Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
871
Инвестиции в товарно-материальные запасы представляют собой сумму денежных средств,
затраченных банком на получение капитала, необходимого для генерирования выручки. Инвестиции в
товарно-материальные запасы в данном случае состоят из суммы капитала и суммы процентов,
выплачиваемых по депозиту.
Следует особо отметить, что в банковском деле и исходная "продукция", т. е. товарно-материальные
запасы, и выход "продукции" представлены исключительно денежными средствами. Банки получают
деньги от вкладчиков и инвестируют их в предприятия с разной степенью риска. В отличие от
производственных фирм, банкам не приходится преобразовывать физические запасы продукции в
денежные средства, сбывая их. Благодаря этому продолжительность процесса генерирования средств в
системе в организациях этого типа намного короче, чем в производственной сфере.
Представим себе следующую ситуацию. Некий банк, расположенный на Западном побережье США,
успешно реализовал принципы теории ограничений. Было определено, что самым слабым элементом
системы обслуживания является залоговый отдел. На обработку индивидуальных заявок о предоставлении
закладной на недвижимость уходило очень много времени, и банк поставил себе цель сократить этот
период до трех недель. Чтобы этого достичь, управленческий персонал банка решил воспользоваться пя-
тиэтапным процессом, сформулированным в теории ограничений (см. табл. 20. 2). Вначале сформировали
межфункциональную команду из восьми человек, которые составили группу по улучшению работы с
закладными (Mortgage Improvement Team — MIT ). В нее вошли специалисты разных функциональных
уровней как из данного филиала банка, так и из других филиалов.
Для анализа обслуживания была составлена его блок-схема. На первой же стадии идентификации
проблем, возникающих на пути улучшения процесса, было выявлено, что проверка трудовой занятости
заявителя, а также составление оценочной документации и соответствующих отчетов занимают слишком
много времени. После проведения дальнейшего анализа и обсуждения этой проблемы был сделан вывод,
что, поскольку все эти операции выполняются независимо, необходимо усовершенствовать каждую из них
отдельно. Таким образом, был пройден первый этап теории ограничений: определение основного
направления действий и идентификация наиболее слабых звеньев процесса.
Следующим шагом процесса реализации теории ограничений должна стать эксплуатация
выявленных ограничений. Иными словами, следовало определить, каким образом можно сократить время,
необходимое для проверки платежеспособности клиента и составления оценочной документации и отчетов.
Собрав информацию, группе МIТ удалось выяснить, что это можно сделать несколькими способами. Так,
например, для сокращения времени проверки занятости заявителя банковский служащий, ответственный за
предоставление займов, мог потребовать, чтобы клиент предоставил специальную форму W-2 за последних
два года и корешки чеков о выплате заработной платы за последние два месяца. Подобные решения были
найдены и для сокращения времени составления оценочной документации и отчетов.
Данный пример служит иллюстрацией не только того, как банковская организация использовала свои
ограничения, но и того, каким образом она смогла скорректировать действия персонала так, чтобы эти
ограничения работали с наивысшей степенью производительности. Это и составляет третий этап теории
ограничений, который заключается в том, что каждый человек должен подчиняться единой цели, т. е.
поддержке первых двух этапов — идентификации ограничений и их эксплуатации. В результате описанные
выше мероприятия привели к снижению эксплуатационных издержек и товарно-материальных запасов и
повышению выручки.
Четвертый этап теории ограничений начинается после того, как заканчивается этап эксплуатации и
подчинения ограничениям, а спрос увеличивается настолько, что оправдывает дополнительное время на
проверку.
Пятый этап заключается в том, что после прохождения первых четырех этапов нельзя позволять,
чтобы ограничением системы стала инерция. Иными словами, банк должен искать новые ограничения и
повторять процесс вновь и вновь, не удовлетворяясь достигнутыми результатами.
Источник. Адаптировано по изданию Tom Bramorski, Manu S. Madan and Jaideep Motwani, "Application of the
Theory of Constraints in Banks", The Bankers Magazine, January-February 1997, p. 53-59.
Зависимые события и статистические отклонения
Термин зависимые события связан с последовательностью этапов процесса. Если процесс
протекает от А к В, oт В к С и от С к D и каждый отдельный процесс должен завершиться перед
переходом на следующий этап, то В, С и D считаются зависимыми событиями. Это означает, что
способность выполнить следующий процесс зависит от результатов предыдущего.
872
Статистические отклонения — это нормальное отклонение от среднего значения. Если в
последовательности зависимых событий появляются статистические отклонения и между
рабочими станциями не накоплены определенные товарно-материальные запасы, то достичь
средней производительности невозможно. Если один из процессов занимает больше времени, чем
средний показатель, то следующий процесс не сможет начаться вовремя. Чтобы показать, что при
этом происходит, рассмотрим следующий пример.
Предположим, мы хотели бы обработать пять деталей, поступающих из двух разных
источников (рис. 20. 3). Пусть последовательность обработки будет от процесса А к процессу В и
товарно-материальные запасы между ними отсутствуют. При среднем времени обработки в
процессе А, равном 10 часов со среднеквадратическим отклонением 2 часа, можно ожидать, что
95, 5% времени обработки будут располагаться в диапазоне между 6 и 14 часами (± 2 сигмы).
Процесс В имеет неизменное время обработки — 10 часов.
Как мы видим, обработка последней детали была завершена по истечении 66 часов и в
среднем на обработку одной детали уходило 13, 2 часа, в то время как ожидаемое время
завершения обработки было 60 часов, в среднем по 12 часов на одну деталь (с учетом времени, в
течение которого первая деталь ожидала обработки в процессе В).
Представим теперь, что этот же процесс протекает в обратном направлении — от В к А.
Чтобы проиллюстрировать возможные задержки, мы также соответствующим образом изменим
временные характеристики эффективности процесса А (рис. 20. 4).
В этом случае мы опять видим, что время завершения обработки последней детали
превышает среднее значение (13, 2 часа вместо 12). Оба процесса — А и В — имеют одинаковые
средние временные характеристики (10 часов), и все же процесс завершается с опозданием. Таким
образом, в обоих случаях мы не смогли достичь ожидаемой средней нормы выработки. Почему?
Потому что время, потерянное при простое второго процесса, невосполнимо.
Данный пример демонстрирует слабость теории, утверждающей, что мощности следует
балансировать, добиваясь усреднения времени протекания каждого отдельного процесса.
Необходимо балансировать не мощности, а производственный поток во всей системе.
Здесь изображен поток, переходящий от процесса А к процессу В. Среднее время процесса
А составляет 10 часов со среднеквадратическим отклонением 2 часа; процесс В имеет
неизменное время обработки 10 часов.
873
Данная ситуация на первый взгляд похожа на отображенную на рис. 20. 3. Однако здесь
изменены последовательность отработки и временные характеристики процесса А.
"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности
"Узким местом" (Bottleneck), или "недостаточным ресурсом", называют любой ресурс,
мощность (пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем
1
. Это ограничение
внутри системы, которое лимитирует средства в системе. Именно в этом месте производственного
процесса поток истощается и превращается в узкий ручеек. Недостаточным ресурсом может быть
станок, малоквалифицированная рабочая сила либо неспециализированный инструментарий.
Исследования, проведенные на различных производственных предприятиях, показали, что "узкие
места" есть на большинстве заводов и фабрик.
Если же они отсутствуют, это указывает на наличие в системе избыточных
производственных мощностей и на возможность ее уменьшения до появления таких
недостаточных ресурсов (например, увеличением времени наладки оборудования или
сокращением производственной мощности). Этот вопрос обсуждается в этой главе.
Производственную мощность можно определить как время, доступное для производства той
или иной продукции, т. е. без времени, необходимого для технического обслуживания.
Избыточным ресурсом (Nonbottleneck) считается любой ресурс, мощность которого
превышает потребность в нем, т. е. такой ресурс на может работать непрерывно, поскольку в этом
случае будет производиться больший объем продукции, чем требуется. Следовательно,
избыточный ресурс предполагает наличие времени простоя.
Ресурсом ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource — CCR) является ресурс,
загрузка которого практически соответствует его мощности и который, при условии, что его
работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом ("узким местом").
Например, таким ресурсом может быть участок на производстве, выпускающем продукцию по
заказу, на который поступают детали из разных источников. Если поступления из этих источников
спланированы так, что это приводит к периодическим простоям ресурса CCR,
продолжительность которых превышает время не использования его мощностей, такой ресурс
ограниченной мощности превращается в недостаточный ресурс. Эта ситуация возможна также при
изменении размера партии либо если одна из операций в начале процесса по какой-то причине не
выполняется сразу и не обеспечивает необходимого объема работ для CCR.
874
Термин bottleneck имеет эквивалент в русской производственной терминологии узкое место, который
по смыслу примерно соответствует дословному переводу с английского — горлышко бутылки. Вместе с
этим термином авторы используют противоположный ему термин nonbottleneck, подобрать для которого
простой русский аналог затруднительно. Одновременно с этими двумя терминами авторы используют
термин Capacity-Constrained Resource — CCR, который наиболее точно можно передать как ресурс
ограниченной мощности. Учитывая совместное использование этих трех терминов и общность предмета, к
которому они относятся (ресурс), здесь используются соответственно термины недостаточный ресурс,
избыточный ресурс и ресурс ограниченной мощности. Однако, учитывая прекрасную аналогию
"бутылочного горлышка" с рассматриваемыми производственными ситуациями, для термина bottleneck в
переводе используется и второе значение узкое место. — Прим. ред.
Основные блоки построения производства
Любой производственный процесс и поток можно представить в упрощенном виде в одной
из четырех основных конфигураций, которые изображены на рис. 20. 5.
На рис. 20. 5 в строке А продукция проходит процесс X и поступает в процесс Y. В строке В
отображено, что изделия движутся от процесса Y к процессу X. В строке С показана ситуация,
когда в результате процессов X и Y создаются сборочные узлы, которые затем объединяются и
направляются для удовлетворения потребностей рынка. В строке D процессы X и Y не зависят друг
от друга и обеспечивают потребности разных рынков. В последнем столбце рисунка показаны
различные возможные варианты последовательности расположения недостаточных ресурсов,
которые для упрощения визуального восприятия можно сгруппировать и обозначить буквой Y.
Удобство использования таких составных блоков заключатся в том, что благодаря им можно
в значительной степени упростить производственный процесс для его анализа и управления им.
Так, например, вместо того, чтобы отслеживать ход и выполнение графика на всех отдельных
этапах производственного потока, проходящего через группу избыточных ресурсов, вы можете
сосредоточить свое внимание только в начальной и конечной точках такой группы.
Методы управления ресурсами
На рис. 20. 6 наглядно изображены способы управления недостаточными и избыточными
ресурсами.
Ресурсы X и Y являются рабочими центрами, предназначенными для выпуска разных видов
продукции. Каждый из них способен работать по 200 часов в месяц. Для простоты предположим,
что мы имеем дело только с одним видом продукции. Затем мы несколько изменим условия и
рассмотрим четыре разные ситуации. Для выпуска единицы продукции X необходим один час, и
потребность рынка в этой продукции составляет 200 единиц в месяц. Время выпуска продукции
Y— 45 минут, и потребность рынка в ней такая же — 200 единиц в месяц.
В ситуации А, представленной на рис. 20. 6, избыточный ресурс поставляет продукцию в
недостаточный ресурс системы. Продукция поступает с рабочего центра X на центр Y. При этом
центр X является недостаточным ресурсом, поскольку его мощность 200 единиц (200 часов: 1 час
на выпуск одной единицы). Мощность центра Y составляет 267 единиц (200 часов: 45 минут на
выпуск одной единицы). Так как центр Y вынужден ждать завершения операции на рабочем
центре X и при этом имеет большую мощность, накопления избыточной продукции в системе не
происходит. Вся продукция направляется на рынок.
875
Ситуация В обратна ситуации А, т. е. продукция поступает с рабочего центра Y на центр X.
Таким образом, недостаточный ресурс снабжает работой избыточный ресурс. Поскольку Y имеет
мощность 267 единиц, а X— всего 200, мы сможем выпускать только 200 единиц на центре Y (т. е.
он будет работать с 75%-ной загрузкой), в противном случае перед рабочим центром X будет
накапливаться запас незавершенной продукции.
В ситуации С составные части, произведенные на центрах X и Y, собираются в готовую
продукцию и после этого поступают на рынок. Поскольку изделие, произведенное на центре X, и
изделие, выпущенное на центре Y, входят составными частями в готовую продукцию, X выступает
избыточным ресурсом, так как его мощность составляет 200 единиц, а следовательно, центр Y не
должен работать с загрузкой выше 75%. В противном случае будут накапливаться лишние
876
составные части К.
В ситуации D потребность рынка в продукции, выпускаемой рабочими центрами Х и Y,
одинакова. В этом случае мы можем назвать эти два вида продукции "готовой продукцией",
поскольку спрос на одну не зависит от спроса на другую. В данной ситуации центр Y имеет
независимый от X доступ к материалам и, в силу того, что он обладает более высокой
производственной мощностью для удовлетворения потребностей рынка, он может выпускать
продукции больше, чем способен принять рынок. Однако при таких условиях создавались бы
запасы ненужной готовой продукции.
Четыре описанные выше ситуации демонстрируют характеристики недостаточных и
избыточных ресурсов и их взаимосвязь с производством и рыночным спросом. Они показывают,
что практика применения в промышленности уровня загрузки ресурсов в качестве критерия
эффективности способна приводить к чрезмерной загрузке недостаточных ресурсов и, как
результат, к наращиванию избыточных товарно-материальных запасов.
Временные компоненты
Продолжительность производственного цикла складывается из следующих временных
компонентов.
1. Время наладки — время, которое деталь проводит в ожидании наладки ресурса для
выпуска данной детали.
2. Время обработки — время, на протяжении которого деталь находится в обработке.
3. Время ожидания обработки — время, в течение которого деталь ожидает освобождения
занятого ресурса.
4. Время ожидания сборки — время, на протяжении которого деталь ожидает не
освобождения «ресурса, а другой детали, с которой ее нужно объединить в процессе сборки.
5. Время простоя — неиспользованное время; иными словами, продолжительность цикла
за исключением суммы времени наладки, обработки и ожидания обработки и сборки.
Для детали, проходящей через недостаточный ресурс, наиболее продолжительным будет
время ожидания обработки. Как мы увидим из дальнейшего обсуждения в этой главе, это вызвано
тем, что ресурсы данного типа обычно обеспечены объемом работы, необходимым для их полной
загрузки. При прохождении же детали через избыточный ресурс самым продолжительным будет
время ожидания сборки. Деталь просто остается на месте, ожидая прибытия другой
комплектующей, после чего проводится их сборка.
Специалисты, занимающиеся составлением производственных графиков, часто стремятся к
экономии времени наладки. Представим, что для сокращения такого времени в два раза плановик
соответствующим образом увеличил размер партии. В этом случае удвоенный размер партии
приводит в двойному увеличению всех других временных компонентов производственного цикла
(времени обработки и времени ожидания обработки и сборки). В результате увеличения этих
периодов в два раза, вызванного сокращением в два раза времени наладки, происходит
приблизительно удвоение объема незавершенного производства и инвестиций в товарно-
материальные запасы.
Идентификация недостаточных ресурсов
Известно два способа поиска в системе недостаточного ресурса (или нескольких). Один
заключается в запуске шаблона производственной мощности ресурса; а второй — в использовании
накопленного предприятием опыта, наблюдении за системой в действии и обсуждении ее
характеристик с рабочими и руководителями производственных участков.
Шаблон мощности ресурса можно создать в результате наблюдения за загрузкой каждого
ресурса продукцией, прохождение которой через данный ресурс запланировано графиком. При
прогонке шаблона мощности мы исходим из предположения, что наши данные относительно
точны, хотя и необязательно безупречны. В качестве примера рассмотрим ситуацию, при которой
877
продукция направляется через ресурсы М1—М5. Предположим, что первоначальные вычисления
загрузок каждого из этих ресурсов данной продукцией дали следующие результаты:
М/1 — 130%-ная загрузка мощности;
М/2 — 120%-ная загрузка мощности;
М/3 — 105%-ная загрузка мощности;
М/4 — 95%-ная загрузка мощности;
М/5 — 85%-ная загрузка мощности.
При проведении этого первоначального анализа мы можем не обращать внимания на
ресурсы с низким процентом загрузки, поскольку они избыточны и не должны стать проблемой.
Имея на руках приведенный выше список, следует отправиться непосредственно в цех и
проверить все пять операций. Обратите внимание, что ресурсы М/1, М/2 и М/3 перегружены. Это
означает, что их запланированная мощность превышает реальную. В такой ситуации мы наверняка
увидим перед ресурсом М/1 большое скопление материальных запасов. В противном случае
можно считать, что где-то в системе существует ошибка, возможно, в маршрутной карте или в
списке материалов. Представим теперь, что в результате наблюдений и бесед с персоналом цеха
выяснилось, что ошибки существуют в ресурсах М/1, М/2, М/3 и М/4. Мы отслеживаем эти
ошибки, проводим необходимые исправления и заново запускаем шаблон мощности, в результате
чего получаем следующие данные:
М/1 — 110%-ная загрузка мощности;
М/2 — 115%-ная загрузка мощности;
М/3 — 105%-ная загрузка мощности;
М/4 — 90%-ная загрузка мощности;
М/5 — 85%-ная загрузка мощности.
Как мы видим, ресурсы М/1, М/2 и М/3 по-прежнему загружены сверх их мощности, но
показатель загрузки ресурса М/2 наиболее проблемный. Итак, если на данный момент мы уверены
в правильности полученных результатов, этот ресурс можно считать недостаточным ресурсом
нашей производственной системы.
Если данные содержат слишком много ошибок, возможно, что для их достоверного анализа
не стоит тратить время на исправление всех этих ошибок (что может занять месяцы). Вполне
вероятно, что в этом случае на много эффективнее воспользоваться классификацией VAT (мы
подробно обсудим ее в этой главе) и на ее основе разработать план действий. Определение типа
предприятия (V, А или Т) помогает направить аналитика именно в то место в системе, в котором,
по всей вероятности, должен находиться недостаточный ресурс. Чтобы его идентифицировать,
воспользуйтесь VAT-классификацией, после чего отправляйтесь в цех и наблюдайте и
прислушивайтесь. Беседуя с рабочими и мастерами участков в цеху, вы вполне можете услышать
замечания: "Нам вечно приходится ждать деталей со станка с ЧПУ" или "Мне подают больше
деталей, чем я способен обработать, и я просто не успеваю за процессом". Именно такие
комментарии и должны лечь в основу дальнейших мероприятий.
Экономия времени
Напомним, что недостаточным ресурсом является ресурс, мощность которого меньше, чем
потребность, определяемая выпускаемой им продукцией. Поскольку мы сосредотачиваем
внимание на недостаточных ресурсах как на ограничении выручки (которая определяется как
объем продаж), мощность таких ресурсов будет меньше рыночного спроса на продукцию.
Существует целый ряд способов экономии времени в недостаточном ресурсе (лучшее
инструментальное обеспечение, использование более квалифицированной рабочей силы,
увеличение размеров партий, сокращение времени наладки и т. д. ), но насколько ценным будет
это сэкономленное время? Невероятно ценным!
Один час, сэкономленный в недостаточном ресурсе, добавляет час ко всей
производственной системе.
А что можно сказать о времени, сэкономленном в избыточном ресурсе?
Один час, сэкономленный в избыточном ресурсе, — не что иное как мираж. Мы просто
878
увеличиваем время простоя данного ресурса на один час.
Поскольку избыточный ресурс обладает большей мощностью, чем нужно для обеспечения
текущих потребностей в системе, он уже изначально содержит в себе время простоя. Меры,
направленные на экономию времени в этом ресурсе, не приводят к увеличению показателя
использования ресурсов в системе, а только увеличивают время простоя.
Цена превращения избыточного ресурса в недостаточный
Если для прохождения через избыточный ресурс планируются излишне большие партии, это
может привести к созданию нового недостаточного ресурса, чего, несомненно, следует избегать.
Рассмотрим ситуацию, изображенную на рис. 20. 7, где Y
1
, Y
2
и Y
3
— избыточные ресурсы.
Пусть ресурс Y
1
производит детали А, которые затем направляются в ресурс Y
3
, и В, которые
направляются в ресурс Y
2
. Время наладки для выпуска детали А ресурса У, составляет 200 минут, а
время обработки — 1 минута на одну деталь. Детали А выпускается партиями в 500 единиц. Для
выпуска детали В ресурсу Y
1
требуется время наладки 150 минут и время обработки 2 минуты на
одну деталь. Деталь В производится партиями по 200 единиц. При данной последовательности
ресурс Y
2
использует 70% времени, а ресурс Y
3
— 80%.
Поскольку время наладки ресурса У
1
для выпуска детали А составляет 200 минут, рабочий и
руководитель участка ошибочно решили, что объем производства можно увеличить, сократив
число наладок. Давайте предположим, что размер партии увеличен до 1500 единиц, и посмотрим,
что из этого выйдет. На первый взгляд может показаться, что мы, добились экономии 400 минут
времени наладки. (Поскольку вместо трех наладок, занимающих в совокупности 600 минут и
необходимых для выпуска трех партий по 500 единиц, мы имеем только одну наладку для одной
партии в 1500 единиц. )
Проблема в данном случае заключается в том, что экономия этих 400 минут не приводит нас
к достижению цели, так как это мешает производству детали В, поскольку ресурс Y
1
, выпускает
еще детали В для ресурса Y
2
. В исходной ситуации последовательность процесса была следующей:
деталь А (700 мин), деталь В (550 мин), деталь А (700 мин), деталь В (550 мин) и т. д. Однако
теперь, после увеличения размера партии детали В до 1500 единиц (1700 мин), ресурсы Y
2
и Y
3
будут загружены недостаточно и им придется ждать деталей дольше, чем они должны (30% время
простоя для ресурса Y
2
и 20% — для ресурса Y, ). Новая последовательность будет следующей:
деталь А (1700 мин), деталь В (1350 мин) и т. д. Такое затянутое ожидание для ресурсов Y
2
и Y,
будет иметь весьма неприятные последствия. Они могут временно превратиться в недостаточные
ресурсы, что способно привести к снижению выручки.
879
"Барабан", "амортизатор" о "веревка"
Каждая производственная система нуждается в определенной контрольной точке или
нескольких точках для управления ее производственным потоком. Если в системе есть
ограниченный ресурс, то именно он является лучшей точкой для такого управления. Такую
контрольную точку называют "барабаном" (Drum), поскольку именно она "выдает дробь", которая
используется для управления функционированием всей остальной системы (или обработкой
деталей, которые зависят от данного недостаточного ресурса). Вспомните, что недостаточным
ресурсом называется ресурс, мощности которого мало для удовлетворения спроса на выпускаемую
им продукцию. Таким образом, такой ресурс работает все время, и одна из причин использования
его в качестве контрольной точки заключается в том, что это позволяет убедиться, что в ходе
предыдущих операций не выпускается чрезмерного объема продукции и не создаются излишние
запасы незавершенной продукции, с которыми этот недостаточный ресурс не может справиться.
Если же недостаточный ресурс в системе отсутствует, "барабан" должен находиться в месте
ресурса ограниченной мощности (CCR). Напомним, что это ресурс, который эксплуатируется с
несколько недостаточной загрузкой, но в среднем обладает необходимой производственной
мощностью, если его работа не была спланирована неправильно (например, если он работает со
слишком большим количеством наладок, что приводит к недостатку мощности, либо выпускает
излишне большую партию продукции, в результате чего следующие за ним операции не получают
необходимой загрузки).
Если же в системе отсутствуют и недостаточный ресурс, и ресурс ограниченной мощности,
контрольную точку можно разместить в любом ее месте. Наилучшей позицией в данном случае
будет точка, в которой выход ресурса распределяется на наибольшее количество операций.
Правильное управление недостаточными ресурсами — очень важная задача, и в нашем
обсуждении мы неоднократно подчеркивали, что такие ресурсы обязательно должны быть
постоянно обеспечены работой. На рис. 20. 8 изображен простой линейный поток движения
детали от ресурса А к ресурсу С.
Предположим, что обрабатывающий центр D — недостаточный ресурс. Это означает, что
операции как до этого ресурса, так и после него имеют большую мощность. Если такой
последовательностью не управлять, то скорее всего перед рабочим центром D соберется большой
запас деталей, а на последующих участках их будет недостаточно. Запасы готовой продукции
будут очень небольшими, поскольку (исходя из определения недостаточного ресурса) вся
выпущенная продукция будет направляться на рынок.
С таким недостаточным ресурсом можно сделать следующее.
1. Создать перед ним резервные запасы — "амортизатор" (Buffer), что позволит обеспечить
его постоянную загрузку работой. Поскольку этот ресурс является недостаточным, выход
продукции из него определяет показатель использования ресурсов в системе.
2. Сообщать на ресурс А о том, какое количество деталей выпущено ресурсом D, чтобы А
также выпускал такое же количество и не больше. Данный метод позволяет избегать накопления
товарно-материальных запасов. Такая связь между ресурсами получила название "веревка" (Rope).
Она может быть чисто формальной (например, в виде графика) либо неформальной (скажем, в
форме ежедневных обсуждений).
Резервные запасы перед недостаточным, ресурсом представляют собой временной
амортизатор (Time Buffer), так как нам нужна уверенность, что рабочий центр D будет всегда
загружен работой, а какая именно запланированная продукция на нем вырабатывается, не имеет
значения. Мы могли бы, например, создать 96-часовой резервный запас продукции, как в
последовательности операций от А до Р, изображенной на рис. 20. 9.
Операции от А до половины Е расписаны на 24 часа первого дня; операции со второй
половины Е и до части операции I расписаны на второй день (следующие 24 часа); вторая часть
операции I до части L расписана на третий 24-часовой день и операции с части L до Р — на
последние 24 часа. В целом весь процесс составляет 96 часов. Это означает, что при нормальном
отклонении, либо если что-либо случится в ходе предшествующей операции и выход продукции
на ней временно задержится, рабочий центр будет способен работать еще 96 часов, обеспечивая
тем самым загрузку последовательных ресурсов в системе. Эти 96 часов работы включают время
880
наладки и время обработки, указанные в операционных картах, которые, как правило,
составляются на основе инженерных норм технического обслуживания.
Мы можем задать вопрос: какова должна быть величина временного амортизатора? Ответ
таков: она должна быть такой, чтобы обеспечивать непрерывную работу недостаточного ресурса.
Сделать соответствующие предположения позволяет анализ отклонений каждой операции.
Теоретически размер временного амортизатора можно рассчитать статистически, анализируя
показатели за прошлые годы, либо в результате имитации последовательности операций. В любом
случае точность не имеет большого значения. Можно начать с предварительной оценки
временного амортизатора как одной четверти общего времени протекания процесса в системе.
Например, предположим, что последовательность операций от А до G составляет 16 дней (рис. 20.
10). При этом можно назначить, что продолжительность временного амортизатора перед ресурсом
D должна быть 4 дня. Если в течение следующих нескольких дней или недель этот резерв
иссякнет, значит, его следует увеличить. Это достигается предоставлением большего объема
материалов для первой операции A. С другой стороны, если выясняется, что резерв не становится
меньше трех дней, мы можем отказаться от выделения дополнительных материалов для операции
А и сократить временной амортизатор до этого срока. Следовательно, лучше всего определить
окончательный размер временного амортизатора поможет практический опыт.
Если в качестве "барабана" используется не недостаточный ресурс, а ресурс ограниченной
мощности (а следовательно, время простоя в нем невелико), можно принять решение о создании
двух резервных запасов: один перед этим ресурсом, а другой — в конце процесса, в виде готовой
продукции (см. рис. 20. 10).
Запасы готовой продукции защищают рынок, а временной амортизатор перед CCR —
выручку. В нашем примере рынок не может принять всю выпущенную нами продукцию, поэтому
нам необходимо обеспечить достаточное ее количество на тот момент, когда рынок сможет ее
закупить.