Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
51
1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.
2. Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой
группы.
3. Определяются критерии "победителей заказа" и "квалификаторов заказа" в каждой
группе.
4. Критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования к
характеристикам операций.
Пример такой процедуры и его обсуждение предлагаются вниманию читателя во врезке
"Производственная стратегия и фокусирование производства".
Операционная стратегия в сфере обслуживания
В фирмах, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как правило, неотделима от
корпоративной. Для большинства таких предприятий система предоставления услуг и есть бизнес
как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться операций. Однако
руководители, занимающиеся операциями, не всегда имеют такое же право голоса, как
руководители других функциональных подразделений фирмы. Так, например, решение добавить
новый маршрут или расширить спектр предлагаемых в полете услуг могут принять специалисты
по маркетингу вопреки протесту операционных менеджеров, которые могут считать такие
нововведения нецелесообразными (такая же ситуация наблюдается и в производственной сфере).
Обсуждению стратегии компаний, предоставляющих услуги, посвящена отдельная глава 5 этой
книги, но мы хотели бы обратить ваше внимание на то, что многие стратегические концепции,
описанные нами в производственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, например, для того
чтобы сосредоточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы
также могут воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе). Например, используя ее,
больница может разбить свою структуру на отдельные подразделения, предназначенные для
обслуживания конкретных групп пациентов: кардиологическое, онкологическое,
реабилитационное отделения, отделы кадров и поставок. Крупные универмаги также обычно
группируют товары и услуги в так называемые отделы, каждый из которых имеет своих целевых
покупателей, систему заказа и схему расположения товаров в торговом зале, конкретную
структуру товаропотока и специальную стратегию. Каждый такой отдел — будь то спортивная
одежда для женщин, отдел обслуживания покупателей, отдел мужской или детской одежды или
отдел хозяйственных принадлежностей — работает в конкретной потребительской нише со
специфическими запросами, особенно если организация обслуживает разнообразных
потребителей и рынки с разными потребностями. Применимы в сфере услуг и такие концепции,
как "победители заказов" и "квалификаторы заказов". Для банков, например, "квалификаторами
заказов" могут быть удачное размещение зданий, удобное расположение касс, автоматов и офисов
клерков. "Победителями заказа" могут стать специально отведенные часы для работы с клиентами
и другие мероприятия, предназначенные для завоевания клиентуры.
Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности на корпоративном уровне в
сфере обслуживания отображена в состоящей из четырех этапов модели, представленной в табл.
2.2.
В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит сервисная
компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы
приведены четыре основных критерия, которые должны учитываться операционными
менеджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках представлена наша
интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компаний, представляющих
каждую из обсуждаемых стадий.
Относительно данной модели необходимо сделать следующие замечания. Во-первых, следует
помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной. Любая
компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов качества
обслуживания, кадровой политики и т.д. Она может по разным показателям находиться на разных
стадиях описанной нами модели или включать подразделения, которые находятся на более
высокой или низкой стадии по сравнению с остальными. Во-вторых, уровень
конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии III и IV), несмотря на то, что
она еще не достигла наилучших результатов по всем показателям (перечисленным в шапке
таблицы). Такая ситуация возможна, если компания исключительно эффективно работает в
52
направлениях, наиболее важных для достижения успеха. В-третьих, следует помнить, что обойти
какую-либо из описанных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна приобрести
определенную квалификацию, прежде чем достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее
среди конкурентов; и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем
сможет выйти на мировой уровень. (Однако некоторые компании проходят все стадии очень
быстро. Так, например, авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно
внедрила в предлагаемый ею спектр услуг около 120 усовершенствований, что позволило ей всего
за полтора года перейти с первой стадии на третью.)
Решение проблемы конкурентоспособности
В 1985 году Комиссия по вопросам производительности труда в промышленности (Commission
on Industrial Productivity) Массачусетсского технологического института (Massachusetts Institute of
Technology) рекомендовала следующие меры, способствующие повышению
конкурентоспособности.
1. Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим кратковременную прибыль, и
инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.
2. Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее
реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это, в свою очередь,
означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения
производственных возможностей фирмы.
Анализ этих двух групп продукции, отображенный в таблице, показывает, что они обладают
совершенно разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для
внешних приоритетов следует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются
приоритетные задачи и относительно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе
производства продукции группы I необходимо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все
остальные задачи отнести к внутренним требованиям, подчиненным достижению этой основной
цели. Производство же продукции группы II должно характеризоваться значительной гибкостью с
тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и значительное разнообразие конструкций
в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.
Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически
всегда приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные
единицы (подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для
производства товаров для конкретных потребительских рынков.
Источник. Niegel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd.,
1992), p. 14—15.
53
Производственная стратегия и фокусирование производства
Процедура успешной сегментации производства, результатом которой является фокусирование
производства, нередко заключается в решении, какие виды или группы продукции можно
объединить в единый сегмент вследствие сходства характеристик их рынков сбыта и/или потому,
что их выпуск выдвигает одинаковые требования к производственной системе. Так, например,
приведенная ниже таблица отображает, как две группы товаров, выпускаемых одной и той же
компанией — производителем точных приборов, отличаются по предъявляемым к их
производству требованиям.
Отличительные
производственные
характеристики
Группа товаров I Группа товаров II
Продукция Стандартное медицинское
оборудование
Электронные измерительные приборы
Потребители Больницы и клиники Фирмы — изготовители медицинского
и другого комплексного оборудования
Характеристика
технологий
Невысокие технологии,
периодически обновляемые
Варьируется от
узкоспециализированных до обычных
Ассортимент продукции Узкий — всего четыре варианта Широкий: много видов и модификаций,
часто по индивидуальным
требованиям заказчиков
Изменение конструкции Редко Постоянный процесс
Выполнение поставок Важность соблюдения времени
выполнения заказа. Поставки
осуществляются из запасов
Важность своевременной доставки
Качество Соответствие техническим
требованиям/Соблюдение
технологии
Выполнение требований заказчика/
Соответствие техническим
требованиям
Изменение спроса Зависит от периода финансового
года, но предсказуемо
Неравномерное и непредсказуемое
Объемы производства Большие Средние или малые
Маржа прибыли Низкая От низкой до очень высокой
Внешние
достигаемые
приоритеты
|
|
"Победители заказа" Цена Технические требования
Соблюдение технологии Номенклатура продукции
"Квалификаторы заказа" Время выполнения заказа Надежность поставок
Технические требования Время выполнения заказа
Качество Цена
| |
Внутренние
достигаемые
требования
Себестоимость Качество Гибкость нового продукта Гибкость
ассортимента Надежность
Первая группа представлена ассортиментом электронной аппаратуры, которая поставлялась из
цехов фирмы непосредственно в больницы и клиники. Вторая группа продукции — более
широкий ассортимент измерительных приборов, которые сбывались фирмам — изготовителям
комплектов оборудования и часто нуждались в некоторых модификациях в соответствии с
потребностями конкретных заказчиков.
54
Анализ этих двух групп продукции, отображенный в таблице, показывает, что они обладают
совершенно разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для
внешних приоритетов следует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются
приоритетные задачи и относительно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе
производства продукции группы I необходимо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все
остальные задачи отнести к внутренним требованиям, подчиненным достижению этой основной
цели. Производство же продукции группы II должно характеризоваться значительной гибкостью с
тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и значительное разнообразие конструкций
в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.
Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически
всегда приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные
единицы (подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для
производства товаров для конкретных потребительских рынков.
Источник. Niegel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd.,
1992), p. 14—15.
Таблица 2.2. Четыре стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой
Важнейшие показатели
Стадия Характеристика стадии Качество
обслуживани
я
Освоение
новых
технологий
Персонал Форма
управления
I. Вывод новых
услуг на рынок
Клиент пользуется услугами фирмы по
причинам, не связанным с высокими
показателями ее эффективности. Фирма
в лучшем случае реагирует на запросы
клиентов совершенствованием
операций
Полностью
зависит от
издержек; очень
сильно
варьируется
Только когда
это необходимо
для выживания,
под
принуждением
Скован в
работе
Управление
персоналом
II. Достижение
требуемой
квалификации
Клиенты не стремятся сознательно
приобрести услугу данной фирмы, но
осознанность не исключается.
Операционные функции выполняются
на посредственном уровне, без
энтузиазма
Соответствует
ожиданиям
некоторых
потребителей;
соответствует
одному-двум
основным
критериям
качества
Если оправдано
снижением
издержек
Эффективный
ресурс;
дисциплинир
ован; точно
выполняет
технологичес
кие
процедуры
Управление
процессом
III.
Приобретение
отличительной
компетенции
Клиенты стремятся приобрести услугу
именно этой фирмы, основываясь на ее
хорошей репутации поставщика услуг,
который стремится выполнять любые
запросы потребителей. Операции
постоянно совершенствуются, что
стимулируется эффективностью
управления персоналом и систем,
обеспечивающих направленное
обслуживание клиента
Превышает
некоторые
ожидания
клиентов;
соответствует
многим основным
критериям
Если это явно
приводит к
улучшению
качества
обслуживания
Наделен
правом
выбора
альтернативн
ых процедур
Работа с
клиентами и
стимулирован
ие работы
персонала
IV.
Предоставление
услуг мирового
класса
Название компании отождествляется с
высочайшим уровнем обслуживания.
Уровень ее обслуживания не просто
удовлетворяет клиента, он восхищает
его и, следовательно, расширяет сферу
его ожиданий до уровня, которого не
могут достичь конкуренты фирмы.
Операции часто обновляются и
совершенствуются. Постоянно
улучшается каждый элемент процесса
предоставления услуг, что обеспечивает
преимущество возможностей по
сравнению с возможностями
конкурентов
Повышенный
интерес клиентов;
носит
наступательный
характер;
качество
неизменно
повышается
Источник
преимуществ
лидера,
обеспечивает
возможность
делать то, чего
не могут делать
конкуренты
Активный и
новаторский;
самостоятель
но
создает новые
процедуры
Высший
управленческ
ий персонал
является
источником
новых идей.
Поощряет
сотрудников в
стремлении к
карьерному
росту
55
Последняя черта
Промышленный сектор экономики давно следовало бы переименовать в сектор услуг, ведь
услугами в нем занято в два раза больше рабочих и служащих, чем собственно в производстве.
Постоянный рост этой отрасли экономики — явление отнюдь не новое. Еще в 1900 году в США и
Великобритании сфера обслуживания обеспечивала больше рабочих мест, чем промышленная, а к
1950 году в ней было занята половина американских рабочих. В прошлом году этот показатель
составил около 76%.
Сегодня США имеет самый крупный сектор обслуживания в мире, в котором производится
72% внутреннего валового продукта (ВВП) страны. На противоположном полюсе среди
экономически развитых стран находится Германия, в секторе услуг которой производится всего
57% ВВП, причиной этого частично стало огромное количество государственных ограничений,
препятствующих расширению этой сферы.
И все же доля производственного сектора экономики постоянно сокращается во всех, без
исключения, странах с разветвленной экономической системой. Сегодня на нее приходится всего
23% американского ВВП (и только 18% занятости), а в Великобритании и Канаде — всего по 20%
общего объема производства. Даже в Германии и Японии, оплотах промышленности, в
производственной сфере производится лишь 30% ВВП.
Услуги являются также наиболее быстро растущим элементом международной торговли: они
составляют 20% общего объема международной торговли и 30% американского экспорта. Этот
показатель включает услуги, которые не продаются, а предоставляются филиалами
непосредственно на зарубежных рынках. На сектор сервиса приходится около 40% объема прямых
зарубежных инвестиций пяти крупнейших промышленных держав.
Объемы продаж услуг зарубежными филиалами американских компаний в 1990 году составили
119 миллиардов долларов, что лишь незначительно уступает показателю продаж частных
сервисных фирм, размещенных в США (138 млд. долл.). Продажи, проведенные за рубежом, не
оказывают прямого влияния на общий объем предоставленных услуг или на количество рабочих
мест в Америке, однако, когда прибыль, полученная в результате деятельности американских
компаний за рубежом, возвращается в страну, американская экономика значительно выигрывает.
Поскольку правительства все шире открывают свои границы для зарубежных компаний,
масштабы будущего роста объема торговли и прямых зарубежных инвестиций в сектор услуг
поистине огромны.
Сфера обслуживания объединяет полицейских и проституток, банкиров и мясников, но не все
отрасли развиваются одинаковыми темпами. Лидерами являются области предоставления
юридических и бизнес-услуг, которые выросли на 106 и 67% соответственно, а также сфера
здравоохранения (59%) и досуга (53%). Количество рабочих мест в старых отраслях сервисного
сектора растет значительно медленнее, так, например, уровень занятости в сфере транспортного
обслуживания и коммуникаций вырос всего на 13%.
Некоторые экономисты высказывают предположение, что бум, наблюдающийся в секторе
услуг, вызван преимущественно фирмами, заключающими контракты с другими компаниями на
выполнение работ, которые до этого выполняли сами. В качестве примеров приводятся
общественное питание, рекламная деятельность и обработка данных. Однако исследования,
проведенные в США и Великобритании, показали, что этим можно объяснить только
незначительную часть роста.
В любом случае, официальные данные несколько преуменьшают огромную важность сферы
услуг как для общего экономического процветания страны, так и для роста занятости населения,
поскольку многие элементы деятельности в производственной сфере на самом деле относятся к
услугам. Так, например, источник информации для всех банкиров и экономистов мира, The
Economist, наряду с другими газетами и журналами, относится к производственному сектору
экономики, хотя очевидно, что очень немногие из его служащих реально что-то производят. А вот
журналисты, например, полностью работают в сфере обслуживания. Данный пример
свидетельствует, что разделение экономики на сектор услуг и производственный сектор
становится все более нецелесообразным.
По данным отчета Организации экономического развития и сотрудничества (Organization for
Economic Cooperation and Development)*, взаимосвязь этих двух секторов становится все более и
более тесной по мере того, как промышленные компании направляют все больше вводимых
ресурсов в фирмы, занятые в сфере услуг, и наоборот. Постоянно растущие затраты на рекламу,
56
финансовый менеджмент, а также использование ускоренных систем поставок означают, что к
каждой единице продукции, созданной в результате производственной деятельности, добавляется
все большая стоимость, созданная в секторе услуг.
Возьмем, например, ярчайший образец промышленного предприятия — компанию General
Motors. Среди всех ее поставщиков самый крупный — это вовсе не завод по производству изделий
из стали или из стекла, а компания Blue Cross-Blue Shield, которая предоставляет услуги в сфере
здравоохранения. Если же говорить о результатах производственной деятельности GM, то одними
из основных его "продуктов" являются финансовые и страховые услуги, которые в совокупности с
системой электронного хранения документов (Electronic Document Storage — EDS), ее главного
инструмента в предоставлении услуг, приносят компании пятую часть ее общего дохода.
Однако очень немногие производители признают, насколько сильно они зависят от сферы
обслуживания. Так, например, президент компании Sony г-н Акио Морита (Akio Morita) в своей
речи на ежегодном собрании Всемирного экономического форума (World Economic Forum) в
Давосе (Davos) заявил, что "повышенное внимание к производственному сектору поможет
изменить основы нашей экономики. Только промышленность способна обеспечить большое
количество качественных рабочих мест... Сектор услуг может выжить только при условии
существования производственного сектора, для обслуживания которого он предназначен". Однако
рассмотрим ситуацию в самой компании Sony: почти пятая часть ее прибыли приходится на
кинематографический и музыкальный бизнес. Прибавьте сюда конструкторские разработки,
маркетинг, финансы и послепродажную поддержку, и получится, что сервисная деятельность
фирмы приносит ей как минимум половину общего дохода.
Те, кто сегодня призывают изменить экономическую политику и помочь производственному
сектору, упускают один важный момент. Если услуги составляют половину продажной цены
товаров, то повышение их эффективности может оказаться лучшим способом снижения конечной
цены продукции, ведущим к укреплению ее конкурентоспособности, чем незначительное и
постепенное совершенствование производственного процесса.
Structural Shifts in Major OECD Countries", Industrial Policy in OECD Countries: Annual Review,
1992, публикуется по отчету OECD.
3. Уничтожьте коммуникационные барьеры в пределах организации и признайте общность
своих интересов с интересами других компаний и поставщиков (связь с другими компаниями, в
частности, усиливает позиции в международной конкуренции).
4. Признайте, что персонал является ценным ресурсом, который следует воспитывать и
обучать, а не простыми издержками, которые всячески следует сокращать.
5. В процессе управления производственными операциями не бойтесь возвращаться к основам.
Создавайте качество на стадии конструкторских разработок. Уделяйте больше внимания
модернизации процесса, а не сосредоточивайтесь на внедрении инноваций в саму продукцию.
А как же работают современные американские компании? Учитывают ли они все эти
рекомендации в своей работе? Совершенно очевидно, что да, что и подтверждается содержанием
врезки "Красное, белое и бум: экономика США процветает".
57
Красное, белое и бум: экономика США процветает
Трехпроцентный показатель темпа экономического роста, увеличение количества рабочих мест
на 2 миллиона за один только прошлый год и уровень инфляции, не превышающий показатель
1960 года, сделали США объектом зависти всего промышленного мира. (Здесь речь идет о
периоде до 1994 года. — Прим. ред.) Производительность среднестатистического американского
рабочего, которая уже и так является высочайшей в мире, растет быстрее, чем во всех других
развитых странах, не исключая и Японию.
США являются мировым поставщиком множества сложнейших товаров и услуг с
наименьшими издержками производства, начиная от пластмассовых изделий и заканчивая
программным обеспечением и финансовыми услугами. И после долгих лет экономического спада
доля национального экспорта этой страны на мировом рынке постоянно растет.
В основном все эти преимущества должны сохраниться даже после того, как такие страны, как
Япония и Германия, выйдут из периода застоя. Именно США, а не Япония, создала новое
поколение коммерчески важных компьютерных и коммуникационных технологий, а также стала
поставщиком передовых услуг во всех сферах, начиная от медицинского обслуживания и
заканчивая киноиндустрией.
И американские менеджеры не только в значительной мере способствуют разработке новых
видов продукции, но и намного эффективнее, чем их европейские и японские коллеги, участвуют в
модернизации своих компаний, обеспечивая тем самым все более высокий уровень
конкурентоспособности своих фирм.
В этом заключается одна из причин, по которым даже те промышленные сферы США, по
которым страна еще недавно отставала (например, автомобилестроение, производство
металлорежущих станков, стали и компьютерных чипов), сегодня стремительно развиваются.
За последних 10 лет в производственном секторе американской экономики произошли
воистину новаторские, а зачастую и просто революционные изменения, вызванные
экономическим спадом, уменьшением вмешательства государства в экономику, ужесточением
конкуренции на международных рынках, угрозой слияния предприятий и, наконец, появлением
новых технологий.
Зарубежные лидеры производственной сферы, которые когда-то поучали своих американских
коллег и указывали им на их недостатки, сегодня с завистью говорят об огромных успехах и
возможностях этой страны буквально во всех отраслях.
И хотя может показаться, что такие настроения более типичны для зарубежных стран,
существуют явные свидетельства того, что уровень самооценки американцев также повышается.
Проведенные опросы общественного мнения показали, что многие граждане Америки опять
считают свою страну ведущим экономическим гигантом.
Некоторые явные доказательства значительных экономических достижений США
существовали уже на протяжении ряда лет, но на них просто не обращали должного внимания.
Однако подавляющая часть успехов относится к недавнему времени.
Начнем хотя бы с основного критерия "экономического здоровья" любой страны: с показателя
роста производительности труда, т.е. объема выпуска продукции на одного рабочего. Данный
критерий отображает, насколько быстро может повышаться уровень жизни в стране.
Производительность труда американского рабочего сегодня является высочайшей в мире. По
данным за 1990 год, он производил товаров и услуг на 49,6 тысяч долларов, что на 5 тысяч
долларов больше показателя Германии и на 10 тысяч долларов превышает показатель Японии.
Более того, несмотря на то, что на протяжении почти всего XX века темп роста
производительности труда в Америке был несколько ниже, чем за рубежом, в последнее время
прибыли этой страны увеличиваются все стремительнее, поскольку американские компании
стремятся производить как можно больше максимально качественных товаров и услуг с
применением новейших технологий, используя при этом как можно меньше рабочих рук.
С момента начала экономического возрождения (1991 год) производительность труда в
Америке растет на 2,5% в год, что в два раза превышает темпы роста среднего показателя в период
между 1970 и 1990 годами и значительно превосходит показатели любой другой страны мира.
Источник. Sylvia Nasar, "The American Economy, Back on Top", The New York Times, February 27,
1994 © 1994 By New York Company. Перепечатано с разрешения.
58
Таблица 2.3. Сокращение цикла вывода на рынок новой продукции
Компания/продукция Сокращение цикла Компания/продукция Сокращение
цикла
General Motors Новая модель
Buick
с 60 до 40 месяцев Honeywell Термореле с 48 до 12 месяцев
Hewlett-Packard Принтер с 52 до 24 месяцев Ingersoll Rand Шлифовальный
станок
с 42 до 12 месяцев
IBM
Персональный компьютер
с 48 до 13 месяцев Warner Electric Тормозная муфта с 36 до 10 месяцев
Источник. Данные взяты из работы Donald Relnersen и Preston Smith, Developing Products in
Half the Time. (New York: Van Nostrand Reinold, 1990). Опубликовано в Boardroom Reports, July 15,
1991, p. 7.
Основные причины повышения конкурентоспособности американских компаний
Ученый-исследователь из японской программы Массачусетсского технологического института
(MIT Japan Program) Джеймс С. Уомэк (James S. Womack) предложил вниманию читателей ряд
весьма любопытных наблюдений относительно конкретных причин, лежащих в основе недавнего
резкого всплеска роста уровня конкурентоспособности американских компаний
5
. Его
предположение заключается в том, что основным моментом является отнюдь не то, что фирмы
США — более решительные и успешные новаторы по сравнению со своими зарубежными
конкурентами. Это качество было присуще им еще задолго до того, как страна столкнулась с
проблемами в конкурентной борьбе. Наоборот, главная причина состоит в том, что, "как
оказалось, мы чрезвычайно эффективно копируем других. Мы затратили десятилетие на
исследование достижений наших соперников в разработке новых видов продукции,
производственных операций, управления цепью поставок и корпоративного руководства на самом
высоком уровне (во многих случаях подстегиваемые наглядными результатами прямых японских
инвестиций), а затем определили "функциональные эквиваленты", с помощью которых теперь
"постепенно совершенствуем" их лучшие достижения". В своей работе г-н Уомэк приводит четыре
примера данного подхода.
1. Новые приемы структурной организации групп по разработке новой продукции и
менеджмента, которые позволяют значительно быстрее выводить новую продукцию на рынки
сбыта, а также повышают качество конструкторских разработок и возможности производства.
("Бесспорным лидером в этой области стала компания Chrysler. Ее система разработки новой
продукции была первоначально скопирована у японской компании Honda, а затем
"усовершенствована", в результате был получен практически другой метод, значительно
превосходящий по эффективности исходный. Другими примерами такой творческой адаптации
могут служить компании Xerox и Boeing'.)
2. Повышение отдачи производственных мощностей путем резкого сокращения стоимости
обработки, затрат рабочего времени, расхода инструментов и уменьшения объема работ, с
одновременным повышением качества и гибкости производственного процесса. (Г-н Уомэк назвал
такой подход "сосредоточенностью на стоимостном потоке" (Focusing On The Value Stream), что
доказывает тесную связь его философии с японскими концепциями JIT.)
3. Адаптация новых методов взаимосвязи "потребитель-поставщик". Данный подход частично
был заимствован из практики японских кейрецу (keiretsu) (крупные холдинговые компании) и
обеспечивает тесную связь двух указанных групп, сохраняя при этом независимость организаций,
столь желанную для американских компаний.
4. Усовершенствование методов руководства с помощью создания сильных и независимых
советов директоров, которые имеют право увольнять менеджеров, неэффективно выполняющих
свои обязанности. (Благодаря такому подходу американцы достигли результатов, сравнимых, а
порой и превосходящих те, которых удалось достичь японскими кейрецу и немецкими банками
своих специальных систем управления служащими.) Можно привести много конкретных
59
примеров значительных достижений американских фирм в конкурентной борьбе. Так, например,
компания Monroe Auto Equipment настолько преуспела в производстве высококачественных
автомобильных амортизаторов, что один из ее заказчиков, японская фирма Toyota, недавно дала
высочайшую оценку системе "нуль-дефектов" по партии, состоящей из 60 тысяч единиц
продукции. В табл. 2.3 приводятся интересные данные, отображающие, насколько некоторым
американским компаниям удалось сократить время, необходимое для вывода на рынок сбыта
новых видов продукции.
Измерение производительности
Производительность (Productivity) — это наиболее общий критерий эффективности
использования страной, отраслью промышленности или предприятием своих ресурсов (или
факторов производства). В наиболее широком
смысле она определяется следующим соотношением :
Суммарный выход
Производительность = --------------------------
Суммарный вход
Чтобы повысить производительность компании, необходимо стремиться к наибольшему
увеличению этого соотношения.
James P. Womack, "Book Review", Sloan Management Review, Winter 1994, p. 107.
Производительность представляет собой относительный показатель. Иными словами, для того
чтобы он имел какой-то смысл, данный показатель необходимо сравнить с каким-либо другим.
Так, например, о чем вам скажет один тот факт, что производительность вашего ресторана за
последнюю неделю составила 8,4 посетителя за один рабочий час? Почти ни о чем!
Сравнить показатели производительности можно двумя способами. Во-первых, компания
может сравнивать себя с подобными ей фирмами, работающими в той же отрасти
промышленности или услуг, либо пользоваться данными по своей отрасли после их
опубликования (например, сравнивать производительность разных магазинов, работающих в
одной и той же системе).
Во-вторых, можно определять показатели своей производительности на протяжении
длительного времени. В данном случае сравниваются данные по одной и той же компании за
разные периоды.
Как видно из табл. 2.4, производительность можно выразить в виде частных, многофакторных
показателей и общего показателя.
Если определяется коэффициент соотношения "выхода" и какого-либо отдельного ресурса на
"входе", мы получаем частный показатель производительности. Если мы хотим узнать, как
соотносятся "выход" и определенная группа ресурсов на "входе" (но не всех), то получим
многофакторный показатель производительности; при определении коэффициента соотношения
суммарного "выхода" к сумме "входов" получается общий показатель производительности,
который можно использовать для описания производительности организации в целом или даже
всего государства.
Числовой пример определения производительности, представлен в табл. 2.5. Данные,
приведенные в этой таблице, отображают количественные показатели "входа" и "выхода",
связанные с производством конкретной продукции. Обратите внимание, что для получения
частного и многофакторного показателей производительности в качестве числителя необязательно
используется суммарный "выход" производства. Зачастую целью бывает опре-
деление таких показателей, которые отображали бы производительность в отношении какого-
либо конкретного "выхода". Так, например, как показано в табл. 2.5, производственного
менеджера может интересовать общий объем единиц продукции, выпущенный его компанией, а
технического директора — общий объем производства. Такой процесс агрегатирования и
дезагрегатирования показателей производительности обеспечивает анализ деятельности фирмы на
любом уровне управления, на котором оценивается достижение различных целей.
60
В табл. 2.5 все показатели отображены в долларах. Однако зачастую менеджерам бывает проще
понять, насколько эффективно работает их предприятие, если для этого используется не денежное
выражение, а какие-либо другие единицы. В таких случаях можно воспользоваться только
частными показателями производительности, поскольку объединить такие разные единицы
измерения, как, например, количество рабочих часов, затраченных на производство конкретной
продукции, и вес материалов, невозможно. Примеры наиболее типичных частных показателей
производительности представлены в табл. 2.6. Такие показатели обеспечивают менеджеров
информацией, выраженной в понятных и привычных для них единицах, благодаря чему их легче
сопоставлять с фактическими результатами работы компании.
Резюме
Профессор Аледа Рот (Aleda Roth) из Университета Северной Каролины, г. Чэпел-Хилл,
предложила "стратегическую карту", которая в общих чертах отображает ее теорию
стратегической ориентации производства
7
. Эта теория органично вписывается в наше обсуждение
конкурентных приоритетов, а также вопросов, связанных с добавлением стоимости и оценочными
критериями эффективности компаний.
На рис. 2.2 вы видите эту карту, отображающую производственную стратегию в историческом
развитии и с учетом будущих изменений.
Профессор Рот заявляет, что существовало несколько основных стратегических эпох (они
показаны на карте вертикальными полосами). Эти эпохи представляют собой стратегические
периоды времени, в которые радикальным образом изменялось видение высшим управленческим
персоналом того, какие конкурентные возможности необходимы их компаниям для успешной
конкуренции
8
.
По всей книге авторы применяют такие технические понятия "черного ящика", как "вход"
(input) и "выход" (output). В некоторых случаях, как в главе 1, эти термины не требуют пояснений,
поскольку там речь идет о любом движении, например движении материального потока на рис.
1.1. Однако при рассмотрении показателей производительности было бы правильнее вместо
"входа" использовать терминологию, принятую для обозначения ресурсов, и только в некоторых
случаях для "выхода", например для готовой продукции, стоило бы пользоваться таким термином.
Однако для сохранения стиля авторского изложения в переводе всей книги оставлены термины
оригинала ("input" и "output"). — Прим. ред.
Aleda V. Roth, "Neo-Operations Strategy " Handbook of Technology Management, Ed. G. H. Gaynor
(New York: McGraw-Hill, 1996), p. 38.1-38.44.
8
На рис. 2.2 упоминается "фабрика знаний" — производственная организация, на которой,
параллельно с процессом создания продукции, создаются определенные "знания" и проводится
обучение. Интерпретация терминов на рисунке введена авторами настоящей книги.