Беляцкий Н.П. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

3.1. Методы подбора персонала

207

3.1.7. Практикум

1. Выполните упражнение «почтовый ящик».

2. Чем отличается оценка персонала от других оценок?

3. Назовите основные проблемы оценки персонала и приведите примеры

их подтверждающие

4. Как можно упорядочить критерии оценки персонала?

5. Каковы плюсы и минусы самооценки, оценки коллегами,

сотрудниками, оценки руководителем?

6. Чем отличается оценка результатов работы сотрудника от оценки его

возможностей?

7. Какие методические критерии необходимо выполнять при оценке

персонала?

8. Назовите основные методы оценки персонала

9. Назовите методы оценки должностей

10. Даны пять профилей способностей и три профиля требований:

А = (3, 7, 6, 5, 7, 3, 8)

h = (6, 3, 5, 3, 6, 4, 5) а

= (6, 6, 6, 5, 4, 3, 2)

h = (2, 5, 3, 5, 8, 7, 6) а

= (3, 8, 5, 1, 2, 7, 4)

Л = (5, 8, 2, 1, 2, 5, 8) а

* (1; 3, 2, 3, 8, 3, 8)

= (1,2, 4, 3, 3, 3, 2)

Покажите графически недостатки способностей для соответствия

требованиям, чтобы можно было на них обратить внимание при планировании

развития персонала или изменении качественного состава.

208

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

3.2. ОПРОС ПЕРСОНАЛА

3.2.1. Функции и цели опроса сотрудников

Функции опроса включают:

♦ диагностику — классическое назначение опросов. Получ ние

информации о современной ситуации на предприятии нах дится чрезвычайно

важно. При этом, как правило, речь идет о степени, например,

удовлетворенности трудом, стиль управления, а также о состоянии, например,

производственного климата, организации труда, что в целом составляет

социально-психологические характеристики подразделений предприятия. Их

анализ позволяет выявить силу и слабость различных сторон работы;

♦ интервенцию — в этом случае опрос становится инструментом

коммуникаций. С одной стороны, руководители выступают в роли

опрашиваемых вместе с сотрудниками. Шеф получает структурированное

мнение по определенной им теме, например, можно выявить господствующую

на фирме философию бизнеса или неформального лидера. С другой стороны,

сами сотрудники в процессе опроса обмениваются мнениями, в том числе и о

своем шефе, которые осуществляет интервенцию в их межличностные

коммуникации;

♦ представление участия и привлечения — сотрудники получают

возможность участвовать в управлении и развитии организации, выступал в

роли опрашиваемых на заданную тему, по которой готовится решение;

♦ самооценку — например, деловых качеств или резервов карьерного

роста;

♦ мониторинг — отслеживаются определенные аспекты трудовых

ситуаций.

Опрос сотрудников на западных предприятиях многогранен. Типичные

цели его использования предопределили разнообразие самих функций опроса,

такие цели включают:

♦ активизацию персонала и внутрипроизводственных коммуникаций на

всех уровнях иерархии;

♦ выявление «сильных» и «слабых» должностей и узких мест в

организационной структуре управления, определение резервов на рабочих

местах;

♦ анализ использования рабочего времени;

♦ повышение идентификации сотрудника с организацией,

удовлетворенности успехами и выполненной работой;

3.2. Опрос персонала

209

♦ выявление степеней соответствия персонала занимаемым должностям и

выполняемым проектным работам;

♦ повышение производительности труда.

Комплексная цель опросов состоит в регулировании трудовых

отношений. В этой связи весьма важно интерпретировать результаты опроса.

Следует учитывать, что такие результаты ограничены уже самим содержанием

опросного листа.

Даются ответы только на поставленные вопросы. При интерпретации

ответов надо принимать во внимание так называемую проблему реакции на

содержание вопросов, а также их трактовку. Необходимо учитывать и то, что

опросы могут проводиться в чьих-то интересах. Поэтому решающие значение

имеет построение опросного листа и формулировка его позиций.

Приведем примеры возможных тематических областей опроса

сотрудников административных учреждений и предприятий:

♦ общие проблемы трудовых отношений;

♦ вопросы о состоянии производственного климата;

♦ оценка стиля работы подразделений;

♦ управленческие отношения;

♦ условия труда, оснащенность и чистота рабочих мест;

♦ проблемы новых технологий и рационализаторских предложений;

♦ резервы подразделений, рабочих мест и выживание предприятия;

♦ оздоровление финансовых отношений;

♦ повышение квалификации, карьера сотрудников и работа с резервом;

♦ производительность труда, себестоимость продукции и другие

стратегические или оперативно возникающие задачи.

Пример А.

Оценка производственного климата (положительные аспекты)

Позиции:

1. Коллеги готовы оказать мне помощь в работе (75)

2. Коллеги готовы оказать поддержку в случае возникновения личных

проблем (68)

3. Коллеги избегают вредящей неконструктивной критики (63)

4. Высокий уровень взаимного доверия (60)

5. Преобладает совместная работа в одной команде (59). Критерий:

процент положительных ответов (К) по каждой из

позиций

Примечание. Позиции расположены в порядке убывания К по

результатам опроса, проведенного на одном из предприятий Германии в 2001 г.

210

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Пример Б.

Оценка производственного климата (негативные аспекты)

Позиции:

1. Конфликты преувеличиваются одной из конфликтующих сторон (50).

2. Критические мнения высказывать нежелательно (47).

3. Нет атмосферы для открытых бесед (47).

4. Существует нездоровая деловая атмосфера (38).

5. Мне необходима защита от интриг (35).

6. Скрытые проблемы часто «сплавляются» (34).

7. Существующий производственный климат не ориентирован на

персонал (32).

Пример В

Оценка факторов (мероприятий) развития персонала (проценты

положительных ответов)

Мероприятие М

ожет

ыть

лучше

вижу

необх

одимо

сти

сть

эффек

Впол

не

оправданн

о, имеет

полный

смысл

Характеристи

ка (мнение)

руководителя

9 9 2

Делегировани

е временных

полномочий

8 1

Целое

соглашение с

сотрудником

6 1

Поддержание

должностного

соответствия

Целевые

собеседования

непосредственным

шефом

5 1

Рис. 3.3. Структура собеседования с сотрудником о его индивидуальном

развитии

Источник: Опрос сотрудников учреждений г. Аахена (Германия),

проведенный в 2002 г.

Примечание. На фирмах Германии

целевые собеседования проводятся по определенному сценарию в

соответствии с контрактом между сотрудником и предприятием и оформляются

протоколом, где фиксируются достигнутые и не достигнутые цели и

отмечаются факторы успеха, а также необходимая поддержка и содействие

сотруднику для достижения поставленных целей.

3.2. Опрос персонала

211

3 2. Опрос персонала

213

Сопровождающий текст к примеру

Если вы управляете согласованием целей, то вы должны придерживаться

следующих основополагающих правил:

Выясните в первую очередь с вашим руководством, что они понимают

под целью. Обратите внимание на следующее отличие: цель описывает

принципиально достигаемое состояние, а не путь, деятельности, подходы и

методы достижения цели. Цель — это результат задачи, которая разъясняется

(определяется) содержанием (что?), охватом (сколько?) и временем (до какого

срока?) и адресатом (для кого?). Формулировка цели, которая всегда должна

вырабатываться в диалоге с сотрудником, содержит данные желаемого

результата цели (состояние как должно быть), о параметрах цели (факты,

данные, расчеты) и делает ясными критерии достижения цели.

Формулировки целей должны всегда организовываться с учетом

производительности (должна ли она быть выполнена в рассматриваемый

период?) и в связи с другими областями деятельности и целями (получается ли

зависимость, противоречие?). Не в последнюю очередь должны учитываться и

рыночные условия, в которых выполняется работа. Допускают ли это

согласуемые цели?

Определите, из каких отраслей (сфер) должны быть сформулированы

цели: стандартные цели относятся к гарантиям и сохранению достижения, цели

производительности определяются улучшением эффективности,

инновационные цели согласуются, чтобы достичь (добиться) креативных

решений для изменений. Управленческие цели относятся к поведению,

производительности, квалификации, планам и обеспечению процесса, а также

продуктивности, например, подразделения (отдела).

Вы сверх этого можете согласовывать, что каждый формулирует цели с

учетом затрат и бюджета, организации (процессы и структуры), а также

вопросов персонала (совместная работа и коммуникация).

Определите такие рамки целевых областей и видов целей и настаивайте

на ясной формулировке целей (что, сколько, для кого, до какого срока?). Этим

вы гарантируете себе определенное единство и сопоставимость формулировок

целей.

Разделите цели предприятия и индивидуальные цели соответственно,

примите к учету название сотрудниками и руководством цели. В анализе целей,

который особенно важен при первом введении, контролируйте зависимость и

равнозначимость и выровняйте общую иерархию целей под все подразделения

и сферы.

И не забывайте в течение года всегда проводить небольшие опросы

(беседы), чтобы проверить работу в продолжение согласованных целей. Один

опрос в год слишком мало.

Выберите время поговорить с вашими сотрудниками.

214

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

3.2.2. Разработка опросных листов

Опросные ЛИСТЫ можно использовать, например, по инициативе

руководителя подразделения или службы персонала в целях анализа состояния

HRM.

Содержание опросных листов

1. Содержание труда.

2. Повышение квалификации.

3. Руководство сотрудниками. Взаимодействие с руководством.

4. Взаимоотношения и групповая работа.

5. Мотивация.

6. Организация труда на рабочем месте.

7. Удовлетворенность трудом (гарантии рабочего места).

8. Общие вопросы статистики.

Опрашиваемые должны знать инициаторов опроса, тех, кто будет

работать с опросными листами после из заполнения, а также руководителя

проекта. Опросы проводятся анонимно, но с разрешения руководства

предприятия, которое дается в письменной форме, если опрос охватывает

сотрудников нескольких подразделений. Успешный опыт достижения целей

опроса показывает эффективность его проведения.

I. Содержание труда

7. Работа соответствует моим способностям и навыкам). Моя оценка:

3.2- Опрос персонала

215

4. Моя

работа

носит разнообразный

характер*. Моя оценка:

ТЛИЧ

НО

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлетворит

ельно

5. Я считаю, что на моем рабочем месте обязательно необходимо что-

то измените. Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлетворит

ельно

5а. Что надо изменить:

6. Моя работа дает мне достаточно возможностей радоваться своими

достижениями и успехами^. Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлетворит

ельно

7. У меня есть возможность улучшить свое

рабочее место\ Моя

оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлет

ворительно

8. Для меня имеет большое значение

повышение требований к содержанию моего труда,

если оно меня удовлетворяет}. Моя оценка:

о х удов неуд совершен

тличн

орош

летворите

льно

овлетвори

тельно

но

неудовлетворит

ельно

II. Повышение квалификации

/. Я чувствую, что мои возможности повышения квалификации на

предприятии ограничены, или препятствуют). Моя оценка:

тлично

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлетворит

ельно

1а. Каким образом!

216

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

2. Мой опыт как квалифицированного специалиста значительно

повысится, если появятся новые возможности повышения квалификации] Моя

оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлет

ворительно

3. Для меня имеет значение мое дальнейшее профессиональное развитие!

Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлет

ворительно

4, Мое отношение к повышению квалификации без отрыва от

производства {внутри предприятия, например, семинары и т.д.)1 Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлет

ворительно

5. Мое отношение к содержанию мероприятий по повышению

квалификации на предприятии! Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлетворит

ельно

6. Отношение к качеству повышения квалификации! Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

неуд

овлетвори

совершен

но

о о льно тельно неудовлетворит

ельно

7. Я применяю на практике новые знания, которые получаю в результате

повышения квалификации! Моя оценка:

тлично

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но неуд овл ств

орител ьн о

3 2. Опрос

персонала_________________________________^_______________217

III. Руководство сотрудниками. Взаимодействие с руководством

/. Я регулярно и в полном объеме получаю отзывы о своих трудовых

достижениях и неудачах! Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлетворит

ельно

2. Мои успехи признаются и оцениваются! Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлетворит

ельно

3. Я имею возможность влиять на принятие решений! Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлетворит

ельно

4. Меня своевременно информируют о тех важных изменениях и

мероприятиях, которые имеют отношения ко мне! Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовле

творительно

5. Меня своевременно информируют о тех решениях, которые я должен

выполнять! Моя оценка:

тличн

орош

удов

летворите

льно

неуд

овлетвори

тельно

совершен

но

неудовлет

ворительно

6. Я могу обсуждать производственные проблемы со своим

руководством! Моя оценка: