Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица 2.4. Примеры вычисления показателей производительности

Источник. David J. Sumanth and Kitti Tang, "A Review of Some Approaches to the Management of

Total Productivity in a Company/Organization", Institute of Industrial Engineering Conference

Proceedings, Fall 1994, p. 305. Copyright Institute of Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta,

Norcross, Georgia 30092.

Таблица 2.5. Числовой пример определения производительности

Таблица 2.6. Частные показатели производительности

Сфера деятельности Показатель производительности

Ресторан Количество посетителей (поданных блюд) за один рабочий час

Предприятие розничной торговли Объем продаж на один квадратный метр площади

Птицеферма Килограмм птичьего мяса на килограмм корма

Электростанция Количество киловатт-часов электроэнергии на тонну угля

Бумажная фабрика Количество тонн бумаги на кубометр лесоматериалов

Студенты, изучающие непроизводственный курс, нередко считают вопросы операционной

стратегии и конкурентоспособности несколько выходящими за пределы их специализации,

особенно если они касаются непосредственно производства. Мы надеемся, что данная глава ясно

обрисовывает, насколько важна и тесна связь операций с другими функциональными сферами

компании, в частности с маркетингом. Концепции "победителей заказа" и "квалификаторов

заказа", приоритетов и возможностей применимы практически к любым решениям в области

маркетинга, финансов или управления кадрами. Показатели производительности чрезвычайно

удобны при определении и сравнении эффективности прогресса фирмы. Все эти понятия и

термины чрезвычайно важны, они составили современный язык операционной стратегии, а

следовательно, и органично вписались в общую терминологию бизнеса.

Задача с решением

Компания по производству мебели представила сведения (в тыс. долл.) о своей деятельности в

следующей таблице.

1996 1997

Выход Общая стоимость продаж 22 35

произведенной продукции

Вход Труд 10 15

Сырье и запасы 8 12

Амортизация основного оборудования 0,7 1,2

Прочие 2,2 4,8

Сравните показатели эффективности использования трудовых ресурсов, сырья и запасов, а

также общую производительность этой фирмы за 1996 и 1997 годы.

Решение

1996 1997

Частные показатели производительности по:

труду 2,20 2,33

сырью и запасам 2,75 2,80

Общий показатель производительности 1,05 1,04

Вопросы для контроля л обсдждення

1. Возможна ли такая ситуация, когда фабрика выпускает высококачественную продукцию, ее

производство характеризуется надежностью и гибкостью, а потребители все же высказывают

недовольство?

2. Почему любой фирме, работающей в сфере услуг, необходимо стремиться достичь

мирового уровня обслуживания, даже если она не конкурирует с компаниями за

- пределами своей страны?

3. Каковы основные конкурентные приоритеты, связанные с операционной стратегией? Как

изменилась их значимость за последние годы?

4. Опишите для каждого из основных типов приоритетов уникальные характеристики

рыночной ниши, с ними сопоставимые.

5. Представим, что в течение 1988 года курс доллара несколько снизился по сравнению с

другими иностранными валютами, такими как йена, немецкая марка и фунт стерлингов. Это

способствовало увеличению экспортных поставок. Почему долговременная опора на доллар,

обладающий меньшей стоимостью, была бы наиболее эффективным решением проблем,

связанных с конкуренцией?

6. Как по-вашему, обладают ли такие учреждения, как бизнес-школы, какими-либо

конкурентными приоритетами?

7. Почему "правильная" операционная стратегия фирм, конкурирующих на международном

уровне, должна постоянно изменяться?

8. Что подразумевается под выражениями "победители заказа" и "квалификаторы заказа"?

Какая компания стала "победителем заказа" при вашем последнем крупном приобретении товара

или услуги?

9. Что мы имеем в виду, называя производительность компаний "относительным" критерием?

10. Какие типичные показатели производительности отражают качество продукции, сроки

выполнения заказа и гибкость?

11. Какими критериями должен руководствоваться управленческий персонал при выборе

конкретного показателя производительности?

Задачи

1. Компания выпускала в 1997 году две разные модели автомобилей — Deluxe и Limited. В

приведенной ниже таблице перечислены такие данные, как количество проданных автомобилей,

цены автомобилей и стоимость одного часа трудозатрат для каждого автомобиля. На основе этих

данных определите, какой была производительность труда в трудозатратах и долларах в процессе

изготовления каждой из этих моделей. Объясните, какие проблемы связаны с этими показателями.

Количество Стоимость за единицу

($)

Модель Deluxe Продано 4 000

автомобилей

8000 за автомобиль

Модель Limited Продано 6 000

автомобилей

9500 за автомобиль

Затраты труда,

Deluxe

20 000 часов 12 за час

Затраты труда,

Limited

30 000 часов 14 за час

2. Американская промышленная компания, имеющая филиал за рубежом, в некоей менее развитой

стране (Less-Developed Country — LDC), представила следующие результаты своей деятельности.

США LDC

Объемы продаж (тысяч единиц) 100 20

Затраты труда (тысяч часов) 20 15

Сырье

(затраты указаны в местной валюте)

$20 000 FC20 000

Использование основного

оборудования (тысяч часов)

60 5

3. Вычислите частные показатели производительности труда и фондоотдачи для компании и

филиала. Не кажется ли вам, что полученные результаты не дают ясной картины эффективности

их работы?

4. Теперь вычислите многофакторные показатели производительности труда и фондоотдачи.

Не правда ли, данные результаты более наглядны?

5. И наконец, вычислите показатели производительности использования сырья (количество

единиц продук-ции/$1, где $1 = FC19). Объясните, по каким причинам данный показатель выше в

филиале.

6. В приведенной ниже таблице отображены финансовые показатели (в тыс. долл.) компании за

1997 и 1998 годы. Вычислите общий показатель производительности этой фирмы, а также частные

показатели по труду, использованию капитала и сырья за оба года. Что эти показатели могут

сказать об эффективности работы данной компании?

1997 1998

Выход

Объем продаж 200 220

Труд 30 40

Сырье 35 45

Энергия 5 6

Вход

Капитал 50 50

Прочие 2 3

Рис. 2.2. Эволюция управленческих перспектив: видение возможностей

Ситуация для анализа № 1

Операционная стратегия компании Compaq Computer

http://www.compaq.com

С потолка заводского цеха компании Compaq Computer, расположенного в Хьюстоне,

свешивается белое полотнище, на котором начертано следующее:

"Мы, работники Compaq Computer,

Делаем все, чтобы обеспечить наших потребителей

Безупречной продукцией и услугами".

И эта надпись полностью соответствует тому, что видит посетитель в цеху: сияющий конвейер

в окружении фикусов и папоротников в красивых горшках и льющийся с высоты мягкий свет

делают его похожим скорее на дорогой спортивный клуб, чем на заводское помещение. Эта

компания, созданная в 1982 году, выразила свой идеал уже в своем имени, в котором

объединились такие понятия, как компьютер (Computer), компактность (Compact) и качество

(Quality).

Compaq производит IBM-совместимые персональные компьютеры и сверхбыструю

компьютерную технику, предназначенную для управления потоками данных в офисных сетях. По

данным за 1990 год, в компании работало 11 800 служащих, объем продаж составлял 3,6

миллиардов долларов, а полученная фирмой чистая прибыль достигла 455 миллионов долларов.

Компания контролирует 20% мирового рынка персональных компьютеров (уступая лишь IBM и

Apple Computer с долями рынка по 25% каждая). На международном рынке у Compaq практически

нет конкурентов, за исключением быстро развивающейся области производства портативных ПК.

И все же конкуренция на рынке выпускаемой фирмой продукции очень жесткая. Весной 1991 года

в борьбе за объемы продаж компания снизила цены на свою технику на целых 34% и объявила,

что во втором квартале их сократят еще на 80%.

В значительной мере успех Compaq основан на огромной скорости внедрения в изделия

новейших разработок чипов для процессоров, дисководов и дисплеев. Компания делает это даже

быстрее, чем IBM. По словам главного исполнительного директора и совладельца фирмы Рода

Кэнь-она, ее основная задача заключается в сохранении головокружительной скорости освоения

новинок во всем ассортименте продукции. Так, например, только за последний год компания

разработала девять новых моделей.

Когда фирма была еще совсем невелика, ускорение сроков вывода новой продукции на рынок

сбыта стало ее основным преимуществом при достижении успеха в конкурентной борьбе. Сегодня

Compaq старается поддерживать свое лидерство, создав небольшие группы по разработке новой

продукции, состоящие из специалистов самого разного профиля: маркетологов, конструкторов,

инженеров и экспертов по производственным вопросам. Вместо того чтобы постепенно проводить

новый компьютер через все фазы создания, начиная от чертежной доски и заканчивая

непосредственной сборкой в цеху, компания, по словам г-на Кэньона, осознала, что "главный

секрет в том, чтобы делать все это параллельно".

Согласно мнению г-на Кэньона, самым серьезным преимуществом Compaq является то, что

большинство комплектующих фирма не производит, а предпочитает закупать из внешних

источников: "Вертикальная интеграция явно устарела. Для того чтобы добиться успеха в 90-е

годы, необходимо с готовностью воспринимать технические достижения и открытия в любой

точке мира". (Даже японские конкуренты компании, например фирма Toshiba, поставляют Compaq

свои комплектующие.)

Когда в 1986 году компании понадобились жесткие диски для первой модели портативного

компьютера, первоначально решили разработать оборудование самостоятельно. Однако позже

выбрали иной путь: фирма подключилась к финансированию компании Conner Peripherals,

предшественника Silicon Valley, которая на тот момент уже занималась разработкой таких дисков.

"Мы настолько тесно сотрудничали с Conner, что их специалисты стали буквально частью нашей

конструкторской группы, — вспоминает г-н Кэньон. — Мы воспользовались всеми выгодами

ситуации, не будучи при этом связанными с Conner какими-либо обязательствами. Если бы какой-

либо другой компании удалось создать дисковод с лучшими характеристиками, мы могли бы

приобрести результаты их разработок".

В марте 1991 года фирма Compaq начала поистине крупномасштабную атаку на рынок сбыта

более сложной компьютерной техники, выходящей за пределы группы персональных

компьютеров. Она вышла на ежегодно приносящий 7,5 миллиардов долларов дохода рынок

мощнейших настольных рабочих станций, которыми пользовались, как правило, ученые и

инженеры. Однако Compaq не предприняла прямой атаки на лидеров рынка — фирмы Sun

Microsystems и Hewlett-Packard, а выбрала иную тактику: собрала в единый союз десятки

компаний по производству технического и программного компьютерного обеспечения, включая

Microsoft и Digital Equipment Corp. Сегодня эта группа рассчитывает выиграть, разработав новый

технический стандарт для высокоскоростной вычислительной техники, во многом сходный со

стандартом IBM в производстве ПК. Любая рабочая станция, построенная в соответствии с этим

стандартом, должна быть совместимой с любым другим оборудованием данного стандарта. Это

позволит пользователям приобретать новейшую и самую быструю компьютерную технику, не

опасаясь впоследствии оказаться "привязанным" к конкретному изготовителю.

Однако, согласно мнению многих специалистов, союз компаний-производителей непременно

распадется вследствие их напряженного соперничества. Ведь, как высказался редактор Computer

Letter Дик Шэффер: "Все участники группы активны, предприимчивы и обладают большим эго".

Однако специалисты предсказывают, что перспективы данного союза полностью прояснятся

только в конце следующего года, когда Compaq и другие участники представят новые разработки

компьютерной техники и программного обеспечения. Если все разработки будут

взаимосовместимыми, то рабочая станция Compaq, по всей вероятности, станет победителем. В

противном случае, как заявил издатель PC Letter Стюарт Эслоп, фирму вынудят сдать свои

позиции, "поскольку, будучи компанией с оборотом в 3,6 миллиарда долларов, Compaq не сможет

больше сохранять высокие темпы роста только благодаря продаже персональных компьютеров".

Вопросы

1. Сравните элементы стратегии компании Compaq со структурой операционной стратегии,

изображенной на рис. 2.1. Определите, какие, по вашему мнению, были основные приоритеты

стратегии этой компании? Какие основные и вспомогательные потенциальные возможности

необходимо использовать, чтобы выбранная фирмой Compaq стратегия оказалась эффективной?

2. Какому риску подвергает себя компания Compaq, получая практически все комплектующие

для выпуска своей продукции из внешних источников?

Источник. "The New American Century", Fortune, специальный выпуск, Spring-Summer 1991, p.

Ситуация дляя анализа № 2

Los Angeles Toy Company

Одна из компаний по производству игрушек в Лос-Анджелесе (Los Angeles Toy Company —

LATC) видит свою основную задачу в создании запасов стандартизированного ассортимента

высококачественных уникальных игрушек для детей "любых возрастов". Традиционно LATC

ежегодно выводит на рынок один-два вида новых игрушек. В августе 1997 года владельцу и

менеджеру по производству этой компании Дуайту Смит-Дэниэлзу сообщили о том, что

конструкторы разработали модель новой куклы, получившей имя Джерри Сейнфелд. Кукла

ростом 60 см благодаря встроенному электронному синтезатору голоса умела произносить

различные шутливые фразы. Один из трех производственных отделов LATC, отдел

конструкторских разработок, пришел к заключению, что данное изделие можно штамповать из

формованного пластика, используя для этого многоцелевые формы (которые раньше

использовались для изготовления небольших частей деревянных игрушек). До сих пор при

первоначальном запуске в производство новых видов игрушек LATC полностью полагалась на

свой высококвалифицированный персонал, который до мелочей исследовал конструкцию

продукции уже в процессе изготовления и проводил проверку качества готовых изделий.

Благодаря такому подходу игрушки выпускались очень быстро, что позволяло оперативно

выполнять заказы клиентов.

Однако руководство понимало, что при запуске в производство сложной новой куклы

производственный цикл значительно удлинится, а сборочные и тестовые процессы необходимо

будет усложнить. До сих пор каждый рабочий сам выполнял почти все операции на своем рабочем

месте. В данном же случае отдел по организации производства пришел к выводу, что сборка новой

игрушки также находится в пределах компетенции персонала компании, за исключением, однако,

синтезатора голоса и работающего от батареек движушего механизма, которые должны

поставлять субподрядчики. Компания LATC всегда славилась своими хорошими отношениями с

субподрядчиками, главным образом потому, что она размещала свои заказы, предоставляя

достаточный срок для их реализации, что позволяло субподрядчикам оптимально распределить

свое время и найти возможность выполнить заявку LATC, не нарушая последовательности

выполнения заказов более крупных производителей игрушек Лос-Анджелеса. Дуайт Смит-

Дэниэлз всегда предпочитал долговременные производственные планы, благодаря которым он

обеспечивал полную занятость своих 50 мастеров на протяжении всего года. (Одним из мотивов

его выбора места для размещения своей фабрики игрушек в Лос-Анджелесе стало то, что в этом

городе он мог выбирать лучших из лучших из многих проживающих там мастеров.) По мнению г-

на Смита-Дэниэлза, начальники всех трех производственных подразделений компании (отдела

замков, отдела марионеток и отдела новинок) обычно приветствуют внедрение новых видов

продукции. Как заявил начальник отдела новинок: "Нет такой игрушки, которую не смогли бы

изготовить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайте нам стимул, и мы сделаем все очень быстро и

качественно".

Отдел маркетинга компании прогнозирует на время рождественских распродаж спрос на куклу

Джерри Сейнфелд в размере 50 тысяч экземпляров при розничной цене 29,50 долларов.

Предварительный анализ издержек производства, проведенный инженерно-технологическим

отделом, показал, что себестоимость новой продукции не будет превышать 7 долларов. В

настоящее время компания эксплуатирует 70% своих производственных мощностей, она может

получить дополнительные финансовые средства и не испытывает проблем с потоком денежных

средств. Итак, Дуайту Смиту-Дэниэлзу, учитывая описанную выше ситуацию, необходимо

ответить на один важный вопрос: следует ли ему начинать производство кукол Джерри Сейнфелд.

Вопросы

1. Насколько соответствует производство кукол Джерри Сейнфедц текущим возможностям и

направленности деятельности компании LATC?

2. Следует ли компании LATC (а) производить куклы своими силами; (b) заключить

субподрядный договор с фабрикой в Тихуане (Мексика), специализирующейся

на широкомасштабном производстве (по цене 8 долларов за куклу для LATC); (с) попытаться

разработать другую игрушку, более соответствующую ее текущим возможностям? Агентство,

предоставляющее лицензию на производство куклы Джерри Сейнфедц, и мексиканские

поставщики требуют, чтобы решение было принято как можно быстрее.

Основная библиография

A. Bernstein, "Quality Is Becoming Job One in the Office, Too", Business Week, April 29, 1991.

A. Bernstein, "The Goods Life Isn't Only in America", Business Week, November 2, 1992, p. 34.

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition: The Next Battleground in American Manufacturing

(Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).

B. Bremmer and M. Ivey, "Tough Times, Tough Bosses, Corporate America Calls In New, Cold-

Eyed Breed of CEOs", Business Week, November 25, 1991, p. 174-179.

Richard B. Chase, David A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July-August

1989, p. 61—69.

Stephen S. Cohen, John Zysman, Why Manufacturing Matters: The Myth of the Post-Industrial Society

(New York: Basic Books, 1987).

Craig A. Giffi, Aleda V. Roth, "Winning In Global Markets: Survey of US and Japanese

Manufacturing". Отчет, представленный на собрании ORSA/TIMS в 1992 году в Сан-Франциско.

1—3 ноября, 1992.

Christopher W.L. Hart, James L. Heskett and W. Earl Sassar, Service Breakthroughs: Changing the

Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).

Robert H. Hays, and Gary P. Pisano, "Beyond World Class: The New Manufacturing Strategy",

Harvard Business Review, January—February 1994, p. 77—86.

Robert H. Hays, Steven Wheelwright and Ют В. Clark, Dynamic Manufacturing Creating the

Learning Organization (New-York: Free Press, 1988).

T.J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases (Bun-Ridge IL: Richard D. Irwin, Inc. 1994);

David A. Gawin, Operations Strategy — Text and Cases (Englwood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

Wallace Hopp and Mark Spearman, Factory Physics: A New Approach to Manufacturing Management

(Burr Ridge IL: Richard D. Irwin, 1996).

M.K. Malhotra, D.C. Steel and V. Grover, "Important Strategic and Manufacturing Issues in the

1990s", Decision Sciences, March-April 1994, p. 189-214.

A. Marachek, R. Pannesi and S. Anderson, "An Exploratory Study of the Manufacturing Strategy

Process in Practice",

Journal of Operations Management, January 1990, p. 109—118.

Aleda V. Roth, "Neo-Operations Strategy", Handbook of Technology Management, ed. G. H. Gaynor

(New York: McGraw-Hill, 1996), p. 38.1-38.44.

Wickham C. Skinner, Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon (New York: John Wiley

& Sons, 1985).

Wickham C. Skinner, "Manufacturing — The Missing Link in Corporate Strategy", Harvard Business

Review, May—June 1974, p. 136-145.

Wickham С Skinner, The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974, p. 113—

122.

Wickham С Skinner, "The Productivity Paradox", Harvard Business Review, July—August 1986, p.

55—59.

Wickham C. Skinner, "Three Yards and a Cloud of Dust: Industrial Management at Century End",

Production and Operations Management, Spring 1996.

Nigel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd., 1991).

S. Solo, "Stop Whining and get Back to Work", Fortune, March 12, 1991, p. 49-50.

G. Stalk, Jr., "Time — The Next Source of Competitive Advantage", Harvard Business Review,

July—August 1988.

Martin K. Starr, Global Competitiveness: Getting the U.S. Back On Track (New York: W. W. Norton.

1988).

Martin K.Starr, "Global Production and Operations Strategy", Columbia Journal of World Business,

Winter 1984, p. 17—32.

Jeffrey C. Swaim and D. Scott Sink, "Current Developments in Firms or Corporate Level Productivity

Measurements and Evaluation", Issues in White Collar Productivity (Atlanta, GA: Institute of Industrial

Engineering, 1984), p. 8—17.

D.R. Thomas, "Strategy Is Different in a Service Business", Harvard Business Review, July—August

1978, p. 158—165.

Steven С Wheelwright and Robert H. Hayes, "Competing Through Manufacturing", Harvard Business

Review, January-February 1985.

James R. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your

Corporation (New York: Simon and Shuster, 1996).

James R. Womack, Daniel T. Jones, David Ross, The Machine That Changed the World (New York:

Rawson Associates, 1990).

ГЛАВА 3 Управление проектами

В этой главе...

Дефиниции в управлении проектами

Контроль за ходом выполнения проекта

Организационные структуры

Сетевой график

Временные модели

Модели типа "время—затраты"

Управление ресурсами

Отслеживание хода выполнения проекта

Что следует учитывать при

использовании методов PERT и СРМ

Резюме

Ключевые термины

График Ганга (Gantt Chart)

Графики ранних/поздних сроков начала работ (Early-Start/Late Start Schedules)

Матричный проект (Matrix Project)

Метод критического пути (Critical Path Method — СРМ)

Метод оценки и пересмотра программ (Program Evaluation and Report Technique — PERT)

Модель типа "время—затраты" (Time-Cost Model)

Обособленный проект (Pure Project)

Структура работ проекта (Work Breakdown Structure — WBDS)

Управление проектами (Project Management)

Функциональный проект (Functional Project)

Этап (Milestone)

Ресурсы WWW

Primavera Systems, Inc. (http: //www/primavera.com)

Управление проектом осуществляется с помощью специальных графиков, которые образуют

как бы скелет огромного промышленного конгломерата, на который вы смотрите сбоку. Они

представляют собой схемы, используемые для того, чтобы направлять и координировать работу

бесчисленной армии инженеров, электриков, плотников, водопроводчиков и разнорабочих.

Именно такой подход применяли при восстановлении Центра мировой торговли (World Trade

Center), разрушенного в результате террористического акта в феврале 1993 года, и благодаря ему

рабочие рассчитывали возродить здание всего за три с половиной недели.

График является частью сложнейшего метода управления широкомасштабными

восстановительными мероприятиями, процесса, который получил название "метода критического

пути". Несколько раз в день персональный компьютер выдает свежую информацию, которую

менеджеры компании Port Authority, ведущей ремонтные работы, и их подрядчики используют не

только для того, чтобы узнать, на каком этапе работ они находятся, но и для того, чтобы

определить, что следует делать дальше, в какое место стройки будут подвезены блоки и на чем

следует сосредоточить свои усилия в первую очередь. "Таким образом мы как бы охватываем всю

проблему в целом", — говорит Роберт ДиСиара, заместитель начальника работ по восстановлению

Центра мировой торговли компании Port Authority, работающей в штатах Нью-Йорк и Нью-

Джерси.

Компьютерная поддержка

"Выбитый" из своего кабинета бомбой террориста, г-н ДиСиара, ответственный за

координацию восстановительных работ Центра торговли, трудится теперь на углу бывшего

ресторана, на виду у толпы зевак. Нам сразу стало ясно, что менеджер вполне может обходиться

без офиса, но не в состоянии обойтись без организующей системы. Когда он начал описывать

метод критического пути, с помощью которого принимаются решения, перед ним стоял один

настольный компьютер и шесть портативных. С их помощью г-н ДиСиара управлял операциями.

Пока мы беседовали, перед нами появился усталый человек с тележкой из универмага, на которой

он привез восьмой компьютер.

Г-н ДиСиара управляет тысячами, если не миллионами, различных работ: от укрепления

перекрытий до установки лампочек аварийного освещения. Эти работы взаимно пересекаются

немыслимым количеством способов, порой явно, а иногда скрыто. Некоторые виды работ нужно

непременно выполнить до начала других операций; другие можно вести параллельно.

Основная задача управления с применением метода критического пути заключается не только в

том, чтобы определить строгую последовательность, в которой должны выполняться те или иные

группы работ. С помощью этого метода можно наметить цепь работ, на выполнение которых

потребуется наибольшее время, что позволит определить, в каком месте реализации проекта

наиболее важно сделать все возможное, чтобы не допустить задержки выполнения проекта.

Таким образом, если в ходе работ одновременно возникает два так называемых узких места, в

первую очередь необходимо уделить внимание тому, которое было учтено при составлении

графика критического пути, и сделать это прежде, чем данная ситуация повлечет за собой целый

ряд отсрочек, которые в конечном итоге приведут к задержке окончания всего проекта. При этом

второй проблемный участок, не включенный в критический путь, вполне может подождать до

лучших времен. "Я часто думаю, что бы мы делали, не будь у нас всех этих компьютеров и

программ", — размышляет г-н ДиСиара. Интересно, а как строились египетские пирамиды?

Подход, использованный при восстановлении разрушенного Центра мировой торговли, в наши

дни стал нормой работы многих организаций. Он заключается в формировании группы с высокой

степенью мотивации для работы над конкретным проектом и использовании новейших

компьютерных программ, специально предназначенных для управления проектами. Сегодня

планирование и реализация проектов с использованием специальных методов и инструментов для

их управления являются неотъемлемой частью профессиональных обязанностей менеджеров как

частных, так и государственных организаций. Что же касается организационных структур, то

можно сказать, что на выполнении отдельных проектов и программ основана деятельность как

небольших фирм, например Andersen Consulting, так и гигантских компаний типа Xerox.

Источник. Mattew L. Wald, "The Twin Towers: How to Fix Them", The New York Times, March 9,