Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

бизнес-процессов, а также проблемами разработки и эксплуатации интегрированных

компьютерных систем управления товарно-материальными запасами.

4. Концепции и методы операционного менеджмента широко применяются в управлении

другими функциями бизнеса. С такими задачами, как планирование работы своего подразделения,

обеспечение контроля качества продукции или услуг и высокой производительности труда

подчиненных, приходится сталкиваться любому менеджеру. Другим специалистам знания в

области операционного менеджмента необходимы для эффективного выполнения

профессиональных обязанностей. (Врезка "Операционный менеджмент и смежные бизнес-

специальности".)

Операционный менеджмент и смежные бизнес-специальности

Бухгалтеры должны быть знакомы с основами управления товарно-материальными запасами,

уметь оценивать использование производственных мощностей своего предприятия и выполнение

норм труда для различных процессов. Эти знания необходимы для того, чтобы максимально точно

определять себестоимость продукции или услуг, проводить аудиторские проверки и

подготавливать финансовые отчеты. Кроме того, каждый бухгалтер, специализирующийся на

калькулировании издержек производства, должен понимать принципы практического применения

концепций "точно в срок" и интегрированной производственной системы (Computer-Integrated

Manufacturing — CIM).

Финансисты могут использовать концепции товарно-материальных запасов и

производственных мощностей при оценке сумм необходимых капиталовложений, при

прогнозировании будущих потоков денежных средств и в процессе управления оборотными

активами своих компаний. Сферы операционного менеджмента и финансов объединяются также

рядом специфических решений, в частности относительно того, следует компании закупать или

самостоятельно производить те или иные комплектующие изделия, а также вопросы, связанные с

расширением производства и/или изменением места его расположения.

Маркетологу необходимо знать, как можно использовать операционные процессы для того,

чтобы избегать нарушений установленных сроков выполнения заказов, обеспечивать

максимальное соответствие товаров и услуг потребностям конкретных клиентов и наиболее

эффективно выводить на рынок сбыта новые виды продукции и услуг. Следует помнить, что в

сфере услуг процессы маркетинга и производства часто протекают одновременно, и это

подтверждает тесную взаимосвязь интересов операционного менеджмента и маркетинга.

Специалисты должны знать, в чем заключаются профессиональные обязанности каждого

работника и как взаимосвязаны нормы и системы поощрительных вознаграждений. Кроме того,

им необходимо четко понимать, какими специальными производственными навыками должен

обладать претендент на то или иное рабочее место.

Программистам часто приходится инсталлировать информационные системы для управления

операциями, которые они либо сами разрабатывают, либо создают на основе компьютерных

программ, поставляемых другими компьютерными компаниями. Наиболее широко компьютерные

системы в бизнесе применяются при контроле производства.

Предпринимателям также необходимы знания в области операционного менеджмента. Не

следует забывать, что предприятия нередко терпят крах из-за того, что вследствие неправильного

планирования производства и управления товарно-материальными запасами сумма оборотного

капитала, имеющаяся в их распоряжении, оказывается недостаточной для поддержания бизнеса.

Сущность операционного менеджмента

Определение операционного менеджмента

Операционный менеджмент (Operations Management) — это деятельность, связанная с

разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе

которых производятся основная продукция или услуги компании. Подобно маркетингу и

финансам, операционный менеджмент представляет собой область бизнеса с явно выраженными

управленческими функциями. Эту мысль следует понять особенно четко, поскольку

операционный менеджмент (ОМ) нередко путают с такими дисциплина-

ми, как исследование операций (Operations Research — OR), научная организация управления

(Management Science — MS) и инженерные разработки (Industrial Engineering — IE). Основное

отличие в данном случае заключается в том, что ОМ является частью менеджмента, в то время как

OR/MS представляют сферу применения количественных методов, используемых в процессе

принятия решения в любых отраслях, a IE — это чисто инженерная дисциплина.

Таким образом, хотя операционные менеджеры нередко пользуются в своей работе методами и

инструментами OR/MS (например, при графическом определении критического пути) и

занимаются вопросами, связанными с инженерными разработками (например, проблемами

автоматизации производства), строго управленческая роль операционного менеджмента отличает

эту область от остальных упомянутых здесь дисциплин.

Принятие решении

Решения относительно операций принимаются в контексте общего функционирования

предприятия. Как видно на рис. 1.1, корпоративная стратегия (Corporate Strategy) фирмы

определяется рынком сбыта (т.е. наличием на нем потребителей товаров и услуг, производимых

компанией).

Корпоративная стратегия основывается на главной миссии корпорации и, по сути, отображает,

как именно фирма планирует использовать все свои ресурсы и функции (маркетинг, финансы и

операции) с целью обеспечения конкурентного преимущества.

Операционная стратегия (Operations Strategy) определяет способ и уровень использования

производственной мощности компании, которые способствуют реализации корпоративной

стратегии. (Точно так же маркетинговая стратегия фирмы определяет, какими конкретными

методами будет осуществляться сбыт товаров и услуг, а финансовая стратегия намечает наиболее

эффективные варианты использования финансовых ресурсов.)

На уровне операционной функции все решения, связанные с управлением, можно подразделить

на три большие группы.

■ Стратегические решения (долговременные).

■ Тактические решения (промежуточные).

■ Решения, связанные с планированием операций и их управлением (кратковременные).

Стратегические решения, как правило, носят наиболее широкий характер и дают ответы на

самые общие вопросы. Например, каким образом будет производиться продукция? Где и как

следует разместить производственные помещения? Какая производственная мощность

потребуется для выпуска данной продукции? По этой причине временные рамки, намечаемые в

результате принятия стратегических решений, зачастую бывают очень широкими и, в зависимости

от отрасли промышленности, в которой работает компания, могут охватывать несколько лет.

(Более подробно вопросы операционной стратегии обсуждаются в главе 2 "Операционная

стратегия и конкурентоспособность".)

Рис. 1.1. Общая модель структуры предприятия

Решения относительно операций, принятые на стратегическом уровне, оказывают влияние на

долговременные показатели эффективности работы фирмы, поскольку определяют, каким образом

она может удовлетворять потребности своих клиентов. Следовательно, для того чтобы компания

добилась успеха, эти решения должны максимально соответствовать избранной ею корпоративной

стратегии. Таким образом, решения, принятые на стратегическом уровне, носят характер

обязательных условий или производственных ограничений, с учетом которых фирма должна

функционировать как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочном плане.

Следующий уровень процесса принятия решений нацелен на тактическое планирование. На

этом уровне прежде всего вырабатываются конкретные варианты наиболее эффективного

распределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений, определенных на

предыдущей стадии принятия стратегических решений. На данном уровне операционный

менеджмент сосредоточивается также на решении других вопросов. Например, какое количество

рабочих понадобится для производства продукции (или услуг)? В какой именно момент в них

возникнет потребность? Придется ли работать сверхурочно или вводить вторую смену? Каков

должен быть график поставок материалов? Следует ли создавать запасы готовой продукции?

Ответы на них также принимают характер производственных ограничений, с учетом которых

будут приниматься решения, связанные с планированием операций и управлением ими.

По сравнению с двумя описанными выше уровнями решения относительно планирования

операций и управления ими охватывают небольшой период времени. Они, как правило, содержат

ответы на более конкретные вопросы. Например, какую работу нужно выполнить сегодня или в

течение текущей недели? Кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи? Какую работу

следует выполнить в первую очередь?

Производственные системы

Основой операционного менеджмента является управление производственными системами.

Производственная система (Production System) — это система, использующая операционные

ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства ("входа") в избранную ею

продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть представлен сырьем, заказчиком либо

готовой продукцией, полученной из другой производственной системы. Как видно на рис. 1.1,

операционные ресурсы включают в себя пять основных элементов, которые получили название

5Ps операционного менеджмента (5Ps of operational management) от следующих английских слов:

персонал (People), заводы (Plants), материалы и комплектующие изделия (Parts), процессы

(Processes) и системы планирования и управления (Planning and Control Systems). Персонал — это

рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в производстве продукции или услуг.

Заводы — это фабрики, производственные и сервисные подразделения компании, на которых

изготавливается продукция или предоставляются услуги. Материалы и комплектующие проходят

преобразование в производственной системе. Процессы охватывают оборудование и этапы

производства продукции и услуг. Системы планирования и управления — это процедуры и

информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.

Производственное преобразование может иметь следующий характер.

■ Физическое преобразование как результат производственного процесса.

■ Изменение места расположения как результат транспортировки.

■ Обмен как результат розничной торговой операции.

■ Складское хранение как результат складского обслуживания.

■ Физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания.

■ Информационное преобразование как услуга телекоммуникации.

Несомненно, перечисленные выше преобразо-вания не являются взаимоисключающими. Так,

например, супермаркет одновременно позволяет покупателю (1) сравнивать цены и качество

предлагаемых им товаров (информационное преобразование), (2) хранить определенные товары на

складе до тех пор, пока в них не возникнет необходимость (складирование), и (3) продавать

товары (обмен).

Различия между процессами производства продукции и услуг

Основное отличие заключается в том, что про-цесс предоставления услуг характеризуется

неося-заемостью, в то время как продукция представляет собой физический результат конкретной

производственной операции. Образно выражаясь, услуга — это то, что "падая на ногу, не

причиняет боли". Другие отличия состоят в том, что в процессе предоставления услуг зачастую

очень важным фактором является удачное расположение сервисных помещений, а также то, что в

нем нередко участвуют сами потребители, чего практически не случается в процессе производства

продукции. Однако данное утверждение также не следует воспринимать однозначно. Так,

например, производители нередко предоставляют услуги в виде сервисного обслуживания

выпускаемой ими продукции; многие предприятия сферы обслуживания часто производят

физическую продукцию, которую предлагают своим клиентам, либо сами в процессе

предоставления услуг потребляют какие-либо материалы. Достаточно вспомнить компанию

McDonald's. Она производит вполне осязаемую продукцию, но, поскольку эта продукция

предлагается так, чтобы она обеспечивала определенный контакт с потребителями и тем самым

завершала процесс обслуживания, то данная фирма относится к предприятиям сферы услуг.

Далее, если рассматривать вопрос с точки зрения операций, то следует отметить, что в процессе

потребления большинства услуг, в отличие от потребления материальной продукции, клиенты

находятся непосредственно на месте их предоставления: в зале ресторана, в хирургической

операционной, в купе поезда и т.д. (в зависимости от отрасли). Кроме того, существует также

немало сфер, в которых материальные "входы" и "выходы" задействованы неявно, скрыто. Так,

например, крупные авиакомпании, банки и страховые компании, как правило, содержат большие

вспомогательные офисы, обеспечивающие контакт с клиентами. Как отмечается в главе 5

"Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания", посвященной более подробному

обсуждению процесса обслуживания, в ходе работы таких офисов проводится обработка

документов и информации (билетов, чеков, жалоб и т.д.), а следовательно, и процесс управления

ими во многом совпадает с процессом управления какой-либо фабрикой.

Таблица 1.1. Взаимосвязь "вход-преобразование-выход" в типичных производственных

системах

Система Основной

"вход"

Ресурсы Основная

преобразующая

функция

Типичный

ожидаемый "выход"

Больница Пациенты Доктора, медсестры,

медикаменты,

оборудование

Медицинская помощь

(физиологическое

преобразование)

Здоровые люди

Ресторан Голодные

посетители

Продукты, повара,

официанты,

оформление залов

Вкусные и правильно

сервированные блюда;

красивый зал

(физическое

преобразование и обмен)

Удовлетворенные

посетители

Машинострои

тельный завод

Листовая сталь,

комплектующие

для двигателей

Станки, оборудование,

рабочие

Монтаж и сборка

автомобилей

(физическое

преобразование)

Высококачественные

автомобили

Колледж или

университет

Выпускники

средних школ

Преподаватели,

учебники, аудитории

Передача знаний и

навыков

(информационное

преобразование)

Образованные

специалисты

Универмаг Покупатели Витрины, запасы

товаров, продавцы

Привлечение

покупателей, реклама

товаров, выполнение

заказов (обмен)

Удовлетворенные

покупатели с

купленными товарами

Оптовая база Единицы учета

запасов

Складские бункеры,

погрузочно-

разгрузочные машины

Хранение и

перераспределение

запасов

Быстрая доставка,

доступность запасов

Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятия

На рис. 1.2 показано место операционных элементов в организационной структуре

производственной компании и сервисного предприятия.

Кроме определенной разницы в терминологии, сервисные и производственные организации

отличаются также и своей структурой. В компании, работающей в сфере производства, как

правило, вся операционная деятельность группируется таким образом, чтобы продукция

изготовлялась в одном и том же подразделении, а в сервисных фирмах ее элементы разбросаны по

всей организационной структуре. Так, например, составление графиков предварительных заказов

билетов в авиакомпании является частью производственного процесса будущего воздушного

путешествия, даже несмотря на то, что эта операция выполняется неоперационным

подразделением. Это еще более очевидно в случае банков, в которых часто бывают отделы

"наличных" банковских операций и отделы операций по обработке чеков. Обратите внимание и на

то, что в производственной сфере менеджер по производственным вопросам отвечает за

управление различными вспомогательными операциями, выполнение которых необходимо для

производственного процесса. Заметьте также, что в организациях обоих обсуждаемых нами типов

на операционную деятельность отводится львиная доля капиталовложений и рабочей силы. В

табл. 1.2 перечислены некоторые руководящие и штатные должности, которые часто связываются

с выполнением операционной функции предприятия.

Рис. 1.2. Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятий

разных типов

Связь работника с покупателем

Пионером в области налаживания прямой связи между рабочими и покупателями стала

компания Tektronix, которая специализируется на выпуске электронного оборудования. В каждую

коробку с проданным фирмой осциллографом вкладывается карточка с указанием фамилий

людей, принимавших участие в его изготовлении, и номера бесплатного телефона фабрики.

Ежедневно на фабрику звонит несколько покупателей. Все шесть человек, работающие в

ремонтном отделе и отвечающие на звонки клиентов, прошли специальную подготовку для

работы с телефоном.

Покупатели звонят на фирму по самым разным причинам: чтобы узнать, как пользоваться

прибором, чтобы получить информацию о другой продукции компании, а также просто для того,

чтобы убедиться, что они действительно могут поговорить с людьми, изготовившими

приобретенный ими товар. Поступившие звонки ежедневно обсуждаются рабочими и

менеджерами фабрики, и при необходимости с позвонившим клиентом связываются повторно.

Бывают случаи, когда специалисты компании звонят бывшим заказчикам спустя несколько

месяцев после поставки оборудования с тем, чтобы узнать, не возникало ли у них проблем с

эксплуатацией приборов (http: //www. tek. com).

Источник. R. В. Chase and D. A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July-

August 1989, p. 65-66.

Операции в сфере услуг

В последние годы в промышленности наблюдается новая тенденция, суть которой заключается

в том, что любая производственная компания является также сервисным предприятием, причем

это относится в равной степени как к гигантам самолетостроения, так и к изготовителям

гамбургеров. Следует признать, что производственные операции, как и любой другой элемент

организации, также имеют отношение к сервису, даже если потребителем услуг является только

какое-либо внутреннее подразделение компании. В производственной сфере такие услуги можно

разделить на две группы — основные и услуги, добавляющие стоимость. Услуги, добавляющие

стоимость, предоставляются внутренним и внешним клиентам фабрики или завода.

Основными (базовыми) услугами (Core Services), которые потребители получают вместе с

продукцией, выступают соблюдение правил технологии, учет конкретных требований

потребителей, своевременная доставка и конкурентоспособная цена. Таким образом, типичную

основу классической задачи любой операционной функции можно определить следующими

четырьмя критериями: качество, гибкость, скорость и цена (или себестоимость продукции).

Различные способы достижения этих целей подробно описаны в этой книге, в главе 2

"Операционная стратегия и конкурентоспособность".

Таблица 1.2. Руководящие и другие штатные должности, связанные с операционным менеджментом

Организационный

уровень

Производственная сфера Сфера услуг

Высший уровень

руководства

Заместитель директора по производству Заместитель директора по

производственным вопросам

(авиакомпания)

Региональные менеджеры Старший администратор (больница)

Средний уровень

руководства

Руководители по производственным

вопросам

Администратор магазина (универмаг)

Руководитель проекта Менеджер, отвечающий за

производственные помещения

(оптовый склад)

Низший уровень

руководства

Начальник отдела Руководитель филиала (банк)

Начальник смены Начальник отдела (страховая

компания)

Бригадир Помощник директора (гостиница)

Персонал Контролер-приемщик продукции Специалист по системам и

процедурам

Диспетчер отдела материально-технического

снабжения

Сотрудник ОТК

Агент по закупкам

Специалист по методам ведения работ

Инженер-технолог

Агент по закупкам Инспектор

Врач-диетолог (больница) Менеджер

по обслуживанию клиентов

Услугами, добавляющими стоимость (Value-Added Services), называют услуги, которые просто

облегчают жизнь внешнего потребителя либо, если говорить о внутренних потребителях,

помогают им более качественно и быстро выполнять их конкретные профессиональные функции.

Такие услуги потребитель согласен оплачивать и они включаются в цену. Услуги этого типа

можно разделить на четыре большие категории: информационная поддержка, устранение проблем,

поддержка при продаже и оперативное техническое обслуживание.

1. Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений

относительно технических характеристик продукции, параметров ее обработки и себестоимости

как внутренним группам (например, занимающимся научно-техническими и конструкторскими

разработками), так и внешним потребителям, которые могут использовать эти данные для

совершенствования своих операций или своей продукции. Так, например, отдел контроля качества

Fort Collins компании Hewlett-Packard снабжает специалистов отделов технического

обслуживания и торговый персонал справочными буклетами с техническими данными и

видеозаписями, содержащими документацию о результатах тестирования продукции и ее

эксплуатационные и качественные характеристики (http: / /www. hp. com).

2. Устранение проблем — это способность компании помочь группам внешних и внутренних

потребителей в решении возможных проблем, особенно тех, которые связаны с качеством

выпускаемой ею продукции. Так, например, Raritan Corporation — изготовитель металлических

штанг, посылает к заказчику вместе с торговым представителем своих специалистов, которые

помогают установить причину возможных неполадок. Вернувшись на завод, они принимают

участие в устранении проблем.

3. Поддержка при продаже способствует повышению эффективности маркетинговых

мероприятий компании и увеличению объемов продаж, например, наглядно демонстрируя

технологии, оборудование или производственные системы, которые она стремится продать. В

связи с этим достаточно упомянуть о фирме Digital Equipment Corporation, которая торгует

обеспечением интегрированных производственных систем, демонстрируя его в специальных

заводских залах. Иногда увеличение объемов сбыта стимулируется демонстрацией заводом или

фабрикой высочайшего профессионализма ее персонала. Так, например, чтобы показать,

насколько качественна ее продукция, компания Sara Lee допускает в свои кондитерские цеха

посетителей, которые воочию убеждаются в том, как профессионально и тщательно работают ее

сотрудники.

4. Оперативное техническое обслуживание — это способность компании быстро заменять

неисправные комплектующие (например, фирма Caterpillarобещает в течение 48 часов доставить

запасные части для ремонта своей техники в любую точку мира) или восполнять запасы настолько

оперативно, чтобы полностью исключить у заказчика возможность простоя или отсутствия

запасов (так, например, розничная сеть The Limited соединена с крупными супермаркетами

Гонконга через сложнейшую компьютерную систему, которая дает сигнал фабрикам приступать к

производству быстро распродающихся товаров сразу, как только заканчивается сбор информации

об объемах продаж за прошлую неделю).

Предоставляемые внешним потребителям услуги, добавляющие стоимость, дают компании два

основных преимущества. Во-первых, они выделяют предприятие в конкурентной борьбе, так как в

большинстве случаев легче скопировать саму продукцию фирмы, чем воспроизвести сервисную

инфраструктуру вспомогательных услуг для ее технического обслуживания. Во-вторых, услуги

такого рода создают определенную позитивную взаимосвязь компании с клиентами.

Структура книги

Данная книга составлена с учетом этапов, которые проходит производственная система в

течение ее жизненного цикла (Life Cycle), т.е. от ее появления до стадии зрелости. Жизненный

цикл наглядно отображен на рис. 1.3.

Мы выбрали для нашей книги такую структуру, которая наиболее точно отображает изменение

производственной системы в постоянно меняющемся реальном мире. В следующей главе вашему

вниманию предлагается анализ конкурентной стратегии, в рамках которой функционирует любая

производственная система. Прочитав часть I книги, вы поймете, что эта стратегия изменяется с

течением времени, по мере роста фирмы. Как правило, любые организационные изменения

связаны с реализацией конкретного проекта. Успех проекта, особенно сложного и требующего

участия значительного количества людей, работающих в разных местах, в огромной степени

зависит от правильной организации. Эти важные вопросы обсуждаются в главе 3 "Управление

проектами", посвященной управлению проектами.

Рис. 1.3. Основные вопросы, решаемые на протяжении жизненного цикла производственной

системы

Далее в книге описаны проблемы проектирования продукции (Product Design) и выбора

процесса (Process Selection), которые составляет основу любой производственной системы.

Важность высокого качества продукции как основополагающего условия, вокруг которого

строится вся система, также обсуждается в части II книги. Затем мы подробно рассмотрим

элементы производственной системы и узнаем, как используются все 5Ps операционного

менеджмента для достижения максимально эффективного уровня производства.

Затем следует подробнейшее описание методов, используемых для управления цепью

ежедневных поставок. Они представляют собой основу основ операционного менеджмента и

включают способы работы с поставщиками, прогнозирования спроса и планирования

краткосрочных (текущих) потребностей компании в производственных мощностях, а также

методы разработки систем управления запасами и календарного планирования производства.

Последняя часть книги посвящена проблемам обновления и реструктуризации

производственной системы. Общеизвестно, что любое предприятие со временем меняется, как

правило, вследствие технического прогресса и изменения запросов потребителей. Нередко очень

важная роль при принятии решений относительно таких изменений отводится фирмам-

консультантам. В главе 18 "Операционный консалтинг", посвященной этим вопросам,

рассказывается, как крупнейшие консультационные компании разрабатывают мероприятия,

направленные на совершенствование операций в соответствии с требованиями времени. В главах

19 "Обновление бизнес-процесса" и 20 "Синхронное производство и теория ограничений" описан

современный взгляд на изменение производственной системы на практике. Вы убедитесь, что

содержание этих двух последних глав очень тесно перекликается с главой 2 "Операционная

стратегия и конкурентоспособность", что символизирует тенденцию повторения цикла изменений.

Хотим обратить ваше особое внимание на то, что содержание данной книги основывается не на

описании системы конкретного типа. Напротив, мы специально старались подбирать примеры как

производственных, так и сервисных операций, стремясь тем самым подчеркнуть, что правильный

операционный менеджмент очень важен при управлении самыми разнообразными системами:

больницами, банками, университетами или фабриками.

В последние годы в процессе операционного менеджмента важнейшая роль отводится

управлению бизнес-процессами (Business Processes). Бизнес-процессом называют любую

деятельность, которой занимается предприятие для удовлетворения потребностей клиентов.

Бизнес-процессы подразделяются на процессы, ориентированные на производство (т.е. связанные

с продукцией и потребителями), и на процессы, ориентированные на управление (связанные с

получением и координированием ресурсов). В каждой главе нашей книги содержится

информация, необходимая для понимания того, как разрабатываются и функционируют эти

бизнес-процессы. В сущности, это и составляет основу данного учебника и изучаемого курса.

Несколько сложнее будет объяснить, каким образом темы, которые обсуждаются в этом

издании, связаны между собой. По сути, различные предметы обсуждения, концепции и методы

подходят к любым типам описываемых нами ситуаций. Возьмем, например, главу 15 "Системы

управления товарно-материальными запасами при независимом спросе". Наша идея заключается в

том, что ее содержание может применяться при управлении запасами таких предприятий

торговли, как небольшие бакалейные магазины, супермаркеты и магазины запчастей для

автомобилей. Однако знания, полученные в результате изучения главы 15, пригодятся и в

процессе управления аптекой и автозаправочной станцией; запасами оптового пивного склада и

запасами технической соли в дорожном хозяйстве, готовящемся к зимнему сезону; запасами,

необходимыми для осуществления космического полета, и запасами продуктов для школьного

буфета. Точно также сведения, приведенные в главе 3 "Управление проектами", можно с успехом

использовать при работе с проектами практически любого типа. Методы, описанные в данной

главе, могут применяться независимо от того, какой именно проект вы собираетесь реализовать:

построить новый дом, установить новое оборудование, возвести завод, построить самолет,

внедрить новый маркетинговый план или инсталлировать новую систему учета издержек

производства.

Для того чтобы как можно полнее усвоить содержание этой книги, следует точно представлять,

каким образом изученные вами понятия применимы к конкретным практическим ситуациям.

Чтобы в будущем стать хорошим менеджером, очень полезно научиться брать конкретную,

подтвержденную практикой и временем концепцию из одного контекста и переносить ее в новые

условия. В книге мы постарались привести как можно больше примеров из реальной жизни, и все

же это — лишь верхушка огромного айсберга. Мы только продемонстрировали, как следует

подходить к решению многих проблем, и надеемся, что вы в дальнейшем проявите

изобретательность и воображение при применении описанных нами идей.

История развития операционного менеджмента

В табл. 1.3 представлен краткий обзор исторического развития операционного менеджмента.

Дальше мы подробнее расскажем об основных концепциях этой дисциплины на всех этапах ее

развития, а также о людях, которые внесли значительный вклад в их разработку

Научная организация управления

Операционный менеджмент существует с того момента, как люди начали производить товары и

услуги, однако, по всей вероятности, наиболее значительным, поистине историческим событием в

этой области стало появление в начале XX века концепции научной организации управления

(Scientific Management). Эту концепцию разработал талантливый инженер и наблюдательный

исследователь деятельности организаций Фредерик У. Тейлор (Frederick W. Taylor).

Более полную информацию вы найдете в монографии Victor Sower, Jaideep Matwani, Michael J.

Savoie, Classic Readings in Operations Management (Fort Worth: The Dryden Press, 1995).

Таблица 1.3. Операционный менеджмент в историческом развитии

Годы XX века Концепция Методы и инструменты Авторство

10-е Принципы научной

организации управления

Хронометрирование и анализ рабочего

времени

Фредерик У. Тейлор (Frederic W.

Taylor) (США)

Промышленная

психология

Изучение трудовых движений Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank

and Lillian Gilbreth) (США)

Конвейеры График отображения реальных и ожидаемых

показателей деятельности

Генри Форд и Генри Гант (Henry

Ford, Henry Gantt) (США)

Наиболее выгодный

размер партии

Экономичный размер заказа (EOQ —

Economic Order Quantity)

Ф.У. Харрис (F.W. Harris) (США)

30-е Контроль качества Выборочная проверка качества и

статистические таблицы для контроля

качества

Уолтер Шьюхарт, Х.Ф. Додж,

Х.Г. Роминг (Walter Shewhart,

H.F. Dodge, H.G. Roming) (США)

Исследования рабочей

мотивации в Хоторне

Выборочное изучение рабочих заданий для

анализа

Элтон Мэйо (Elton Mayo) (США)

Л.Х.С. Типпет (L.H.C. Tippett)

(Великобритания)

40-е Междисциплинарные

подходы к сложным

системным проблемам

Симплексный метод и линейное

программирование

Группы исследователей операций

(Великобритания) и Джордж Б.

Данциг (George В. Dantzig)

(США)

50-60-е Крупномасштабные

разработки методов

исследования операций

Моделирование производственной

деятельности, теория очередей, теория

принятия решений, математическое

программирование, методы сетевого

планирования проектов PERT и СРМ

Большое количество

исследователей в США и

Западной Европе

70-е Широкомасштабное

использование в бизнесе

компьютерной техники

Графики закупок, управление запасами,

прогнозирование, управление проектами,

планирование материальных потребностей

(MRP)

Лидерами стали производители

компьютерной техники, в

частности IBM. Изобретателями

метода MRP являются Джозеф

Орлики (Joseph Orlicky) и Оливер

Уайт (Oliver Wight) (США)

Качество и

производительность услуг

Массовое производство в сфере

обслуживания

Рестораны McDonald's

80-е Модель производственной

стратегии

Производство как средство конкурентной

борьбы

Факультет Гарвардской бизнес-

школы (США)

JIT, TQC и автоматизация

производства

Канбан, Poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM,

роботы и т.д.

Тайичи Оно (Tai-lchi Ohno) из

компании Toyota Motors

(Япония), У.Э. Деминг (W.E.

Deming) и Дж. М. Юран (J.M.

Juran) (США) и исследователи в

различных инженерных отраслях

(США, Германия, Япония)

Синхронное производство Анализ критических ситуаций, ОРТ, теория

ограничений

Эльяху М. Голдрат (Eliyahu М.

Goldratt) (Израиль)

90-е Всеобщее управление

качеством

Премия Болриджа, регистрация стандарта ISO

9000, развертывание функции качества,

совместное проектирование, функционально-

стоимостной анализ, модель непрерывных

улучшений

Американское общество контроля

качества (American Society of

Quality Control), Национальный

институт стандартов и

технологии (National Institute of

Standards and Technology) (США),

Международная организация

стандартизации, (International

Organization for Standardization)

(Европа)

Обновление бизнес-

процесса

Модель радикальных изменений Майкл Хаммер (Michael Hammer)

и крупные консалтинговые

фирмы (США)

Электронное предприятие Internet, World Wide Web Правительство США, корпорации

Netscape Communications и

Microsoft

Управление цепью

снабжения

SAP, программное обеспечение типа

клиент/сервер

SAP (Германия), Oracle (США)