Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
861
необходимо было реализовать широкую программу переподготовки служащих в пределах всего
диапазона услуг компании, а также создать компьютерную систему, которая объединила бы
всю основную информацию и сделала ее доступной для консультантов. Для этого трое
сотрудников региональных офисов прибыли в главный офис компании, чтобы пройти
трехнедельный курс интенсивного обучения. Они также помогали в проектировании,
разработке и тестировании прототипа системы для поддержки работников на этой новой
должности.
Пробную проверку новой модели бизнеса провели, когда эта группа начала работать по
сценарию, имитирующему работу в офисе CSAA в будущем. "Клиенты", роль которых играли
служащие, взаимодействовали с сотрудниками компании, игравшими роль консультантов по
обслуживанию. В ходе такого прогона сценария были выявлены элементы модели, требовавшие
модификации. Кроме того, в течение двух месяцев проводилась такая же имитация работы
руководства высшего звена компании в новых условиях.
Тем временем по отношению ко всему персоналу компании CSAA группы неуклонно
придерживались политики: "Разъяснение, разъяснение и еще раз разъяснение". Проводились
демонстрационные занятия и собрания на местах, рассылались информационные бюллетени,
расклеивались пояснительные плакаты, а также был отснят ряд видеофильмов под названием
"Новые указания", в которых логически обосновывалась новая программа, а это помогало
подготовить людей к грядущим переменам.
Продажа по сценариям
Новая мощная информационная система призвана освободить консультантов по
обслуживанию от бумажной работы, чреватой большим количество ошибок. Экранные
компьютерные подсказки придут на смену россыпям напоминающих записок, приколотых к
информационным доскам, и будут немедленно сообщать работникам о любых текущих
изменениях правил и процедур. Более того, система позволит консультанту быстро
просматривать несколько
разных пробных сценариев для клиента, который, например, хочет узнать, как изменение
суммы, подлежащей вычету по страховке, повлияет на его страховой взнос.
В настоящее время программа обновления реализуется пятью объединенными группами,
основное внимание которых направлено на переподготовку персонала, разработку критериев
эффективности и новых информационных технологий.
"Мы стараемся создать учебную среду на будущее для всех уровней служащих, от
канцелярского персонала до руководителей высшего звена", — говорит региональный
менеджер по страховым искам Джон Кларк, работающий сразу в двух группах, занимающихся
обновлением.
Все услуги — в одном месте
В этой программе обновления присутствует некоторый аспект движения "назад в
будущее". "В прошлом, когда региональные офисы были небольшими, клиент мог прийти и
поговорить о любой своей проблеме с любым служащим. Каждый работник должен был знать
хотя бы основы обязанностей всех других сотрудников, а результате чего клиенту, как правило,
не приходилось путешествовать от окошка к окошку", — вспоминает исполнительный вице-
президент Джеймс П. Молинелли. Теперь эта успешная практика возрождается в компании
CSAA в видоизмененном осовремененном виде.
Вопросы
1. Опишите процесс обслуживания клиентов в компании CSAA и обсудите разные фазы ее
программы обновления.
2. Обсудите роль основных движущих сил в разработке нового проекта.
Источник. Адаптировано по работе Robert S. Buday, "Reengineering One Firm's Product Development
and Another's Service Delivery", Planning Review, March-April 1993, p. 17-19. Перепечатано с разрешения The
Planning Forum, the International Society for Strategic Management and Planning.
862
Основная библиография
Christopher A. Barlett and Sumantra Ghoshal, "Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into
People Rejuvenation", Sloan Management Review, Fall 1995, p. 11—23.
Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology (Boston:
Harvard Business School Press, 1993).
Thomas H. Davenport and James E. Short, "The New Industrial Engineering: Information Technology and
Business Process Redesign", Sloan Management Review, Summer 1990, p. 11-27.
William H. Davidson, "Beyond Re-Engineering: The Three Phases of Business Transformation", IBM Systems
Journal, January 1993, p. 65—79.
Gene Hall, Jim Rosenthal and Judy Wade, "How to Make Reengineering Really Work", Harvard Business Review,
November-December 1993, p. 119-131.
Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: Harper Collins Publishers, 1996).
Michael Hammer, " Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July—August
1990, p. 104-112.
Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New
York: Harper Business, 1993).
Richard Heygate and Gresh Brebach, "Corporate Reengineering", The McKinsey Quaterly, Spring 1991, p. 44—45.
Joseph Pine II, В., Mass Customization: The Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business School
Press, 1992).
Reengineering Handbook (Indianapolis: AT&T Quality Steering Committee, February 1992).
Thomas R. Rohleder and Edward A. Silver, "A Tutorial on Business process Improvement". Journal of Operations
Management, предположительно.
863
ГЛАВА 20 Синхронное производство и теория
ограничений
В этой главе...
Феномен "хоккейной клюшки"
Основная цель фирмы
Критерии эффективности
Несбалансированные производственные мощности
"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности
Основные блоки построения производства
Методы управления ресурсами
Сопоставление синхронного производства с MRP- и ЛТ-
системами
VAT-классификация
Взаимосвязь производства с бухгалтерским учетом
и маркетингом
Резюме
Ключевые термины
"Барабан—амортизатор—веревка" (Drum, Buffer, Rope)
Временной амортизатор (Time Buffer)
Выручка (Throughput)
Долларо-дни (Dollar Days)
Избыточный ресурс (Nonbottleneck)
Несбалансированная мощность (Unbalanced Capacity)
Обработочная и передаточная партия (Process and Transfer Batch)
Обратное/прямое планирование (Backward/Forward Scheduling)
Производительность (Productivity)
Ресурс ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource — CCR)
Синхронное производство (Synchronous Manufacturing)
Товарно-материальные запасы (Inventory)
"Узкое место", недостаточный ресурс (Bottleneck),
Феномен "хоккейной клюшки" (Hockey-Stick Phenomenon)
Эксплуатационные расходы (Operating Expense)
VAT-классификация (VAT Classification)
Ресурсы WWW
Avraham Y. Goldratt Institute (http: //www. rogo. com) Software Technology Limited (http: //www. stg. со. uk)
Представим себе следующую ситуацию: Алекс Рого — директор завода Barrington Plant,
одного из предприятий компании UniCo, специализирующейся на выпуске готовой одежды. В
последнее время у него было немало проблем с выполнением производственного графика,
сокращением товарно-материальных запасов, повышением качества продукции, снижением
издержек и т. д. Совсем недавно завод посетил вице-президент компании Билл Пич, который дал
м-ру Рого три месяца на улучшение ситуации, предупредив, что в противном случае предприятие
будет закрыто.
Сын Алекса Дэйв вместе с группой бойскаутов собирался пойти в двадцатимильный поход
(десять миль до Ущелья дьявола, где будет разбит лагерь, и десять миль назад на следующее утро),
864
сын и жена Алекса уговорили его стать проводником команды. В настоящее время они в пути и
отстают от графика. Цепочка скаутов сильно растянулась, впереди идет самый быстрый мальчик, а
Херби, самый медленный, плетется далеко позади. Алекс пытается найти способ объединить
группу и заставить ее двигаться быстрее.
Впереди быстро шагает Энди, который намерен установить рекорд скорости, но всех
задерживает толстяк Херби, самый медленный изо всех мальчишек. Спустя час Энди, который и
вправду движется со скоростью трех миль в час, опередит группу на две мили, а это означает, что
остальным, чтобы его догнать, придется это расстояние пробежать.
И тут Алекс подумал: "Если бы мой завод работал так же, Пич не дал бы мне даже трех
месяцев на исправление ситуации. Меня бы уже уволили. От нас требовалось покрыть 10 миль за
пять часов, а мы за это время прошли всего половину пути. Товарно-материальные запасы растут.
Эксплуатационные издержки будут повышаться и дальше. Компанию явно ожидает крах".
И тут он сказал:
— Мальчики, возьмитесь за руки. Дети посмотрели друг на друга.
— Ну давайте, делайте, что я говорю! И не падайте духом, — подбодрил их Алекс.
Затем он взял Херби за руку и, как бы перетягивая цепь, прошелся по всей шеренге, в самое
ее начало. За ним следовали все остальные ребята, взявшиеся за руки. Алекс прошел мимо Энди и
продолжал идти дальше. Он остановился только тогда, когда вся группа была расположена в
порядке, прямо противоположном прежнему.
— А теперь слушайте меня внимательно, — сказал Алекс. — В этом порядке мы будем
идти до места привала. Поняли? Никто никого не должен обгонять. Цель этого похода вовсе не
том, чтобы определить, кто из вас самый быстрый. Наша цель — добраться до нужного места всем
вместе и вовремя. Мы тут не отдельные люди, а одна команда.
Группа продолжила движение, и метод Алекса сработал. Дальше все шли вместе, следуя за
Херби. Периодически Алекс отправлялся в конец цепи, чтобы проверить, не появилось ли в ней
больших разрывов, но их не было. Ребята время от времени спрашивали, нельзя ли поставить
впереди кого-нибудь подвижнее, но Алекс отвечал им: "Если вы хотите, чтобы во главе цепи шел
кто-то более быстрый, придумайте, что можно сделать, чтобы Херби мог идти быстрее. " В какой-
то момент кто-то из ребят в самом конце цепочки догнал Херби и спросил: "Слушай, а что у тебя в
рюкзаке?"
Херби остановился, а Алекс попросил его пройти в конец цепочки и снять рюкзак. Мальчик
выполнил просьбу, но когда Алекс взял рюкзак в руки, то чуть не выронил его.
— Херби, да он весит целую тонну! Что у тебя там?
— Ничего особенного, — ответил мальчик.
Алекс развязал рюкзак и перевернул его. На землю выпало несколько пачек соды, несколько
пачек макарон, коробка леденцов, банка маринованных огурцов и две банки консервированного
тунца. Внизу лежал тяжелый дождевик, резиновые сапоги и колья для палатки, из-под которых
Алекс извлек огромный стальной нож.
— Послушай, Херби, ты сделал почти невозможное, дотащив всю эту поклажу так далеко.
Но нам надо, чтобы ты шел быстрее. Если мы заберем у тебя часть вещей, ты сможешь быстрее
вести группу, идя во главе цепи.
Вещи распределили, и команда двинулась дальше. Но на этот раз Херби действительно мог
идти намного быстрее. Освободившись от основной тяжести, он буквально "летел", а за ним
"летела" вся группа, передвигаясь вдвое быстрее, чем раньше. И при этом цепочка не
растягивалась. Товарно-материальные запасы сократились. Производительность повысилась.
В ту ночь Алекс спал в одной палатке с сыном. Усталые, они лежали бок о бок. Дэйв
немного подождал, а потом сказал:
— Знаешь, папа, я тобой сегодня очень гордился.
— Да? Чем именно?
— Тем, как ты понял, что происходит, объединил всю группу и поставил впереди Херби.
— Спасибо за добрые слова, но вообще-то я и сам немало чему сегодня научился, — ответил
Алекс.
— Правда?
— Да. Я думаю, я понял кое-что, что сможет помочь мне наладить дела на заводе.
865
— Нет, правда? Как это?
— Уверен, что хочешь послушать об этом?
— Конечно, — ответил мальчик.
Этот случай послужил началом настоящего переворота на заводе Алекса, и применил он для
этого те же простые принципы, что и в походе.
Источник. Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox, The Goal: A Process of Ongoing Inprovement, 2
nd
rev. ed.
(Great Barrington, MA: North River Press, 1992), p. 114-118.
История про мальчишку-толстяка Херби в точности отображает проблемы, которые стояли
перед директором завода Алексом Рого, и взяли мы ее из бестселлера "Цель" (The Goal) д-ра Эли
Голдрата (Eli Goldratt)
1
. Еще в 80-х годах этот ученый заявил, что производители недостаточно
эффективно разрабатывают производственные графики и управляют ресурсами и товарно-
материальными запасами предприятий. Чтобы решить эту проблему, он и его единомышленники
из компании Creative Output разработали программное обеспечение, с помощью которого можно
создавать графики выполнения операций в производственном процессе с учетом ограниченных
производственных мощностей, оборудования, штата, инструментария, материалов и прочих
ограничений, оказывающих влияние на способность фирмы работать без отставания от графика.
Эта программа получила название технология оптимизированного производства (Optimized
Production Technology — ОРТ). Составленные по ней графики выполнимы и точны, и их можно
запускать в компьютере частями, т. е. по временным периодам, на которых основана работа MRP-
системы. Все это стало возможным благодаря тому, что логика составления графиков
основывалась на разграничении операций, выполняемых в "узких местах" производственной
цепочки (иначе говоря, на недостаточных ресурсах) и на избыточных ресурсах производственного
потока. Для упрощения понимания логики составления графиков методом ОРТ д-р Голдрат
приводит девять основных правил производственного планирования (табл. 20. 1).
После того как упомянутое выше программное обеспечение стало применяться более чем
100 крупными предприятиями, д-р Голдрат начал пропагандировать этот новый логический
подход в более широких масштабах, и программы такого рода сейчас плодотворно используются
специалистами. Их распространяет и продает компания Software Technology Limited (http: //www.
stд. co. uk).
Расширяя границы данного подхода, д-р Голдрат разработал знаменитую теорию
ограничений (Theory of Constraints — ТОС), которая приобрела огромную популярность как метод
решения задач во многих областях бизнеса (табл. 20. 2).
В Институте Голдрата преподают учебные дисциплины, с помощью которых студентов
обучают различным методам совершенствования управления производством, сбытом и проектами.
И обшей основой для всех трех дисциплин стала теория ограничений Голдрата.
В данном разделе мы сосредоточили внимание на логическом подходе д-ра Голдрата к
управлению производственным потоком. Чтобы правильно трактовать эту тему, мы решили
использовать его метод. Это означает, что вначале мы определим некоторые основные вопросы,
которые приходится решать любой фирме — ее задачи, цели и критерии эффективности, а затем
обсудим вопросы производственного планирования, создания резервных товарно-материальных
запасов, влияния качества и взаимодействия производства с маркетингом и бухгалтерией.
В этой главе мы также обсудим концепцию синхронного производства (Synchronous
Manufacturing), которая заключается в том, что для достижения целей, намеченных фирмой, весь
производственный процесс должен функционировать максимально гармонично. Смысл
синхронного производства заключается в стремлении предельно скоординировать все ресурсы
системы таким образом, чтобы они работали как единое целое и в гармонии, т. е. были
синхронизированными. В таком синхронизированном состоянии первоочередное внимание
уделяется общей эффективности системы, а не локальным критериям эффективности, например,
степени использования рабочей силы или станков.
Большая часть данной главы основана на учениях и работах д-ра Элиаху Голдрата (Eliyahu
Goldratt), основателя Института Авраама Й. Голдрата (Avraham Y. Goldratt Institute). Вы можете
866
посетить Web-страницу этого института по адресу http: //www. rogo. com. Мы благодарим д-ра
Голдрата за его разрешение на бесплатное и свободное использование его концепций,
определений и прочих материалов.
Феномен "хоккейной клюшки"
Практически любая компания сталкивается с проблемой, получившей название феномена
"хоккейной клюшки" (Hockey-Stick Phenomenon). Этот феномен проявляется при резком
изменении фирмой своего стиля работы в результате ее стремления выполнить задания на конец
определенного временного периода. Если плановым периодом является месяц, этот синдром
проявляется в конце месяца; а если — квартал, данное явление характерно для конца квартала
(рис. 20. 1).
Название этого явления объясняется тем, что графически оно действительно напоминает
клюшку: с относительно короткой нижней частью и продолжительным резким ускорением,
напоминающим рукоятку клюшки. Данный феномен проявляется прежде всего в хаосе, царящем в
компаниях в конце месяца или квартала. При этом производственная система функционирует
неравномерно как в начале цикла (на графике нижняя часть), так и в конце. Причина заключается
в том, что компании используют два совершенно разных набора критериев. В начале периода
применяются критерии эффективности производственных затрат, которые носят локальный
характер. Их применение стимулирует минимизацию затрат при выпуске больших партий
продукции. Однако по мере приближения к концу периода напряжение нарастает, и критерии
изменяются так, что теперь оцениваются финансовые результаты деятельности. Эти критерии
выражаются в таких единицах, как долларовый эквивалент отгруженной продукции. В
финансовых отчетах предприятий это отображается в таких показателях, как чистая прибыль,
прибыль на инвестированный капитал и поток денежных средств. После окончания месяца (с
присущими этому периоду сверхурочными работами, выходом на работу по выходным,
постоянной необходимостью наращивать темпы и частыми мероприятиями, направленными на
ускорение сбыта продукции) напряжение спадает и всех опять начинают в первую очередь
интересовать показатели эффективности, нормы и использование производственных мощностей.
Иными словами, цикл начинается заново.
Чтобы подчеркнуть важное значение таких методов, как синхронное производство, д-р
Годдрат рассказывает две поучительные истории. В первой описана ситуация, когда компания
вследствие резкого сокращения рынка сбыта продукции вынужденно отказалась от третьей смены.
Рабочие обладают высокой квалификацией, и, поскольку компания через три месяца ожидает
резкого всплеска спроса на данную продукцию, она решает сохранить эту дефицитную рабочую
силу. Общий еженедельный фонд заработной платы фирмы составляет 25 тысяч долларов, и для
удержания нужных ей рабочих в течение трех месяцев, необходимых для возобновления спроса,
компания выделяет 300 тысяч долларов. Однако, к огромному удивлению управленческого
персонала, уже в первую неделю эти рабочие израсходовали материальных запасов на 400 тысяч
долларов, в течение второй недели — еще на 400 тысяч, и в результате их все же пришлось
временно отстранить от работы. Руководство настолько было озабочено тем, чтобы занять
лишнюю рабочую силу, что рабочим не позволяли простаивать (да и они сами чувствовали себя не
вправе делать это). Два месяца спустя потребности рынка выросли, но не на ту продукцию,
которую эти рабочие произвели на протяжении этого периода.
Вторая история рассказывает о предприятии, спрос на продукцию которого упал вследствие
общего ухудшения положения на рынке сбыта. Поскольку компания столкнулась с
определенными проблемами с потоком денежных средств, было решено снизить расходы.
Принимая во внимание, что рабочие, занятые наладкой оборудования для выпуска новой
продукции, были наиболее высокооплачиваемыми, управленческий персонал принял решение
удвоить размеры партий (это означало, что останется только половина этих дорогостоящих
операций) и временно отстранил от работы вторую половину рабочих. В результате предприятие
разорилось! При удвоенных размерах партий незавершенное производство "выкачало" всю
наличность завода, и он просто не имел возможности продолжать свою деятельность.
867
Таблица 20. 1. Основные правила производственного планирования Голдрата
1. Не старайтесь сбалансировать мощности, стремитесь сбалансировать поток.
2. Степень использования избыточных ресурсов определяется не их потенциалом, а другими
ограничениями в системе.
3. Использование и активизация ресурса — это не одно и то же.
4. Час, потерянный в "узком месте" (на недостаточном ресурсе), — это час,
потерянный во всей системе в целом.
5. Час, сэкономленный на избыточном ресурсе, — не что иное, как мираж.
6. Производительность и уровень товарно-материальных запасов системы (недостаточными ресурсами).
определяются ее "узкими местами"
7. Передаточная партия не обязательно должна быть равна обработочной,
а в некоторых ситуациях это просто недопустимо.
8. Обработочная партия не должна изменяться ни на протяжении технологического маршрута, ни во
времени.
9. Приоритеты следует определять и назначать только на основе результатов исследования ограничений
системы. Время производства — величина, определяемая графиком.
Таблица 20. 2. Теория ограничений Голдрата
1. Идентифицируйте ограничения своей производственной системы. (Никакие улучшения невозможны,
если не выявлены ограничения или слабые связи в системе. )
2. Решите, как использовать идентифицированные ограничения системы. (Сделайте их максимально
эффективными. )
3. Подчините весь процесс этому решению. (Откорректируйте все остальные части системы таким
образом, чтобы они поддержи-
вали ограничения, даже если это приведет к снижению эффективности использования избыточных
ресурсов. )
4. Уменьшите влияние ограничений системы. (Если выход продукции все равно неадекватен, приобретите
больше ограничивающих ресурсов с тем, чтобы они перестали мешать. )
5.
Если в ходе предыдущих этапов ограничения нарушены, возвратитесь к п. 1, но не позволяйте инерции
стать одним из ограничений системы. (После того как конкретная проблема решена, возвращайтесь в
самое начало и начинайте снова. В этом заключается суть непрерывного улучшения: определение
ограничений, их устранение и идентификация новых ограничений, ставших
результатом предыдущих действий. )
868
Основная цель фирмы
Несмотря на то, что многие с ним не согласятся, идея д-ра Голдрата относительно основной
цели фирмы абсолютно проста и однозначна:
Цель любой фирмы — делать деньги!
Д-р Голдрат считает, что, хотя перед любым предприятием стоит множество самых разных
задач: обеспечение рабочих мест, потребление сырья, увеличение объемов продаж, увеличение
доли на рынке сбыта, разработка новых технологий, выпуск высококачественной продукции и т.
д., — их выполнение не гарантирует долгого и успешного существования фирмы. Все они — лишь
средства достижения основной цели, которая, по сути, даже не является целью. Любая компания
будет процветать, если она делает деньги, и только при этом условии. А когда у нее есть деньги,
она может уделять больше внимания другим своим целям.
Критерии эффективности
Для адекватной оценки эффективности работы предприятия необходимо использовать два
набора критериев: один оценивает эффективность с финансовой точки зрения, а другой — с
операционной.
Финансовые критерии
Для оценки способности фирмы зарабатывать деньги используется три критерия. 1. Чистая
прибыль — абсолютная мера, выраженная
в долларах.
2. Прибыль на инвестированный капитал — относительная мера, основанная на
эффективности инвестиций.
3. Поток денежных средств — критерий, положительное значение которого необходимо
для выживания любого предприятия.
Все эти три критерия должны применяться в совокупности. Так, например, чистая прибыль в
размере 10 миллионов долларов очень важна, однако она не имеет реального смысла до тех пор,
пока мы не узнаем, какие инвестиции потребовались фирме для того, чтобы получить такую
прибыль. Однако, если нам известно, что компанией были сделаны инвестиции в размере 100
миллионов долларов, это означает, что прибыль на инвестированный капитал составила 10%.
Показатель потока денежных средств также очень важен, поскольку наличность нужна фирме
для оплаты счетов по ежедневным операциям. Не имея наличных денег, фирма может
обанкротиться, даже если с точки зрения обычного бухгалтерского учета она выглядит очень
надежной. Нередки ситуации, когда фирма получает высокую прибыль и имеет хорошие
показатели прибыли на инвестированный капитал, и в то же время испытывает недостаток
наличных денег. Такое бывает, например, если вся прибыль инвестируется в новое оборудование
или товарно-материальные запасы.
Операционные критерии
Финансовые критерии отлично работают на высшем уровне, однако для оценки на
операционном уровне их применять нельзя. Для этого необходим другой набор критериев,
включающий следующие.
1. Выручка (Througput) — это денежные средства, полученные системой после продажи.
2. Товарно-материальные запасы — все денежные средства, инвестированные системой
в закупки, необходимые для обеспечения последующих продаж.
3. Операционные расходы — все денежные средства, затрачиваемые системой на
869
преобразование товарно-материальных запасов в новые денежные поступления.
Выручку можно характеризовать как объем проданной продукции. Запасы всей готовой
продукции — это еще не выручка. Необходимо, чтобы товар был фактически продан. Такое четкое
разграничение этих понятий необходимо для того, чтобы предостеречь систему от продолжения
выпуска той или иной продукции с надеждой на то, что ее можно будет продать. Деятельность
такого рода приводит к повышению издержек, наращиванию излишков запасов и чрезмерному
потреблению денежных средств. Запасы компании (как в полуфабрикатах, так и в виде готовой
продукции) оцениваются только по стоимости материалов, которые в них содержатся. Затраты на
рабочую силу и машинное время игнорируются вообще. (В соответствии с традиционной
бухгалтерской терминологией затраченные денежные средства называют добавленной
стоимостью). Хотя данная точка зрения часто опротестовывается, использование только
критериев затрат на сырье представляет собой устаревший подход.
При применении метода добавленной стоимости, который учитывает все производственные
издержки, показатель запасов значительно увеличивается, что приводит к большим проблемам с
прибылью и балансом компании. Вспомните, например, о запасах полуфабрикатов и готовой
устаревшей продукции или продукции, контракт на поставку которой аннулирован. Перевод
значительных товарно-материальных запасов в статью отходов также представляет собой очень
трудную задачу для управленческого персонала, поскольку в бухгалтерских документах они часто
проходят как активы, даже если на самом деле не имеют стоимости. Кроме того, при
использовании только показателей стоимости сырья появляется проблема разграничения издержек
на прямые и косвенные.
Операционные расходы включают издержки производства (такие как затраты на оплату
основного и вспомогательного труда, текущие издержки на хранение запасов, затраты на
амортизацию оборудования, а также на сырье и материалы, расходуемые в процессе производства)
и административные расходы. Основная особенность операционных расходов в данном случае
объясняется тем, что не нужно разграничивать основной и вспомогательный труд.
Как показано на рис. 20. 2, любая компания должна стремиться к тому, чтобы все
перечисленные выше критерия использовались одновременно и непрерывно, что позволяет ей
достигать основной цели, т. е. зарабатывать деньги.
С операционной точки зрения основная цель фирмы заключается в следующем:
Увеличение выручки при одновременном сокращении уровня товарно-материальных
запасов и операционных расходов.
Производительность
Как правило, производительность (Productivity) оценивается выходом продукции за
единицу рабочего времени. Однако, если этот критерий высок, это отнюдь не означает, что фирма
сможет заработать деньги (этого не случится, например, если произведенная ею продукция не
продается и накапливается в запасах). Чтобы проверить, повысилась ли производительность
вашей фирмы, необходимо ответить на следующие вопросы: привели ли предпринятые вами
действия к увеличению выручки? А к снижению запасов? Понизились ли в результате
операционные расходы? Все это приводит нас к новому определению:
Производительность — это все, что приближает компанию к ее основной цели.
Во врезке "Применение теории ограничений в банках" рассказывается, каким образом
описанные выше идеи используются в сервисных организациях.
Несбалансированные производственные мощности
Исторически сложилось (и до сих пор остается типичным для большинства фирм), что
производители стараются сбалансировать свои мощности в последовательности процессов,
стремясь обеспечить их соответствие потребностям рынка. Однако они поступают неправильно,
870
так как несбалансированные производственные мощности (Unbalanced Capacity) лучше. Во
введении к данной главе описан пример как раз несбалансированной мощности: некоторые
бойскауты могли идти очень быстро, в то время как Херби двигался медленно. Задача заключается
в эффективном использовании преимуществ таких различий.
Рассмотрим, например, простую технологическую линию с несколькими рабочими
станциями. После того как нормы производительности линии устоялись, производственники
стараются сделать так, чтобы производительность была одинаковой на всех рабочих станциях
технологической линии. Это достигается соответствующей наладкой используемых станков,
оборудования и инструментов, изменением степени загрузки рабочих, перераспределением
должностных обязанностей, корректировкой бюджета на оплату сверхурочных работ и т. д.
Однако для синхронного производства точное соответствие мощностей на всех рабочих станциях
технологического процесса является ошибочной целью. Такой баланс возможен только при
условии, что время выпуска продукции на всех рабочих станциях будет постоянным либо с очень
незначительными отклонениями. При нормальном отклонении времени выпуска продукции при
увеличении времени обработки деталей на рабочих станциях, расположенных в начале
технологического процесса, рабочие станции, расположенные ближе к концу технологического
процесса, будут простаивать. И наоборот, если рабочие станции в начале процесса будут работать
быстрее, между другими станциями начнут накапливаться излишние товарно-материальные
запасы. Причем отклонения, возникающие по ходу процесса, характеризуются эффектом
статистического накопления, т. е носят кумулятивный характер. Такие отклонения можно
сгладить, только увеличивая объем незавершенного производства с тем, чтобы поглотить эти
отклонения; это плохой способ, поскольку нам следует стремиться к сокращению объемов
незавершенного производства, увеличивая мощности рабочих станций, расположенных ближе к
концу процесса, чтобы обеспечить компенсацию увеличения мощности на рабочих станциях,
расположенных в начале процесса. Правило здесь таково: не следует добиваться
сбалансированной мощности в пределах процесса, необходимо стремиться к балансировке потока
продукции в пределах всей системы. Если такой поток сбалансирован, то мощности будут
несбалансированными. Эта идея подробнее объясняется в следующем разделе.
НОВАЦИЯ
Применение теории ограничений в банках
Том Браморски (Тот Bramorski), Ману Мэдэн (Manu S. Madan) и Джейдип Мотвани (Jaideep Motwani)
так интерпретировали три только что рассмотренных нами операционных критерия эффективности в
приложении к банковскому делу.
Выручка — это полученные банковской системой денежные средства от услуг, осуществляемых ею
способами, соответствующими ее основной цели. В банках эти средства могут быть получены
инвестированием денег в такие рынки, как кредитование потребителей и организаций, в недвижимость, в
инвестиционные фирмы. Кроме того, банковские учреждения могут получать денежные средства,
предлагая различные дополнительные услуги, такие как телеграфные денежные переводы, обмен валют и
т. д.
Операционные расходы включают все денежные средства, которые банк затрачивает для получения
выручки. Сюда входят все прямые и косвенные издержки, за исключением затрат на получение денег на
рынке.