Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА 2 Операционная стратегия и

конкурентоспособность

В этой главе...

Операционная стратегия

Приоритеты

Рабочие рамки операционной стратегии в производстве

Операционная стратегия в сфере обслуживания

Решение проблемы конкурентоспособности

Измерение производительности

Резюме

Ключевые термины

Завод-в-заводе (Plant-Within-a-Plant — PWP)

"Квалификаторы заказа" (Order Qualifiers)

Кейрецу (Keiretsu)

Ключевое (определяющее) производство (Core Enterprise)

Ключевые (определяющие) возможности (Core Capabilities)

Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)

Надежность поставок (Delivery Reliability)

"Победители заказа" (Order Winners)

Операционная стратегия (Operations Strategy)

Операционные возможности (Operations Capabilities)

Операционные приоритеты (Operations Priorities):

Гибкость (Flexibility)

Издержки производства (Cost)

Изменение спроса (Changes in Demand)

Качество поставок (Delivery Quality)

Качество продукции (Product Quality)

Качество процесса (Process Quality)

Производители мирового класса (World-Class Manufacturers)

Производительность (Productivity)

Ресурсы WWW

Federal Express (http: //www. fedex. com)

Citicorp (http://citicorp.com)

Compaq Computer (http: / /www. compaq. com)

Еще до недавнего времени к операциям, особенно в производственной сфере, относились без

должного внимания.

В течение долгих лет только очень немногие компании рассматривали операционные процессы

(Operating Processes) как один из возможных источников конкурентного преимущества. Как

правило, относительно операций предприятия ограничивались сокращением издержек

производства и стремлением максимально эффективно использовать рабочую силу. Такая

стратегия разрабатывалась на уровне тактических решений, и обычно этим занимались инженеры,

ориентированные на техническую сторону дела. Крайне мало внимания уделялось тому, насколько

процессы, в результате которых фирмой создается продукция и услуги, соответствуют ее

стратегии.

В 70-е и 80-е годы в этой области возникли. принципиально новые тенденции. В этот период в

основных производственных отраслях, таких как автомобилестроение, выпуск мотоциклов,

бытовой техники и практически всей бытовой электроники, начали доминировать

преимущественно японские производители, и менеджеры всерьез задумались о причинах их

успеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались в высочайшей эффективности

операций, в результате чего быстрыми темпами производились товары отличного качества.

Японские фирмы не только выпускали высококачественную продукцию, но еще и научились

быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом проблем стартового периода, типичных для

любого производителя. Такие компании — производители мирового класса создали новые

критерии по качеству и производительности, а операции вышли на первый план как основное

оружие конкурентной борьбы, необходимое для достижения успеха в глобальном масштабе.

Осознав это, менеджеры из западных стран поняли, что для восстановления своего

главенствующего положения необходимы принципиальные перемены. Необходимо было сделать

операции неотъемлемой частью корпоративной стратегии фирмы, которая, в свою очередь,

должна была научиться максимально быстро и точно реагировать на изменение потребностей

своих покупателей. Таким образом, западные компании всерьез восприняли тот факт, что разные

потребители имеют разные приоритеты. Прежнюю идею относительно главенствующей роли

максимального снижения издержек производства отвергли, и на передний план вышла новая

стратегия, получившая Название операционной.

Операционная стратегия предлагает принципиально новый подход к проблемам, связанным с

операциями, а также ряд новых концепций и методов. Этот подход касается общего контекста, в

котором принимаются решения, согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы,

учитываются потребности покупателей. Для поддержки такого нового подхода были разработаны

новые инструменты и концепции, такие как всеобщее управление качеством, так называемое

ненасыщенное производство (Lean Manufacturing) и обновление процесса.

В 90-х годах компании, сегодня ставшие лидерами рынков сбыта, преуспели во внедрении

описанных выше преобразований. Несомненно, немаловажную роль в этом успехе сыграл их

огромный опыт в маркетинге и общая финансовая ситуация, однако решающим оружием в

конкурентной борьбе стало резкое повышение внимания к операционным процессам.

Каждая фирма, считающаяся сегодня произво-дителем мирового класса, признает, что ее

способ-ность успешно конкурировать на рынке в огром-ной степени зависит от того, насколько

правильно разработана ее операционная стратегия и насколько она соответствует миссии

обслуживания потребителей. Таким образом, конкурентоспособность компаний находится в

прямой зависимости от того, какую позицию они занимают относительно других фирм как на

внутреннем, так и на международном рынке. Обсуждая в этой главе приоритеты, мы объясним,

как изменяются приоритеты любой компании с течением времени. Затем мы расскажем об

особенностях операционной стратегии в производственной сфере и сфере услуг; о том, как

сегодня ведут конкурентную борьбу промышленные компании США, а также о том, как

оценивается эффективность операций.

Операционная стратегия

Что представляет собой операционная стратегия

Операционная стратегия (Operations Strategy) заключается в разработке общей политики и

планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее

долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с

корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и

предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро

реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся произ-

водственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во

многом аналогична операционной стратегии на производстве, особенно если компания

предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой

производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка

процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика

процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного

процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления,

способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации

операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса

планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой

организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с

течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна

разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции

фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель

возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов

фирмы относительно ее продукции и/или услуг.

Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то следует

вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали период резкого

всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы

удовлетворить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились

на выпуске больших объемов продукции. В тот же период японские промышленные компании

направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для

обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались

совершенно разными приоритетами. Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в

том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы

могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие

компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Приоритеты

Операционные приоритеты

В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера (С. Wickham Skinner) из Гарвардской

бизнес-школы (Harvard Business School) и более поздними исследованиями Терри Хилла (Terry

Hill) из Лондонской бизнес-школы (London Business School) различают несколько основных типов

операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок

выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение

спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические для каждого

отдельного товара критерии

Издержки производства

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на

котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании,

выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма

непременно должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это

необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется

высокого уровня рентабельности и успеха.

Т. J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases, 2nd ed. (Burr Ridge IL: Richard D. Irwin,

1994).

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее

производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря,

потребители просто не в состоянии раз- -личать одинаковые товары, выпущенные разными

компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки

используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает

потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с

большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах

данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях

способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства,

который обычно и определяет рыночные цены.

Качество и надежность продукции

Существует две отдельные категории качества: качество продукции (Product Quality) и

качество процесса (Process Quality). Уровень качества каждого отдельного вида продукции

изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Совершенно

очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина

профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминиевых

сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное

значение. Таким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных

потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда

вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке

сбыта.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу

угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с

неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой

стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных

покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их

мнению, определенными преимуществами.

Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с

надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания — детские

или машины для велогонщиков, — потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела

дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в

производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к

изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками,

указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии

с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.

В центре компании Federal Express, расположенном в Мемфисе, штат Теннесси (Memphis,

Tennessee), каждую ночь рассортировывается и отправляется 650 тысяч посылок. Поняв

необходимость такой быстрой и надежной доставки, компания стала мировым лидером в сфере

предоставления услуг экспедиторской доставки.

http://www.fedex.com

Срок выполнения заказа

На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного

преимущества является способность компании выпускать произведенную ею продукцию или

обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа (Delivery Speed).

Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого

оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на территории

клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с

компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

Надежность поставок

Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы поставлять товары или

услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью поставок (Delivery

Reliability). Для любой компании — производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно,

чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции

определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной модели машины, в

определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они

монтируются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти

комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уделять

проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению

роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаниями поставщиков

комплектующих.

Способность реагировать на изменение спроса

На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности

фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизве-

стно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо

проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его

выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а

капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме

приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными

проблемами — необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность

компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного

спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкость и скорость освоения новой продукции

Со стратегической точки зрения понятием гибкость (Flexibility) определяют способность

компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта

способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и

преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Прочие критерии, зависящие от вида продукции

Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко

возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным видам продукции

или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов,

перечень которых приводится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные

услуги нередко предлагаются производителями для увеличения объемов продаж выпускаемой ими

продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих

предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях

конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фирме приходится работать совместно с

другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к подготовке

производства можно приступить, не ожидая завершения периода конструкторских разработок.

Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго

координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокращается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность

фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в

поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых комплектующих и

обеспечении нового, более высокого, уровня эффективности изделия. Скорость, с которой

компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма

важное значение.

Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает такие факторы, как варианты цветового

оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и

изменения продукции в зависимости от конкретных потребностей заказчика, а также степень

разнородности товарной номенклатуры.

Понятие сбытовой политики

В конце 60-х и начале 70-х годов центральным элементом концепции операционной стратегии

стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбытовой политики. Основная суть

данного понятия заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно

одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно,

управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха

бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим

конкретным характеристикам.

Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения

заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение спроса и

предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими

издержками несовместима ни с высокой скоростью выполнения заказов, ни с гибкостью

компании. Низкие издержки считались безусловным преимуществом и в том случае, если во главу

угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы Уикхэм

Скиннер (Wickham Skinner) даже предложил производителям, обладающим значительными

производственными мощностями, свою новую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a-Plant —

PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии,

и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В соответствии с

концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы,

которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой

Концепции фокусирования и PWP широко применяются до настоящего времени. Однако, как

будет видно из-дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на

смену пришла необходимость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно

такой подход и стал сегодня главенствующим при определении приоритетов.

Приоритеты, определяемые местом на рынке

По мере ЭВОЛЮЦИИ мировой экономики воз-никла группа компаний, которые рассматривают

свою операционную и маркетинговую стратегию в международном масштабе. Конкуренция на

мировой арене существенно жестче, поскольку такой рынок характеризуется большим

количеством "игроков" и огромными потенциальными возможностями.

Компании, выпускающие различного рода продукцию и добившиеся успеха на международном

уровне, часто называют производителями мирового класса (World-class Manufacturers).

Непростая ситуация, сложившаяся на мировом рынке в 70-80-х годах — в частности, усиление

конкурентной борьбы, — вынудила такие компании пересмотреть свою концепцию операционной

стратегии, особенно в той ее части, которая касалась сбытовой политики.

Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязательно следовать сбытовой политике в ущерб

другим различным стратегиям. Они осознали необходимость максимально точно определять

приоритеты, продиктованные рынком сбыта, которые, по всеобщему мнению, имеют устойчивую

тенденцию меняться во времени.

Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974.

Смещение конкурентных приоритетов

Группой ученых из Boston University было проведено исследование, цель которого заключалась

в отслеживании изменений конкурентных приоритетов 212 американских производственных фирм

за последних 10 лет. Это исследование под названием Manufacturing Futures Survey (Обзор

производственного будущего) показало, что по мере улучшения показателей развития

исследуемых фирм изменялись и требования, которые им необходимо было выполнять для

поддержания уровня своей конкурентоспособности

С самого начала исследования проводился опрос, в ходе которого респонденты оценивали

уровень значимости 16-ти предложенных учеными конкурентных приоритетов, наиболее важных

для бизнеса их предприятий в последующие пять лет. Результаты последних четырех опросов

представлены в табл. 2.1.

Как видно, за исследуемый период среди основных приоритетов назывались соответствие

качества продукции техническим требованиям (т.е. способность компании выпускать продукцию в

полном соответствии с техническим заданием на разработку), надежность продукции и сроки

выполнения заказов. Судя по всему, эти требования неизменны, и если фирма не в состоянии их

выполнять, она просто не сможет остаться в бизнесе.

Видно также, что, кроме этих трех основных конкурентных приоритетов, остальные меняются

во времени. Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице, в 90-х годах все большую

важность приобретают такие критерии, как способность компании производить продукцию по

низким ценам и ускорение освоения новых видов продукции. С течением времени первый из этих

приоритетов перемещался в таблице все выше и стал четвертым по значимости критерием,

который называли респонденты. Очевидно, что качество продукции как таковое уже не

удовлетворяло потребителей, и они стремились найти комбинацию качества и прочих критериев

оценки продукции (например, соответствие техническим требованиям, сроки выполнения заказа и

надежность продукции) с низкой ценой.

В настоящее время по отношению к группе требований, предъявляемых потребителями к

продукции, широко используется термин ценность (Value). Данное понятие с точки зрения

потребителя означает возможность приобретения товара, обладающего наиболее важными

характеристиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в

установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возможной цене. Таким

образом, для повышения ценности своей продукции компании необходимо либо улучшить

наиболее весомые для потребителя характеристики, либо снизить цену, либо сделать и то, и

другое одновременно.

Еще одним выводом исследования стало то, что фирмы осознают постоянно возрастающую

важность максимально быстрого вывода нового товара на рынок сбыта. Как видно из табл. 2.1, с

1990 года, когда этот приоритет был впервые включен в опрос, значимость его постоянно

возрастает.

"Победители и квалификаторы заказа": связь маркетинга и операций

Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точки зрения проблем маркетинга, так и с точки

зрения операций, управленческому персоналу не-обходимо понять взаимосвязь между этими

двумя элементами. Для описания конкурентных приоритетов, ориентированных на маркетинг,

профессор Терри Хилл предложил два новых термина — "победители заказа" (Order Winners) и

"квалификаторы заказа" (Order Qualifiers). "Победитель заказа" — это критерий, выделяющий

продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услуг других компаний. В зависимости от

общей ситуации таким критерием может быть стоимость продукции (цена), ее качество и

надежность либо любой другой приоритет, который обсуждался нами раньше. "Квалификатором

заказа" является критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукции

фирмы как возможного кандидата для продаж. Согласно теории профессора Хилла, компании

должны ежедневно переопределять эти квалификаторы для каждого выпускаемого ими изделия.

J. S. Kim, "Search for a New Manufacturing Paradigm", Research Report Series. 1. T. J. Hill,

Manufacturing Strategy — Text and Cases, 2nd ed. (Burr Ridge IL: Boston University School of

Management), October 1996.

Результаты исследования Manufacturing Futures Survey, изложенные нами в предыдущем

разделе, подтверждают, что в общем для большинства крупных производственных фирм

"квалификаторами заказа" являются такие критерии, как соответствие качества продукции

техническим требованиям, своевременное выполнение заказа и надежность продукции. Низкая

цена продукции определяет "победителя заказа". Однако следует помнить, что критерии имеют

обобщающий характер и не учитывают конкретных характеристик отдельных видов продукции.

1990 1992 1994 1996

1. Соответствие качества

техническим требованиям

1. Соответствие качества

техническим

требованиям

1. Соответствие качества

техническим требованиям

1. Соответствие

качества техническим

требованиям

2. Своевременное выполнение

заказа

2. Надежность

продукции

2. Своевременное

выполнение заказа

2. Надежность

продукции

3. Надежность продукции 3. Своевременное

выполнение заказа

3. Надежность продукции 3. Своевременное

выполнение заказа

4. Совершенство продукции 4. Совершенство

продукции

4. Низкая цена 4. Низкая цена

5. Низкая цена 5. Низкая цена 5. Быстрое выполнение

заказа

5. Быстрое выполнение

заказа

- 8. Ускорение NPI 6. Ускорение NPI* 6. Совершенство

продукции

7. Ускорение NPI*

9. Ускорение NPI*

Таблица 2.1. Основные конкурентные приоритеты

*NPI — New Product Introduction (Освоение новой продукции)

Необходимо учитывать, что при разработке операционной стратегии очень важной задачей

является определение критериев "победителя заказа" для каждого конкретного продукта. Не

следует также забывать, что два упомянутых выше критерия с течением времени изменяются. Так,

например, после того, как в 70-х годах японские компании вышли на мировой рынок сбыта

автомобилей, они изменили способ, которым "завоевывали" заказы на данную продукцию: вместо

первоначального критерия низкой цены на передний план вышли критерии качества и надежности

машин. Вследствие превосходного качества японских автомобилей американские производители

начали проигрывать (терять) заказы. К концу 80-х годов, однако, такие компании, как Ford,

General Motors и Chrysler, значительно повысили качество выпускаемой продукции, и сегодня они

"достигли квалификации", достаточной для того, чтобы успешно конкурировать на данном рынке

сбыта. Группы потребителей постоянно следят за критериями качества и надежности, и на основе

этих наблюдений проводится постоянная переоценка того, какие компании характеризуются

наиболее высокими показателями. В настоящее время "победители заказа" в автомобилестроении

постоянно меняются с учетом модели выпускаемой машины. Потребители точно знают, какой

набор характеристик им нужен (например, уровень надежности, элементы дизайна, объем бака).

Они стремятся приобрести автомобиль, обладающий комбинацией этих конкретных свойств, по

самой низкой возможной цене и таким образом максимизируют его ценность.

Рабочие рамки операционной стратегии о производстве

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с

потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по

горизонтали). На рис. 2.1 наглядно отображена структура взаимосвязей между запросами

потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к

производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями

предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

Данная структура отражает видение менедже- рами высшего уровня стратегии компании, из ко-

торой в общих чертах определяются целевой ры-нок фирмы, ее производственная структура, а

также ее ключевое (определяющее) производство и операционные возможности.

Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее необходимо.

Достаточно сказать, что в результате такого решения фирма может полностью изменить

направление своей деятельности, скажем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит

дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных возможностей. В

качестве примера можно привести отказ американских компаний от производства автомобилей с

правосторонним рулевым управлением для японского и британского рынков либо то, что швейные

фабрики США не выпускают одежду половинных размеров. Ключевыми операционными

возможностями, или областью компетенции, называют навыки и приемы, отличающие

производственную или сервисную фирму от ее конкурентов.

Обычный процесс реализации стратегии протекает следующим образом: запросы потребителей

относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов,

которые затем становятся обязательными для операций. На рис. 2.1 наглядно отображено, что эти

приоритеты объединяются в своеобразный "цилиндр" возможностей предприятия, поскольку

операции не могут удовлетворить покупательские потребности без проведения научно-

исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом, а также без прямой или

косвенной поддержки финансового, кадрового и информационного менеджмента. Определив

требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение фирмы использует все

свои потенциальные возможности (а также возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти

требования выполнить, т.е., иными словами, стать "победителем заказа". Возможности компании

включают технологию, системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие

фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система

(CIM), всеобщее управление качеством (TQM) и принцип "точно в срок" (JIT). Чтобы отобразить

тот факт, что от поставщиков могут отказаться, если они не прошли сертификационного

тестирования в сфере управления технологией, системами и персоналом, они также включены в

схему (в "цилиндр") операционных возможностей. Кроме того, при определении операционных

возможностей фирме практически в любом случае приходится принимать еще одно важное

решение: производить или покупать детали и комплектующие. Сегодня производители мирового

класса обычно ставят перед собой вопрос относительно любого элемента производства, например:

если мы не являемся мировыми лидерами, скажем, в сфере штамповки металла, следует ли нам

вообще заниматься этим делом или лучше заключить контракт с подрядчиком, который будет

делать это быстро и качественно? Так, например, в производстве компьютерной техники

большинство изготовителей получают все комплектующие из внешних источников, оставляя за

собой лишь сборку и тестирование готовых изделий (в последнее время все шире

распространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже в том месте, где изделие

будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это обеспечивает более высокое качество

работ).

Рис. 2.1. Структура операционной стратегии: от потребностей клиентов к выполнению

заказа

По всей вероятности, самая сложная проблема, стоящая перед компаниями, заключается в том,

чтобы отказаться от традиционного подхода. В одной из своих статей профессор Уикхэм Скиннер

(Wickham Skinner) обращал внимание читателей на то, что менеджеры нередко комфортнее

чувствуют себя, если налаженная в компании система изменяется нерадикально

. Как правило, в

таких случаях в качестве удобной- меры быстро внедряются новые продвинутые технологии в уже

существующий процесс. Сделать это несложно, и обычно такие мероприятия сопровождаются

повышенным энтузиазмом служащих. Однако, несмотря на то, что использование новых

технологий, как правило, горячо приветствуется менеджерами и инженерами, работающими в

компании, оно вовсе необязательно приводит к созданию отличительной ключевой компетенции,

т.е. компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребителей. По

мнению профессора Скиннера, компаниям, работающим в новом современном контексте

напряженной глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых

технологий, но и реструктурировать всю систему освоения новой продукции таким образом,

чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые

используются любыми их конкурентами. В следующем разделе описаны основные принципы

выполнения этой важной задачи.

Развитие производственной стратегии

Основные цели развития производственной стратегии заключаются, во-первых, в правильном

определении (на основе важнейших приоритетов, которые, как правило, выясняются в результате

проведения маркетинговых исследований) конкретных требований к операциям и, во-вторых, в

разработке планов, гарантирующих, что операционные возможности (и возможности

предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований. Приоритеты

вырабатываются следующим образом.

Wickham Skinner, "Three Yards and a Cloud of Dust: Industrial Management at Century End"

Production and Operations Management, Spring 1996, p. 15—41.