

243

пригодиться клиенту для удовлетворения его потребно-

стей в

услуге,

для этого они должны находиться в одном

месте с потребителем.

Колебания

спроса

Колебания

спроса на

услуги,

а следовательно, и на по-

требности в сервисных мощностях в системе предоставле-

ния

услуг

намного сильнее, чем в производственной сис-

теме. Объясняется это тремя причинами. Во-первых, как

только что говорилось,

услуги

не подлежат хранению. Это

означает, что в сфере обслуживания, в отличие от произ-

водственной сферы, нельзя создать товарно-материальные

запасы, чтобы их использовать впоследствии для сглажи-

вания

колебаний спроса.

Во-вторых,

клиенты взаимодей-

ствуют

непосредственно с обслуживающей системой, и

каждый из них

зачастую

имеет отличные от

других

по-

требности, разный уровень опыта взаимодействия с про-

цессом обслуживания и может требовать разного количе-

ства контактов. Все это приводит к большим колебаниям

времени обслуживания каждого потребителя

услуг

и та-

ким

образом вызывает большие колебания потребностей в

сервисных мощностях.

В-третьих,

пропускная способ-

ность сервисного предприятия напрямую зависит от по-

ведения клиента. Это означает, что самые разные факто-

ры,

способные повлиять на поведение клиента, начиная

от погодных условий и заканчивая более значительными

событиями,

могут

непосредственно изменить спрос на

различные

услуги.

Посетите ближайший от вашего уни-

верситета ресторан во время весенних каникул, и вы, по

всей вероятности,

убедитесь,

что он почти

пуст.

Или по-

пробуйте зарезервировать номер в местной гостинице на

период традиционной встречи выпускников. Влияние на

изменение потребностей клиентов можно наблюдать и в

значительно меньших временных рамках. Так, например,

достаточно вспомнить о длинных очередях, выстраиваю-

щихся в обеденный перерыв перед окошками банков, об-

служивающих водителей прямо в автомобилях, или о бур-

ном

потоке заказов на пиццу в ресторанах

Domino

в вос-

кресенье во время перерыва в

матчах

Суперкубка.

Вследствие

такой высокой изменчивости спроса пропуск-

ная

способность сервисных предприятий нередко плани-

руется с приращением на такие короткие периоды, как

Ю-30 минут, в отличие от приращения в одну неделю,

которое наиболее распространено при планировании за-

грузки производственных мощностей.

Использование

сервисной

мощности

качество

обслуживания

При

планировании пропускной способности сервис-

ного предприятия необходимо учитывать постоянную и

неразрывную связь

между

степенью использования сер-

висной

мощности

(Service

Utilization) и качеством

обслу-

живания.

На рис. 7.6 отображена взаимозависимость ин-

тенсивности входящего потока и интенсивности обслужи-

вания

в условиях образования очереди

Вопросы, связанные с очередями, подробно

обсуждаются

в до-

полнении

главе

Средняя

интенсивность

входящего

потока

L /

Необслуживаемая

зона

/Критическая

зона/

/уг

Зона

обслуживания

Г 1 t 1 1 1 1 1 1 1

Средняя интенсивность обслуживания

(ц)

100%

70%

Рис. 7.6.

Степень

использования

сервисной

мощности

(р) и

качество

обслуживания

Источник.

John

Hatwood-Farmer

and

Jean

Nollet,

Service

Plus:

Effective

Service

Management

(Boucherville,

Quebec,

Canada:

Morin

Publisher

Ltd.,

1991),

p. 59.

По

утверждению Джона Хэйвуд-Фармера (John

Haywood-Farmer) и Джин Ноллет (Jean Nollet), точка наи-

лучшей оперативности

(Best

Operating Point) находится

приблизительно на отметке 70% от максимальной пропу-

скной

способности сервисного предприятия. Именно та-

кая

мощность "достаточна для того, чтобы каналы

обслу-

живания были постоянно загружены и обладали

доста-

точным количеством времени для индивидуального

обслуживания клиентов, и при этом позволяет иметь оп-

ределенный резерв мощности для того, чтобы управление

процессом предоставления

услуг

не представляло особых

проблем для управленческого персонала"

. В критической

зоне клиенты проходят через сервисную систему, но каче-

ство их обслуживания падает. В зоне, расположенной над

критической, происходит наращивание очереди, и повы-

шается вероятность того, что многие клиенты

могут

ос-

таться не обслуженными.

Джон Хэйвуд-Фармер и Джин Ноллет также отмечают,

что оптимальный коэффициент использования пропускной

способности сервисного предприятия сильно зависит от

сферы обслуживания. Там, где степень неопределенности и

ставки очень высоки, больше

подходит

низкий

коэффици-

ент. Так, например, пункты неотложной помощи при

больницах или пожарные части вследствие высокой степе-

ни

неопределенности и огромной важности их деятельно-

сти должны нацеливать себя на

низкий

коэффициент ис-

пользования сервисных мощностей. Сервисные предпри-

ятия

с хорошей предсказуемостью объема работ, такие как

пригородные поезда или сервисные организации, обслужи-

вающие клиентов без непосредственного контакта с

ними,

например отделы сортировки почты,

могут

планировать

свою деятельность так, чтобы использовать мощности на-

много ближе к 100%-ной отметке. Стоит заметить, что су-

ществует

еще третья группа предприятий, для которых

очень желательна высокая степень использования сервис-

John

Haywood-Farmer and Jean Notllet,

Services

Plus:

Effective

Service

Management

(Boucherville, Quebec, Canada: G. Morin Pub-

lisher Ltd., 1991), p. 58.

244

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

ных мощностей. Все спортивные команды очень хорошо

относятся к распродажам билетов на матчи, и не только

потому, что они обычно приносят 100%-ное превышение

суммы выручки над суммой расходов по каждому болель-

щику, но и потому, что полностью заполненные трибуны

создают приятную для зрителей атмосферу, стимулируют

местную команду на лучшее выступление и способствуют

увеличению объема продаж билетов в будущем. Такой же

подход характерен для баров и театров. С другой стороны,

многие пассажиры авиалиний считают, что если место ря-

дом с ними занято, то рейс переполнен. Авиакомпании за-

рабатывают на такой реакции немалые средства, продавая

больше билетов бизнес-класса

Фазы роста пропускной спосоОно-

сто

сервисных

предприятий

Многие сервисные компании, особенно рабо-

тающие на франчайзинговой основе, начинают

свою деятельность с одного предприятия и расши-

ряются, открывая похожие точки обслуживания в различ-

ных местах. Исследования, проведенные У.С. Сассером

(W.E. Sasser), Р.П. Олсеном (R.P. Olsen) и Д.Д. Вайкоффом

(D.D.

Wyckoff),

показали, что такой рост имеет цикличе-

ский

характер и проходит четыре фазы: предприниматель-

скую, организационную, фазу роста и фазу зрелости

Предпринимательская

фаза

На

предпринимательской фазе сервисный бизнес тща-

тельно продумывается и организовывается. В начале сер-

висные предприятия обычно предлагают в одном месте од-

ну

услугу.

Многие предприятия сферы обслуживания, та-

кие

как небольшие бакалейные и специализированные

магазины или рестораны, так никогда и не переходят на

следующую

фазу. Расширение сервисных мощностей в

данном

случае

заключается в добавлении оборудования и

персонала к имеющимся точкам (зонам) обслуживания для

удовлетворения возрастающего спроса на

услуги.

Вопросы

планирования

мощности касаются стоимости оборудования

того, каким образом добавление оборудования и персо-

нала к уже, как правило, слишком загруженным мощно-

стям повлияет на качество предоставления

услуг.

Чтобы справляться с сильными колебаниями спроса,

характерными для сферы обслуживания, фирмы,

сервисные мощности которых расположены в одном

месте (Single-Site

Firm),

в основном используют две стра-

тегии. Первая заключается в культивировании способно-

сти переводить при необходимости ресурсы с выполнения

одного задания на другое. При этом сервисное предпри-

Там же.

W.E.

Sasser,

R.P. Olsen and D.D.

Wyckoff,

Management

Service

Operations:

Text,

Cases,

and

Readings

(Boston:

Allyn

and Bacon

1978), p.

534-566.

ятие,

как правило, проводит подготовку персонала для

выполнения

разных работ, скажем, банковский клерк

обучается выполнять во время наплыва посетителей в ча-

сы обеденного перерыва обязанности кассира или прода-

вец при чрезмерном удлинении очереди садится за сво-

бодную кассу.

Вторая стратегия состоит в участии клиента в предос-

тавлении

услуги.

Такое совместное обслуживание имеет

место в тех случаях, когда потребитель выполняет всю

или

часть работы, в результате которой ему предоставля-

ется

услуга,

например, сам утоляет

жажду

у специального

питьевого фонтанчика или сам берет блюда в ресторане с

обслуживанием по принципу "шведского стола". Такой

подход способствует сглаживанию колебаний загрузки

системы, поскольку резкое увеличение спроса на

услуги

означает появление дополнительного количества клиен-

тов, одновременно представляющих собой дополнитель-

ную рабочую силу для удовлетворения этого спроса.

Организационная

фаза

На

этой фазе сервисная фирма сталкивается с тем, что

местный рынок сбыта предоставляемых ею

услуг

уже

полностью охвачен, и ей приходится принимать решения

относительно дальнейшего роста. При этом она может

продублировать существующее предприятие в каких-либо

других

местах (такой метод называют "крошить пече-

нье"),

расширить спектр

услуг

на прежнем предприятии

или

попытаться провести сразу оба этих мероприятия.

Если фирма принимает решение добавить новые ус-

луги

к имеющемуся ассортименту на уже существующем

предприятии, управление таким расширением мощностей

выполняется практически так же, как это делают фирмы,

пребывающие на предпринимательской фазе. Сервисные

компании,

выбравшие путь создания нескольких точек

обслуживания в разных местах, имеют дополнительную

возможность управления колебаниями спроса, так как

могут

перемещать ресурсы из одной точки в

другую

для

удовлетворения пикового спроса. Так, например, фирма,

специализирующаяся на аренде автомобилей, перебрасы-

вает машины с участков с незначительным спросом на

участки, на которых на данный момент наблюдается по-

вышенный

спрос. Более того, благодаря предложению

льготных тарифов на аренду транспортных средств для

поездки в одну сторону, такие фирмы используют рабо-

чую силу своих клиентов для перегонки машин в те мес-

та, в которых они нужны больше всего. Компании, вла-

деющие центрами многоканальной телефонной связи,

часто перенаправляют абонентов в часы пик на центры,

расположенные в менее загруженных временных зонах, в

которых пик нагрузки наступает позже или раньше. Ин-

женерная фирма способна выполнить самую срочную ра-

боту,

распределяя задания электронным способом по все-

му миру. Передавая задания с часового пояса, в котором

рабочий день подошел к концу, на

пояс,

в котором он

только начинается, компания может работать над важным

проектом круглосуточно, и ни один из ее офисов при

этом не

будет

открыт 24 часа в сутки.

Глава

7. Стратегическое

планирование

мощностей

245

Как

показано на рис. 7.7, некоторые фирмы (такие как

курорты, университеты и больницы) способны довольно

сильно разрастаться, не открывая при этом дополнитель-

ных точек, а просто добавляя новые и новые

услуги

в ос-

военных регионах обслуживания.

Сервисное

предприятие

с несколькими

точками

обслуживания

Сервисное

предприятие

с одной точкой

обслуживания

Сети ресторанов

Гостиницы

Агентства по аренде

автомобилей и грузовиков

Авиалинии

Специализированные

магазины

Пункты химчистки

Рестораны

Магазин

с комнатой

отдыха для детей

Универмаги

Банки

HMOs

Больницы

Курорты

Университеты

Сервисные

предприятия,

предоставляющие

одну услугу

Сервисные

предприятия,

предоставляющие

широкий

спектр

услуг

Рис. 7.7.

Матрица

роста

сервисных

предприятий

Другие

компании (например, сети ресторанов и оте-

лей) обычно придерживаются своей концепции, более

сфокусированной на многие точки размещения. Несмотря

на

успех

некоторых фирм, попытки компаний расши-

ряться в обоих этих направлениях, как правило, заканчи-

ваются неудачей. В некоторых

случаях

это происходит

вследствие сложности управления процессом предостав-

ления

большого количества разнообразных

услуг

по мере

того, как число точек обслуживания в фирме становится

чрезмерным. В

других

случаях

причина заключается в

том, что некоторые или все компоненты сложного пакета

услуг,

сформированного для обслуживания клиентов в

одном регионе,

могут

просто не подходить для обслужи-

вания

клиентов в

других

регионах.

В зависимости от способа расширения фирмы, заня-

той в сфере обслуживания, изменяется тип достигаемой

ею при этом экономии. Точно так же, как на промыш-

ленном предприятии, по мере увеличения пропускной

способности сервисной компании в определенном регио-

не,

возникает эффект экономии, обусловленной ростом

масштаба предприятия. Однако, если сервисная фирма

создает новые точки обслуживания, такая экономия

будет

носить ограниченный характер. Постоянные издержки в

этом

случае

хоть

и распределяются на больший объем,

однако не

следует

ожидать снижения капитальных и экс-

плуатационных затрат. Это происходит потому, что до-

бавление нового

участка

фактически не увеличивает раз-

меры предприятия, а просто добавляет еще одно малень-

кое предприятие. Отрицательный эффект, обусловленный

ростом масштаба предприятия в сервисной сфере, также

очевиден, поскольку по мере создания слишком большого

количества точек обслуживания и чрезмерного повыше-

ния

сложности

структуры

предоставления

услуг

процесс

становится неуправляемым. На рис. 7.8 отображены ре-

зультаты

эмпирического исследования того, как

ухудша-

ется воспринимаемое качество обслуживания в сфере об-

щественного питания по мере создания избыточного ко-

личества точек обслуживания.

Фирмы,

предоставляющие большой спектр

услуг

(Multiservice

Firms), часто пользуются выгодами

другого

типа экономии, который называется эффектом масштаба

Качество

ресторанного

обслуживания

(сумма

рейтингов,

полученных

опросом

клиентов)

_• Cracker Barrel

•

Olive

Garden

•Stuart Andersons

•

Steak

and

Ale

•

Ruby

Tuesday

•T.G.I.

Friday's

Линия регресса,

отображающая

обратную взаимосвязь

между количеством

точек обслуживания

качеством

обслуживания

Quincy's

Western Steer

•

Red

Lobster

Inns

• Sizzler

Snoney

Bonanza

WsterN

SizzIlN "IHOP

Детали

выделенной зоны

- Bennigan's

bEva

•Chili's

„•„.

.oETorito

Houlihan's

.chjchis

•Marie Calender's

•Ground Round

•Tony

Roma's

PoFolks»

Ryans

•Bakers Square

•Country Kitchen

-•Mr.Steak

«VillageInn

200

Denny's

•

Ponderosa

Big

•

Friendly

1500

500 Ю00

Количество точек обслуживания

Рис. 7.8.

Зависимость

качества

обслуживания

сфере

общественного

питания

от ко-

личества

точек

обслуживания

Источник.

Michael

Morgan,

"Benefit

Dimensions of

Midscale

Restaurant Chains", The Cornell

Hotel

and Restaurant Quarterly, April 1993, p.

40-45©

Cornell University. Перепечатано с

разрешения.

Все права

защищены.

246

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

(Economies

Scope). Иными словами, предложение

взаимосвязанных

услуг

границах одного предприятия

обычно стоит меньше,

чем

предоставление этих

услуг

по

отдельности

на

разных предприятиях. Такая ситуация

становится возможной благодаря

тому,

что

общие ресур-

сы,

такие

как

базы данных

или

специфические профес-

сиональные навыки

служащих,

созданные

используе-

мые для обеспечения одних

услуг,

могут

использоваться

процессе предоставления дополнительных

услуг

незна-

чительными дополнительными затратами либо

при их

полном отсутствии. Таким образом, для того чтобы фирма

могла

полной мере использовать эффект масштаба,

ей

необходимо сосредоточить свое внимание

на

добавлении

новых

услуг,

процессе предоставления которых можно

эффективнее

использовать имеющиеся ресурсы.

Фаза роста

Когда сервисная фирма переходит

на

фазу быстрого

роста, объем продаж

ее

услуг

обычно начинает увеличи-

ваться экспоненциально.

сожалению, точно

так же по-

вышается

сложность оперативного управления фирмой.

Это явление, названное исследователями

У.С.

Сассером,

Р.П.

Олсеном

и Д.Д.

Вайкоффом

"Бермудским треуголь-

ником" оперативного усложнения

("Bermuda Triangle"

Operational Complexity), возникает

тогда,

когда усложне-

ние

управления бизнесом опережает способность управ-

ленческого персонала выполнять эти функции (рис.

7.9).

Доходы

от продаж

Способность

преодолению

оперативной

сложности

ния

помещений, срок

службы

которых приближается

концу либо

требуется

их

существенное обновление.

Фаза зрелости

На

фазе зрелости сервисная фирма

уже

охватывает

по-

давляющую часть своего потенциального рынка

теряет

большинство своих исходных уникальных характеристик.

Поскольку конкуренция

на

этой фазе основана главным

образом

на

ценах, огромное значение приобретает эффек-

тивность эксплуатации.

Вследствие

устаревания оборудо-

вания

помещений вопросы управления сервисными

мощностями

на

фазе зрелости

основном связаны

с их

модернизацией

заменой. Иногда, однако, компании

приходится модифицировать

всю

концепцию обслужива-

ния,

поскольку прежняя теряет свою актуальность

све-

жесть. Если концепция обслуживания обновляется,

процессе планирования пропускной способности перед

сервисной фирмой возникает сложная проблема сосуще-

ствования

пределах

реальной системы прежней концеп-

ции

со

всеми необходимыми изменениями.

Высокая

Оперативная

сложность

Низкая

Высокая

Оперативное

совершенство

Низкая

Рис. 7.9.

Оперативное

усложнение

Источник. W.E.

Sasser,

R.P.

Olsen

and D.D.

Wyckoff,

Manage-

ment

Service

Operations:

Text,

Cases,

and

Readings

(Boston:

Allyn

and

Bacon,

1978),

561.

На

этой фазе перед компанией

встают

новые сложные

задачи: внедрение новых идей

отношении

существующих

сервисных мощностей

модернизация старого

оборудова-

Резюме

Стратегическое планирование загрузки мощностей

связано

принятием инвестиционных решений, обеспе-

чивающих соответствие ресурсных возможностей компа-

нии

прогнозируемым долгосрочным потребностям фирмы

этих мощностях. Как отмечалось выше

этой главе, при

выборе способа увеличения мощности

как

производст-

венного,

так и

сервисного предприятия должны учиты-

ваться

следующие

факторы.

•

Вероятный эффект экономии, обусловленной ростом

масштаба производства.

•

Эффект кривой роста производительности.

•

Влияние фокусирования мощностей предприятия

степени взаимной сбалансированности производст-

венных этапов.

•

Степень гибкости оборудования, помещений

рабо-

чей силы.

При

планировании использования сервисных

мощностей предприятий сферы обслуживания

необходимо также учитывать

другие

важные

моменты: влияние изменения пропускной способности

на

качество обслуживания

последствия увеличения коли-

чества предлагаемых

услуг

комбинации

увеличением

числа точек обслуживания.

дополнении

этой

главе

описывается связанное

этими проблемами применение

метода линейного программирования

при

планировании

размещения оборудования

помещений компании.

Задача

решением

Продукция компании

Сакот

(расположенной

в Лос-

Анджелесе

специализирующейся

на

производстве

кар-

манных калькуляторов) пользуется спросом

как на

внут-

реннем,

так и на

внешнем рынке.

На

настоящий момент

фирма выпустила

100

тысяч приборов, издержки произ-

Глава 7. Стратегическое планирование мощностей

247

водства на единицу продукции составили 3,50 долл. По

мнению

руководства компании, ее производственным

мощностям

соответствует

85%-ная кривая роста произво-

дительности.

a) Как изменятся издержки производства на единицу

продукции компании

Сакот,

если совокупный объем

производства достигнет 800 тысяч

штук?

b) При каком приблизительном совокупном объеме про-

изводства компания сможет снизить издержки произ-

водства на единицу продукции до 2,55

долл.?

Решение

а) 85%-ная кривая роста производительности означает,

что при увеличении совокупного объема производства

два раза издержки производства компании сократят-

ся

на 15%. Наши вычисления можно представить в

виде следующей таблицы.

Совокупный

объем

производства,

тыс.

штук

Издержки

производства

на единицу продукции, долл.

100

200

400

800

3,5

0,85 = 2,98

2,98

0,85 = 2,53

2,53x0,85

2,15

Таким

образом, при увеличении совокупного объема

производства компании

Calcotn

до 800 тысяч штук из-

держки производства сократятся до 2,15 долл. на едини-

цу продукции.

Ь)

Как показывает приведенная выше таблица, при увели-

чении

совокупного объема производства до 400 тысяч

штук издержки производства сократятся до 2,53 долл. на

единицу продукции. Следовательно, когда совокупный

объем производства достигнет этого уровня, издержки

производства на единицу продукции

упадут

ниже инте-

ресующего

нас уровня 2,55 долл.

Вопросы

для контроля и обсуждения

1- С какими проблемами, связанными с мощностями,

столкнулась компания

Euro

Disney

сразу после открытия

парка

в пригороде Парижа? Какие уроки

могут

извлечь

из

этого опыта

другие

сервисные компании, занимаю-

щиеся

планированием своих сервисных мощностей?

2. Назовите некоторые практические пределы эффекта

экономии,

обусловленного ростом масштаба производ-

ства; иными словами, укажите, когда компании

следует

прекратить свое дальнейшее расширение.

Обсудите

решение корейских автомобилестроительных

компаний

расширять местное производство. Какие

компромиссы

относительно стоимости им пришлось

принимать

в процессе принятия этого решения?

4. Назовите проблемы, связанные с производственными

мощностями,

с которыми приходится сталкиваться сле-

дующим организациям:

a) Аэропорт

b) Университетский компьютерный центр

c) Швейное предприятие

5. Каковы причины возникновения эффекта "Бермудского

треугольника", наблюдающегося на сервисных пред-

приятиях,

имеющих большое количество точек

обслу-

живания? Возникает ли этот эффект при чрезмерном

расширении

производственных компаний?

6. Какие основные вопросы пропускной способности

приходится решать

руководству

больницы? Чем они

отличаются от вопросов, стоящих перед руководством

фабрики?

7. Управленческий персонал может принять решение об

увеличении имеющихся производственных мощностей,

либо предвидя увеличение спроса, либо обнаружив его

увеличение. Назовите положительные и отрицательные

стороны каждого из этих

двух

подходов.

8. Что включает в себя понятие сбалансированности про-

изводственных мощностей? Почему

трудно

достичь

этого состояния? Какие методы применяются для дос-

тижения

максимально возможной сбалансированности

производственных мощностей?

9. Назовите некоторые причины, по которым предприятия

создают резерв производственных мощностей. Что вы

можете сказать об отрицательном резерве мощности?

10. На первый взгляд может показаться, что концепции

фокусирования

производства и гибкости производст-

венных мощностей противоречат одна

другой.

Справед-

ливо ли это на самом

деле?

Задачи

1. Руководство компании

AlwaysRain

Irrigation,

Inc.

хотело

бы определить свои потребности в производственных

мощностях на

следующие

четыре

года.

В настоящее

время на заводе компании работают две производствен-

ные

линии — для выпуска бронзовых и пластиковых

разбрызгивателей. Из каждого доступного материала

выпускается по три вида устройств: с насадкой для раз-

брызгивания

под

углом

90°,

180°и

360°.

По прогнозам

специалистов,

спрос на продукцию в течение

следую-

щих

четырех

лет

будет

следующим.

Пластик,

90°

Пластик,

180°

Пластик,

360°

Бронза,

90°

Бронза,

180°

Бронза,

360°

Потребность

(в

тыс.

единиц)

по

годам

На

обеих производственных линиях можно выпускать

любые из перечисленных выше типов насадок. На каж-

дом станке для производства бронзовых деталей должно

работать два оператора. Один станок способен выпус-

кать 12 тысяч единиц продукции. Машину для литья

пластиковых разбрызгивателей должны обслуживать че-

248

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

тыре оператора, и ее мощность — 200 тысяч единиц

продукции. Завод располагает тремя станками для вы-

пуска бронзовых устройств и одной машиной для от-

ливки

пластиковых изделий. Каковы потребности пред-

приятия

в производственных мощностях на следующие

четыре года?

2. Предположим, что маркетинговый отдел компании

AhvaysRain

Imgation,

Inc. намерен провести интенсивную

рекламную кампанию, направленную на стимулирова-

ние

сбыта бронзовых разбрызгивателей, которые стоят

несколько дороже пластиковых, но при этом отличают-

ся

значительно большей прочностью. Прогнозируемый

спрос на следующие четыре года таков.

Пластик,

90°

Пластик,

180°

Пластик,

360°

Бронза, 90°

Бронза, 180°

Бронза,

360°

Потребность

(в

тыс.

единиц]

по

годам

Повлечет ли эта рекламная кампания изменение произ-

водственных мощностей завода?

3. В преддверии широкомасштабной рекламной кампании

компания

AlwaysRain

Irrigation,

Inc. приобрела еще один

станок

для выпуска бронзовых изделий. Обеспечит ли

эта мера необходимое увеличение производственной

мощности?

4. Предположим, что операторы прошли специальную

подготовку и могут работать на любом из

двух

имею-

щихся видов оборудования. В настоящее время в штате

компании

работает 10 таких рабочих. В преддверии рек-

ламной кампании, описанной в задаче 2, управленче-

ский

персонал решил приобрести еще два станка для

производства бронзовых устройств. Как это повлияет на

потребности компании в рабочей силе?

5. Компания Expando, Inc. рассматривает возможность

строительства еще одной фабрики, которая

будет

вы-

пускать новое изделие, дополняющее ассортимент фир-

мы.

В настоящее время компания оценивает две воз-

можности. Первая заключается в открытии небольшого

предприятия, строительство которого обойдется фирме

6 миллионов долларов. Если спрос на новую продук-

цию

будет

невелик, компания ожидает получить совме-

стно с новой небольшой фабрикой 10 миллионов долла-

ров чистого дисконтированного дохода. С другой сторо-

ны,

при значительном спросе фирма рассчитывает

получить 12 миллионов долларов чистого дисконтиро-

ванного дохода. Вторая возможность заключается в

строительстве большой новой фабрики, на которую

придется затратить 9 миллионов долларов. Если спрос

на

новую продукцию

будет

незначительным, по оценке

специалистов, компания сможет получить совместно с

доходом этой новой фабрики 10 миллионов долларов

чистого дисконтированного дохода. При большом спросе

сумма ожидаемых дисконтированных доходов составит

14 миллионов долларов. В любом случае вероятность

того, что спрос

будет

велик, оценивается в 40%, а веро-

ятность небольшого спроса — 60%. Если компания от-

кажется от строительства новой фабрики, она не сможет

рассчитывать на получение дополнительного дохода,

поскольку имеющиеся предприятия выпускать эту про-

дукцию не смогут. Постройте дерево решений и помо-

гите компании

Expando

принять оптимальное решение.

Основная

биОлиография

Nils Arne

Bakke

and Ronald Hellberg, "The Challenges of

Capacity Planning",

International

Journal

Production

Eco-

nomics,

31-30 (1993), p.

243-264.

R.D.

Jack Hammesfahr, James A. Pope and

Aliraza

Arda-

lan. "Strategic Planning for Production Capacity",

International

Journal

of Operations and

Production

Management, May 1993, p. 41-53.

John

Haywood-Farmer and Jean Nollet,

Service

Plus-

Effective

Services

Management

(Boucherville, Quebec, Canada:

Morin Publisher Ltd., 1991).

Robert Johnston, Stuart Chambers, Christine Harland,

Alan Harrison and Nigel Slack,

Cases

Operations

Management

(England: Pitman, 1993).

Hugh F. Martin, "Mass Customization at Personal Lines

Insurance Center",

Planning

Review,

July-August

1993, p. 27,

56.

Christopher Meyer,

First

Cycle

Time: How to

Align

Purpose,

Strategy

and

Structure

for

Speed

(NewYork: Free Press, 1993).

Craig Giffi,

Aleda

V. Roth and Gregory M.

Seals

(eds.),

Competing

World-Class

Manufacturing:

National

Center

for

Manufacturing

Sciences

(Homewood IL.:

Business

One Irwin,

1990).

B. Pine II.

Mass

Customization:

The New

Frontier

Business

Competition

(Boston: Harvard

Business

School Press,

1993).

ДОПОЛНЕНИЕ

К ГЛАВЕ 7

Линейное

программирование

В этой главе...

Модель линейного программирования 252

Графическое линейное программирование 252

Симплексный метод 254

Транспортный метод 261

Резюме 267

Ключевые

термины

Анализ устойчивости

(Sensitivity

Analysis)

Вырождение (Degeneracy)

Графическое линейное программирование (Graphical Linear Programming)

Линейное программирование (Linear Programming)

Метод рычага (Pivot Method)

Поиск

решения

(Solver)

Симплексный метод (Simplex Method)

Теневая цена (Shadow Price)

Транспортный метод (Transportation Method)

Уравнения ограничений (Constraint Equations)

Целевая функция

(Objective

Function)

Ресурсы WWW

Airlines

Online

(http:

//airlines.

com)

250

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Типичное

применение методов линейного программирования в операционном менеджменте

Методы

Симплексный

метод

Совокупное

производственное

планирование.

Составление производственных планов с минимальными

производственными затратами с учетом издержек на изменение норм выработки и конкретных ограни-

чений

на рабочую силу и на уровень товарно-материальных запасов.

Анализ

эффективности

обслуживания.

Сравнение эффективности использования различными сервис-

ными

предприятиями своих ресурсов с показателями наиболее успешных компаний в конкретной отрас-

ли.

(Этот метод называют анализом свертывания данных.)

Планирование

состава

продукции.

Определение оптимального состава продукции, в которой состав-

ляющие имеют разные стоимости и потребляют различные количества ресурсов (например, нахождение

оптимального сочетания структурных составляющих бензинов в лакокрасочных материалах, диетических

компонентов в продуктах питания для людей и микроэлементов в кормах для животных).

Маршрутизация

технологического

процесса.

Определение оптимального маршрута последовательного

перемещения продукции в

ходе

ее обработки от одного обрабатывающего центра к

другому

с учетом

конкретных затрат и производительности каждого станка в таких центрах.

Управление

технологическим

процессом.

Минимизация отходов материалов в процессе раскроя листов

или

рулонов, например стали, кожи, ткани и т.п.

Управление

товарно-материальными

запасами.

Определение оптимальной комбинации различных ви-

дов продукции для хранения на складах.

Транспортный

метод

Совокупное

производственное

планирование.

Составление производственного плана с минимальными

издержками производства (без

учета

издержек на изменение норм выработки).

Календарное

планирование

распределения

продукции.

Составление оптимального графика транспорти-

ровки для распределения различных видов продукции

между

предприятиями и складами либо

между

оп-

товыми складами и розничными продавцами.

Анализ

размещения

предприятия.

Нахождение оптимального варианта размещения нового предприятия

исходя из затрат на транспортировку грузов и с учетом различных вариантов расположения зданий пред-

приятия,

а также поставщиков и потребителей продукции.

Перемещение

грузов.

Определение оптимальных маршрутов движения транспортных средств для пере-

мещения

грузов

между

цехами предприятия (например, автопогрузчиков) с минимальными издержками,

а также маршрутов перевозки грузов со складов поставщиков на рабочие участки предприятия различ-

ными

видами грузового транспорта, каждый из которых характеризуется разными показателями мощно-

сти и эффективности.

Примеры

Сбор

распределение

крови

Американским

Красным

Крестом

Донорская

служба

Американского

Красного

Креста

(American Red Cross — ARC) работает в нескольких

регионах. Каждое отделение отвечает за сбор, тестирование и распределение донорской крови в своей

зоне.

Так, например, среднеатлантическое подразделение

Американского

Красного

Креста

работает в

большей части штата Вирджиния и на северо-востоке Северной Каролины. Как-то специалисты предло-

жили проект изменения расположения донорских пунктов в среднеатлантическом регионе, и

службу

ARC

заинтересовала экономическая целесообразность и эффект данного мероприятия. Для того чтобы быстро

определить, как

будущие

перемены повлияют на существующий график сбора и распределения крови,

использовали модели линейного программирования. В

результате

проведенного анализа ARC приняла

решение повременить с переразмещением своих пунктов и вместо этого сделать все возможное для оп-

тимизации имеющихся мощностей.

Источник.

Derya

Jacobs,

Murat

Silan

and

Barry

Clemson,

"An

Analysis

Alternative

Locations

and

Service

Areas

American

Red

Cross

Blood

Facilities",

Interfaces,

May-June

1996, p.

40-50.

Методы в данной врезке объединены в две основные группы так, как они описаны в этом дополнении к главе 7 (Графический мето;

данный перечень не включен, поскольку он ограничен задачами с двумя переменными.) (Графический