Чернов В.П. Операционный и производственный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Прогнозы пассажиропотока по аддитивной и мультипликативной модели

с линейным и экспоненциальным трендом

100

120

140

1 кв.2 кв.3 кв.4 кв.1 кв.2 кв.3 кв.4 кв.1 кв.2 кв.3 кв.4 кв.1 кв.2 кв.3 кв.4 кв.

2005 2006 2007 2008

тыс. чел.

Перевозки

Прогноз адд. = Лин. тренд + сезон.

Прогноз адд. = Эксп. тренд + сезон.

Прогноз мульт. = Лин. тренд * сезон.

Прогноз мульт. = Эксп. тренд * сезон.

Рис. 2.9. Исходные данные и четыре линии прогноза

Задание 2.5

В таблице 2.2 приведены данные по перевозкам почты и грузов че-

рез тот же аэропорт (в тоннах).

Таблица 2.2

2005г.

1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.

464,39 369,45 350,30 199,62

2006г.

1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.

809,63 440,88 501,51 327,26

2007г.

1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.

842,25 715,45 813,80 545,10

Скопируйте расчеты по прогнозу пассажиропотока вместе с графи-

ками. В скопированные расчетные таблицы подставьте новые данные из

табл. 2.2. При правильной организации предыдущих расчетов должны ав-

томатически получиться прогнозы по грузопотокам.

Существенно ли отличаются новые прогнозы от новых исходных

данных и друг от друга? Какой из прогнозов грузопотоков представляется

наиболее надежным и почему?

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ «ПУСК»

(Прогнозирование с Учетом Сезонных Колебаний)

На рынке Санкт-Петербурга реализуется куриное яйцо птицефаб-

рик Ленинградской области и яйцо, завозимое из других регионов. Реали-

зацией яйца занимаются, в основном, торговые компании, созданные при

производителях продукции. К числу таких компаний принадлежит торго-

вая компания «Петрокурторг», объединяющая систему складов и реали-

зующая продукцию, произведенную на птицефабриках, принадлежащих

ОАО "Петрокур".

В настоящее время в состав ОАО "Петрокур" входит ряд птицефаб-

рик и торговая компания «Петрокурторг». Число занятых на предприятии –

около 800 человек. Годовой объем производства яйца куриного составляет

около 200 млн штук (около 20% от общего объема производства Ленин-

градской области).

Важнейшим фактором управления работой складов компании явля-

ется прогнозирование объемов продаж.

До настоящего времени управление складами осуществлялось на

основе качественного прогноза. Прогноз строился на субъективных оцен-

ках представителей на местах (начальников складов) при почти полном

отсутствии расчетов.

Представители на местах делают прогноз по возможному уровню

продаж по своей территории на следующий прогнозируемый период. Эти

цифры складывают и соотносят с оценкой, данной главным менеджером

по сбыту. Если они не совпадают, пытаются найти «золотую середину».

Такой метод имеет серьезные недостатки. Исполнители на местах в своих

интересах могут сознательно искажать ожидаемый уровень продаж.

Реализация большого объема продукции ОАО "Петрокур" требует

эффективной поддержки и координации работы системы складов. Для

управления такой системой необходимо использовать не только эмпири-

ческие знания, но и методы моделирования.

Руководство компании осознает необходимость использования ко-

личественных методов построения прогноза и введения средств автомати-

зации поддержки управленческих решений. Накопление статистической

базы по продажам открывает возможность использования таких методов.

Реализация яйца имеет выраженный сезонный характер. Повышен-

ный спрос характерен для сезона осень – зима, понижение спроса харак-

терно для летнего сезона. Помимо этого, в продажах присутствует замет-

ная недельная циклическая составляющая.

Для оптимизации управления работы складов компании необходи-

мо разработать программную систему, позволяющую оперативно рассчи-

тать прогноз реализации продукции на ближайшую и более далекую пер-

спективу. Главному менеджеру по продажам необходима программа,

удовлетворяющая определенным условиям.

Прогноз должен быть достаточно надежным. При его построении

следует учитывать как общую тенденцию продаж, так и имеющуюся се-

зонную и недельную циклическую составляющую объемов продаж.

Желательно, чтобы прогноз автоматически адаптировался к изме-

няющимся данным. Свежие данные должны весомо участвовать в прогно-

зе, данные за прошедшие периоды участвовать с меньшим весом или во-

обще игнорироваться. При появлении новых данных прогнозная база и

сам прогноз должны автоматически обновляться. Результаты прогнозных

построений должны представляться для принятия решений в наглядной и

удобной форме.

Данные по продажам яйца компанией «Петрокурторг» представле-

ны в таблицах 2.3 – 2.5.

Задание 2.6

Проанализировать ситуацию и предложить соответствующие реше-

ния. Провести необходимые расчеты и построить графики.

Задание 2.7

Постройте прогноз (например, прогноз продаж готовой продукции),

интересный для Вашего предприятия.

Таблица 2.3

Месячные объемы продаж яйца в 2004-2007 гг. (млн шт.)

Период

Продажи

Период

Продажи

янв.04

10,1

янв.06

16,4

фев.04

10,2

фев.06

16,7

март 04

10,9

март 06

16,9

апр.04

11,5

апр.06

17,0

май.04

11,8

май.06

17,4

июн.04

11,8

июн.06

15,7

июл.04

10,2

июл.06

13,6

авг.04

10,3

авг.06

12,9

сент.04

10,6

сент.06

12,1

окт.04

11,6

окт.06

12,9

нояб.04

12,6

нояб.06

13,3

дек.04

12,8

дек.06

15,3

янв.05

12,4

янв.07

17,0

фев.05

12,2

фев.07

17,1

март 05

12,8

март 07

17,9

апр.05

12,3

апр.07

18,7

май.05

12,3

май.07

18,1

июн.05

11,8

июн.07

16,9

июл.05

11,8

авг.05

11,7

сент.05

12,0

окт.05

12,2

нояб.05

12,8

дек.05

15,2

Таблица 2.4

Ежедневные объемы продаж яйца в 1 квартале 2007 г. (тыс. шт.)

Январь Февраль Март

Дата День

Прода-

жи

Дата День

Прода-

жи

Дата День

Прода-

жи

1 Пн

430

1 Чт

790

1 Чт

360

2 Вт

350

2 Пт

1040

2 Пт

700

3 Ср

370

3 Сб

770

3 Сб

1050

4 Чт

410

4 Вс

350

4 Вс

570

5 Пт

920

5 Пн

540

5 Пн

380

6 Сб

740

6 Вт

370

6 Вт

430

7 Вс

370

7 Ср

440

7 Ср

330

8 Пн

620

8 Чт

760

8 Чт

310

9 Вт

320

9 Пт

970

9 Пт

590

10 Ср

410

10 Сб

850

10 Сб

1070

11 Чт

660

11 Вс

440

11 Вс

390

12 Пт

830

12 Пн

520

12 Пн

360

13 Сб

760

13 Вт

390

13 Вт

770

14 Вс

320

14 Ср

510

14 Ср

360

15 Пн

380

15 Чт

500

15 Чт

310

16 Вт

340

16 Пт

1050

16 Пт

730

17 Ср

310

17 Сб

700

17 Сб

1100

18 Чт

650

18 Вс

350

18 Вс

570

19 Пт

910

19 Пн

750

19 Пн

280

20 Сб

730

20 Вт

410

20 Вт

460

21 Вс

630

21 Ср

450

21 Ср

290

22 Пн

350

22 Чт

790

22 Чт

310

23 Вт

420

23 Пт

1230

23 Пт

820

24 Ср

440

24 Сб

440

24 Сб

1190

25 Чт

690

25 Вс

310

25 Вс

620

26 Пт

990

26 Пн

780

26 Пн

360

27 Сб

820

27 Вт

290

27 Вт

490

28 Вс

430

28 Ср

310

28 Ср

510

29 Пн

690

29 Чт

360

30 Вт

310

30 Пт

620

31 Ср

400

31 Сб

1210

Таблица 2.5

Ежедневные объемы продаж яйца во 2 квартале 2007 г. (тыс. шт.)

Апрель Май Июнь

Дата День Прода-

жи

Дата День Прода-

жи

Дата День Прода-

жи

1 Вс

440

1 Вт

840

1 Пт

530

2 Пн

640

2 Ср

320

2 Сб

1090

3 Вт

580

3 Чт

300

3 Вс

690

4 Ср

470

4 Пт

430

4 Пн

360

5 Чт

480

5 Сб

1150

5 Вт

600

6 Пт

540

6 Вс

770

6 Ср

390

7 Сб

1250

7 Пн

390

7 Чт

340

8 Вс

680

8 Вт

620

8 Пт

560

9 Пн

350

9 Ср

570

9 Сб

1190

10 Вт

610

10 Чт

370

10 Вс

620

11 Ср

370

11 Пт

640

11 Пн

280

12 Чт

340

12 Сб

1090

12 Вт

720

13 Пт

650

13 Вс

490

13 Ср

310

14 Сб

1280

14 Пн

450

14 Чт

300

15 Вс

470

15 Вт

760

15 Пт

590

16 Пн

520

16 Ср

720

16 Сб

1000

17 Вт

590

17 Чт

380

17 Вс

600

18 Ср

360

18 Пт

420

18 Пн

430

19 Чт

340

19 Сб

850

19 Вт

470

20 Пт

830

20 Вс

450

20 Ср

220

21 Сб

1270

21 Пн

310

21 Чт

280

22 Вс

860

22 Вт

700

22 Пт

520

23 Пн

440

23 Ср

620

23 Сб

1110

24 Вт

520

24 Чт

300

24 Вс

560

25 Ср

350

25 Пт

410

25 Пн

310

26 Чт

440

26 Сб

980

26 Вт

410

27 Пт

790

27 Вс

510

27 Ср

370

28 Сб

1150

28 Пн

310

28 Чт

530

29 Вс

640

29 Вт

990

29 Пт

570

30 Пн

450

30 Ср

600

30 Сб

950

31 Чт

360

ИЗБРАННАЯ БИБЛИОГРАФИЯ К РАЗДЕЛУ 2

1. Карлберг К. Бизнес-анализ с помощью Excel. – Киев – М., 2006 (гл.

9).

Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и

операционный менеджмент. В 2-х ч. – СПб., 1998 (гл. 4).

Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления

фирмой. – СПб., 2001 (гл. 7).

Мур Дж., Уэдерфорд Л. и др. Экономическое моделирование в

Microsoft Excel. – М. – СПб. – Киев, 2004 (гл. 12).

Сигел Э.Ф. Практическая бизнес-статистика. – М. – СПб. – Киев, 2002

(гл. 14).

Слуцкин Л. Курс МВА по прогнозированию в бизнесе. – М., 2006.

Стивенсон В. Дж. Управление производством. – М., 2002 (гл. 10).

Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельно-

сти. – М., 1999 (гл. 6).

Чернов В.П., Эйсснер Ю.Н., Чернов А.В. Моделирование управленче-

ских решений. – СПб., 2006 (раздел 1).

10.

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. – М., 1997 (гл. 9).

РАЗДЕЛ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ, ОБСЛУЖИВАНИЕ

И КАЧЕСТВО

Материал раздела направлен на то, чтобы участник программы

умел:

−

выявлять источники неопределенности в работе системы;

−

анализировать производственную систему, работающую в усло-

виях неопределенности, как систему обслуживания;

−

определить количественные оценки производительности работы

в условиях неопределенности;

−

определить виды оценок качества работы систем обслуживания

базовых типов;

−

провести компьютерный расчет оценок производительности и

качества работы таких систем;

−

строить имитационные компьютерные модели систем обслужи-

вания базовых типов;

−

проводить количественный анализ результатов имитации;

−

применять полученные знания к компьютерному моделированию

оценки производительности и качества бизнес-процессов на своем пред-

приятии.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Организация и работа систем обслуживания (СО) занимает сущест-

венное место как собственно в производственном процессе, так и в эффек-

тивном доведении полученных результатов до потребителя. Именно каче-

ство работы СО в существенной мере определяет воспринимаемое потре-

бителем качество результата

К СО относятся системы разного рода и масштаба, такие как произ-

водственные, информационные, торговые, транспортные, энергетические

системы, системы связи, предприятия бытового и медицинского обслужи-

вания и др. Подразделения предприятия связаны информационными и ма-

териальными потоками. На СО можно смотреть, как на систему управле-

ния потоками.

На вход в СО поступает поток требований на обслуживание. В ка-

честве таких требований могут выступать, например, изделия, поступаю-

щие на очередной этап обработки или готовые к упаковке, заявка на мате-

риалы, хранящиеся на складе, поломки в оборудовании, прибывающие в

аэропорт самолеты, телефонные вызовы. Характерным является то, что

требования поступают обычно в нерегулярные, случайные моменты вре-

мени. Неопределенный характер имеет и продолжительность обслужива-

ния. Все это создает нерегулярности в работе системы, является причиной

ее перегрузок или недогрузок, причиной сбоев в ее работе. При анализе и

оценке качества деятельности СО следует учитывать не только средние

параметры входящих потоков и процессов обслуживания, но и их более

детальные характеристики.

Структуры

Системы обслуживания могут обладать различной структурой.

Обычно в них можно выделить следующие четыре основных звена: вхо-

дящий поток требований, накопитель, узлы обслуживания, выходящий

поток обслуженных требований.

Входящий поток Узлы Выходящий поток

требований Накопитель обслуживания требований

Рис. 3.1. Типичная структура системы обслуживания

Характеристики потока требований, входящего в СО, важны для

правильной организации процесса обслуживания.

Элементы выходящего потока преобразованных, обслуженных тре-

бований должны отвечать заданным критериям качества. Это качество в

существенной мере определяется качеством процесса обслуживания. Вы-

ходящий поток представляет дополнительный интерес в связи с тем, что

он весь или какая-то его часть может оказаться составной частью потока,

входящего в другую СО.

Накопитель – место, где поступившие требования ждут начала об-

служивания. С накопителем могут связываться пространственные или

временные ограничения. Накопитель может быть ограничен по объему,

вмещать ограниченное число требований. Требования, для которых в на-

копителе не нашлось места, либо оказываются в другом, внешнем накопи-

теле, с которым связываются другие характеристики, либо вообще поки-

дают систему.

Накопителем может, например, быть место для ждущих обработки

деталей, зал для ожидающих клиентов. Иногда ограничение связывается

не с физическим объемом накопителя, а непосредственно с очередью. На-

пример, в очередной тур конкурса должно пройти заранее известное число

кандидатов. Ограничение очереди при этом, по сути, эквивалентно физи-

ческой ограниченности накопителя.

Ограниченность накопителя может проявляться не только в про-

странственных, но и во временных характеристиках. Требование, пробыв

некоторое время в очереди, может покинуть ее, не дождавшись начала об-

служивания. Оно может уйти в другую очередь или вообще погибнуть как

требование на обслуживание в данной системе (например, если речь идет

об обработке скоропортящихся продуктов).

Требования, находящиеся в накопителе, могут образовать одну об-

щую очередь ко всем узлам обслуживания или раздельные очереди; не-

сколько очередей могут быть однородными или специализированными (в

соответствии со специализацией узлов обслуживания), требования в неко-

торых случаях могут переходить из одной очереди в другую, в других си-

туациях такой переход может быть запрещен.

Возможны различные дисциплины очереди. Очередь может быть

упорядочена естественным образом, в порядке поступления требований.

Такую дисциплину часто обозначают посредством FIFO (

First In – First

Out). Возможен и противоположный порядок очереди – LIFO (Last In –

First Out), например, при проверке контролером изделий, которые накап-

ливаются перед ним штабелем, так что последнее изделие проверяется

первым. В некоторых СО требование из накопителя выбирается случай-

ным образом, например, при проверке качества изделия.

В некоторых системах требования делятся на группы, и одной

группе отдается предпочтение в обслуживании перед другой. Предпочте-

ние может выражаться в качестве обслуживания, его скорости или оче-

редности. В последнем случае говорят об организации очереди с учетом

приоритетов. Множество приоритетов может быть достаточно большим и

даже, в принципе, бесконечным (когда, например, сначала обслуживаются

требования с большей стоимостью или с меньшим ожидаемым временем

обслуживания).

Большое разнообразие возможно и в организации собственно про-

цесса обслуживания. В системе может быть один узел обслуживания (сек-

ретарь директора), а может быть несколько (отделы магазина). Число уз-

лов может даже не быть постоянным: каждая машина такси, находящаяся

в данный момент на стоянке, может рассматриваться как отдельный узел.

Узлы могут быть однородными (способными обслужить любое требова-

ние, поступающее в систему) или специализированными. Даже будучи

однородными они могут отличаться значениями своих характеристик.

Среди таких характеристик одной из наиболее существенных является ин-

тенсивность обслуживания, то есть среднее число требований, которое

способен обслужить узел в единицу времени.