Беляцкий Н.П. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Надежность шведских партнеров также известна, как и безопасность их

автомобилей Volvo.

Английский стиль ведения диалога отличается сдержанностью,

англичане, как и американцы, во многом фанаты права, они чтят свои

традиции, непоколебимы во всем, что касается соблюдения принципов, правил

и законов, но сохраняют приветливость. Поиск компромисса с англичанами

требует времени и терпения. Они умеют избегать тупиковых ситуаций, гибки и

доброжелательны.

Итальянцы общительны, но под этим может скрываться далеко не

откровенная хитрость. Они темпераментны, порывисты. Но

3.3. Ведение перегобороВ

241

их практика ведения переговоров не отличается от норм большинства

европейских стран.

К XXI в. наметилась тенденция сближения национальных стилей

переговоров европейских стран, и вместе с тем все более четко стали

вырисовываться стили ведущих транснациональных компаний. За одним

переговорным столом могут находиться и корейцы, и японцы, и испанцы, и

арабы.

На формировании белорусского стиля ведения переговоров оказывают

влияние черты белорусского национального характера, например,

неторопливость, доверчивость, откровенность, исполнительность, а также

весьма живучие советские ценностные ориентации и нормы поведения. Здесь

резервами развития техники бизнес-переговоров служат:

♦ преодоление скованности при общении;

♦ владение иностранными языками до уровня работы без переводчика;

♦ подбор делегации по деловым качествам;

♦ поведенческая компетентность;

♦ владение когнетивной техникой;

♦ целеустремленность и «пробивная» сила.

Весьма продуктивна когнитивная техника для анализа личностных

аспектов переговоров. Когнитивная наука исследуег влияние качеств

участников переговоров на процесс и результаты переговоров. Зная

когнитивные характеристики личности, можно прогнозировать возможные

реакции и поведение за столом переговоров, а также индивидуальные стратегии

ведения успешных переговоров. Например, когнитивное «сканирование»

членов политбюро проводилось американскими психологами еще в 1960-х гг.

Переговоры являются связующим процессом, который возникает между

двумя делегациями. Одновременно они выступают объектом взаимодействия

этих делегаций. Причем каждая из делегаций является частью этого объекта

(рис. 3.5).

Рис. 3.5. Структура переговоров как реального объекта и процесса

Когнитивная техника переговоров включает:

♦ контексты: рассмотрение переговоров в качестве подсистемы

конфликта, который они призваны разрешить, выступая в роли своеобразного

буфера;

242

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

♦ технику анализа структур личности участников, включая:

♦ анализ структуры конфликта и инструменты его решения;

♦ анализ схемы принятия решений каждым из участников;

♦ анализ взаимоотношений между делегацией, ведущей переговоры, и

руководством организации, которую представляет эта делегация;

♦ технику структурного анализа самого процесса переговоров.

3.3.5. Основы умения слушать

Коммуникации ОТНОСЯТСЯ К важнейшим потребностям и человека, и

бизнеса, и организации. Без коммуникаций нет связующих процессов в

менеджменте. В коммуникациях проявляется уникально-индивидуальное и

типично-коллективное, они многоаспектны и объективно обусловлены

необходимостью обмена информацией.

Активные коммуникации предполагают обработку механизмов общения

и преодоление коммуникационных барьеров, а также причин расхождения

между направленной и полученной информацией. Эффективность

коммуникаций остается той проблемой, которая несмотря на свою актуальность

исследована недостаточно. Например, голос как фактор речевой коммуникации

имеет ма-лосознаваемую информацию о личности говорящего, он также влияет

на восприятие информации, особенно в начале сообщения от незнакомого, т.е.

к голосу нужно относиться как к важному средству установления контакта. Но

иногда коммуникационные механизмы буксуют из-за того, что не хватает

умения слушать.

Мастерство, или техника активного слушания, задает позитивный тон

переговорному диалогу, опирается на рад специальных приемов, которые

почерпнуты из практики успешных переговоров. Остановимся на простейших

из них.

1. Парафраза. Этот прием направлен на уточнение информации с

помощью ее краткого повторения. Один участник переговоров обращается к

другому:

— В этом месяце нельзя выполнить ваши условия из-за дефицита средств.

Тогда второй переговорщик уточняет:

— Если я вас правильно понял, нельзя выполнить наши условия,

поскольку у вас нет денежных средств?

Ответы могут иметь разные варианты, которые уточнят ситуацию: денег

нет временно, через месяц они появятся или речь идет не о деньгах, а других

возможностях (технологических, кадровых, информационных и т.д.).

3,3. Ведение переговоров

243

Наводящие вопросы уточняют сказанное и если их нет, непонимание

углубляется, участники переговоров уходят от цели.

Кроме того парафраза дополнительно к информационному дает

психологический эффект: мы не только уточняем содержание переговоров, но и

демонстрируем внимание к партнеру, стремление его слышать и понимать.

Поэтому интонация должна быть соответствующей!

2. Пояснение. Этот прием также уточняет информацию, но с помощью

прямых вопросов, например:

— Вы согласны с предложением г-на А?

— Так когда наступит время Ч?

— Какую роль в этом проекте играет фирма XYZ?

3. Прием Сократа. Древнегреческий философ Сократ добивался в своих

спорах успеха с помощью вынуждения своих оппонентов давать

утвердительные ответы. Сократический метод основан на простой формуле

переговоров;

— чем больше ответов «НЕТ» (особенно подряд) произносит партнер

беседы, тем труднее ему сказать «ДА»;

— чем больше ответов «ДА» (особенно подряд) произносит партнер

беседы (переговоров), тем труднее ему сказать «НЕТ».

Метод Сократа весьма эффективен и популярен, он описан в книгах Д.

Карнеги. Его применение требует навыков. Попробуйте проанализировать, как

успешно вы его можете использовать?

4. Я-высказывание. Этот метод направлен на то, чтобы донести до

собеседника ваши чувства и отношение без угрозы в его адрес и без оценки его

поведения. Его чрезвычайная важность для переговоров подтверждается их

практикой.

Пример.

Шеф кричит на вас, а вы не повышаете голоса и в тоже время не остаетесь

молчаливыми, а реагируете следующим образом:

— Когда вы повышаете на меня голос, я чувствую себя униженным. Мне

хотелось бы обсуждать спорные вопросы в более конструктивной обстановке.

Тем более, что работа всей нашей группы будет в этом случае успешнее.

В данном примере содержится схема «я-высказывания» — вот ее

составляющие:

КОГДА... — объективное описание ситуации или проблемы (В нашем

примере — «когда вы повышаете на меня голос»).

Я ЧУВСТВУЮ... — объяснение своего эмоционального состояния,

переживаний, сомнений, причем без осуждения других как причины этих

эмоций! (В нашем примере — «я чувствую себя униженным»).

244______________________________________3. РУКОВОДСТВО

ПЕРСОНАЛОМ

МНЕ ХОТЕЛОСЬ БЫ... — формулировка просьбы, предложений по

выходу из ситуации или решению проблемы («Мне хотелось бы обсуждать

спорные вопросы в более конструктивной обстановке»).

ПОТОМУ ЧТО (ТЕМ БОЛЕЕ, ЧТО)... - дополнительная информация

(дается в случае необходимости) о значимости проблемы или ее последствий

для вас («Тем более, что работа всей нашей группы будет в этом случае

успешнее»).

А теперь честно представьте себе, что бы вы произнесли в ситуации:

Ваш сосед натирает паркет. Шум не давал отдыхать вашей семье

несколько вечеров подряд. Выходя из квартиры, вы сталкиваетесь на

лестничной клетке...

Еще пример. Профессор на экзамене недоволен уровнем ваших знаний и

говорит примерно следующее: «Даже баранов и мартышек можно чему-то

научить, а вас, видимо, нельзя»...

Вот еще несколько приемов активного слушания, также давших хороший

эффект на переговорах.

рием

Цель Примеры

траже

ние

чувств

Передавая

словами чувства

говорящего,

продемонстрировать

свое участие и

понимание

Вы кажетесь

очень взволнованным,

когда рассказываете об

этом... Я вижу, что вы

искренне хотите

помочь...

ризна

ние

ценно

сти

Оценить

значимость

высказываний и

усилий партнера

Я ценю ваше

желание решить

данную проблему...

Спасибо за серьезное

отношение к этому

вопросу и готовность

решать его...

одвед

ение

итогов

Обратить

внимание на

достижения,

собраться с

мыслями и

предложить

позитивную логику

дальнейшего

разговора

Мне кажется

главное в нашем

разговоре — это...

С помощью перечисленных приемов вы не получите мгновенного и

непосредственного удовлетворения ваших интересов, но вероятность того, что

значительная часть пути к ним будет пройдена, весьма высока.

Задания для самостоятельной работы

1. Чем отличается ведение переговоров от проведения совещаний? Как

управлять переговорным процессом?

2. Фаститация, медиация, модерация, кокус — в чем суть этих понятий и

какие новые профессии дает техника ведения переговоров?

, 4. Оценка

персонала_________________________________________________245

3. Перечислите последовательно этапы подготовки переговоров. 3 чем

особенности и проблемы формирования переговоров команды? Типичные

позиции плана реализации переговоров.

4. Определите типичные стратегии переговорного процесса, а также те

случаи из практики бизнеса, для которых применение этих стратегий является

рациональным.

5. Охарактеризуйте основные функции процесса бизнес-переговоров.

Какие задачи решают эти функции?

6. Техника ведения переговоров — в чем ее особенности и кому она

нужна?

7. Дайте характеристику когнитивной техники ведения переговоров. Ее

суть и особенности когнитивной структуры личности.

8. Мультикультурные особенности бизнес-переговоров с

предпринимателями европейских и других стран.

9. Дайте характеристику приемов активного слушания в процессе

переговоров.

10. Определите факторы успеха в бизнес-переговорах.

3.4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

3.4.1. Сущность и методы оценки должностей

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития

и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в

период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия

должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия,

новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также

возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные

времена, для ориентации на нововведения необходимы «новые сотрудники».

Особенности оценки персонала зависят от должностей, которые

занимают оцениваемые. Оценка должностей и управленческих постов — задача

менеджмента.

Следует ли оценивать должность главного бухгалтера выше должности

технического директора? Кто занимает более высокую должность — начальник

отдела кадров или начальник отдела материально-технического снабжения?

Должность начальника отдела кадров, вероятно, более ценна, но до сих пор

менее престижна. Для нас важно знать, что оценка должностей внутри

предприятия имеет огромное значение не для определения оклада или мебли-

246

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

ровки служебных помещений, а является отправным моментом оценки

сотрудника, занимающего эту должность. Под оценкой персонала обычно

подразумевается:

♦ запланированная, формализованная и стандартизированна оценка

сотрудников как членов организации;

♦ оценка с определенной, исходящей из деятельности пред приятия

целью;

♦ оценка с учетом определенных критериев;

♦ оценка определенными и объявленными руководством предприятия

людьми.

Самая простая технология оценки должностей основана на методе

сравнений. На практике точные границы различий должностей можно

установить по разнице уровней окладов в одной организации. Такой метод

применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет

раскрыть суть должности и те полномочия, которые ей делегируются. С этой

целью используется метод фактора работ, при котором должности оцениваются

в трех аспектах:

♦ необходимость выполнения соответствующих работ или решения задач;

♦ требуемые качества исполнителей работ;

♦ степень ответственности и подотчетности (права и обязанности).

Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался метод

контрольного срока использования полномочий, при котором критерием

оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен

пройти, прежде чем станет известно, правильно ли были использованы

полномочия. Чем выше должность, тем больше контрольный срок. Применение

метода испытательного срока для управленческих должностей отличается

рядом особенностей:

♦ должности имеют высокую степень эластичности, нет жестких границ

функциональных обязанностей;

♦ многие должности зависят от людей, занимающих их;

♦ оценка должности этим методом смыкается, но не совпадает с оценкой

человека, занимающего эту должность.

3.4.2. Особенности оценки персонала

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго

формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов

организации, занимающих определенные

3.4. Оценка персонала

247

должности, однако было бы ошибкой сводить такую оценку к степени

соответствия занимаемой должности.

Важным инструментом развития персонала стала систематическая,

продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению

производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит

для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом

и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование.

Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую

связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает

основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет

использован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной

областью. Ее иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста

руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления

персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной

частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее

и определить шансы развития кадрового потенциала.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия

производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и

премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое

регулирование.

Методы оценки персонала прежде всего являются средством для

достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда;

оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и

опытом; эффективного планирования повышения квалификации сотрудников;

основы для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей

предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии

решений; мотивации посредством признания.

Мероприятия, с помощью которых реализуется система оценки

персонала, представлены в табл. 3.8.

В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников

является идеальной для мотивации сотрудников и таким образом для

существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным

перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при

выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естественен поиск наиболее

справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются

успехи и достижения. Большинство сотрудников видят в системе оценки их

работы справедливое и объективное признание достигнутых ими результатов,

что в ко-

248

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Таблица 3.8 Взаимосвязь целей и методов исследований персонала

Цель Мероприя

тие

Метод

Сбор

информации о

производственном

климате и

имидже, а также

оценка

мероприятий по

работе с

персоналом

Опрос

сотрудников

Устный и

письменный

опрос,

интервью с

группами,

анализ

документов и

т.д.

Получение

информации об

отношениях

между

сотрудниками,

удовлетворенност

ь трудом,

руководством

Организа

ция опроса

сотрудников и

интервью

Структури

рованное и

неструктуриров

анное интервью,

документо-

анализ

Анализ

систем оплаты

труда

Оценка

результатов

труда и

трудовых

отношений

Различные

методы оценки

персонала и

анализ

документов

Исследован

ие резервов

развития

персонала и его

результативности

Тестирова

ние Assessment

Center

Методы

оценки

персонала,

деловых качеств

сотрудников,

различные

тесты

Выявление

уровня

квалификации

сотрудников и

степени их

соответствия

должности

Аналитич

еская оценка

процесса труда.

Оценка

поведения,

отношений и

результатов

Документ

оанализ

(личностная

оценка

структуризации

решаемых

задач, оценка

персонала)

Выявление

слабых

подразделений по

различным

критериям

Сравните

льная оценка с

аналогичными

подразделениям

Производс

твенно-

статистический

анализ и методы

сравнения

нечном счете приводит к дополнительным усилиям при выполнении

поставленных перед ними задач.

Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценок

посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации

сотрудников. Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются

путем предложения повышения квалификации (например, компьютерные

курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этом случае предприятие

получает двойную пользу: с одной стороны, прямую в качестве

квалифицированного персонала, с другой — косвенную, когда персонал в

большей степени мотивирован.

Следующей причиной внедрения системы оценки персонала является

предоставление возможности обсуждения сотрудником и его

непосредственным руководителем целей предприятия.

3.4. Оценка персонала

249

3.4.3. Основные проблемы традиционных методов оценки персонала

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов

оценки персонала:

♦ оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на

основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности

оцениваемого);

♦ оценка по результатам деятельности, в частности по степени

выполнения установленных задач с учетом их значимости;

♦ система тестовых методов оценок.

Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение прежде всего к

первым двум типам оценки персонала.

1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость

введения специфических критериев для оценки степени выполнения задачи;

недооценка систематически действующих факторов влияния на

индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения

управленческих и производственных задач.

2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата

работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений,

мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижения

решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или

стратегический характер.

3. Оценка как качественное измерение результатов, предусматривающая

определение ограничений, масштабов измерения и единицы измерения.

4. Дискретная оценка вместо непрерывного процесса измерений

показателей оценки, включающая оценку прошлого вместо опережающей

оценки будущего развития; оценка результатов без обсуждения их с

сотрудниками; фиксация достигнутого вместо развития достижений.

5. Ошибочное соотношение оценки персонала с общей системой его

развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вместо применения

интегрированной концепции деловой активности персонала; недостаточное

внимание к отношениям, которые носят конфликтный характер, например, к

эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон.

6. Недостаточное внимание к отношениям между оценивающими и

оцениваемым, обусловливающим субъективный подход к выбору экспертов

или методик оценок, настроению и мотивации тех, кто участвует в оценке.

250

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

7. Минимальное признание и неодобрение результатов оценки ввиду

нерегулярности; выборочное™; субъективной трактовки результатов;

ошибочного применения методов и результатов оценки.

Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по

внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют

последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают

возникать уже при определении критериев оценки и формы оценочного листа.

Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ

которого показывает, что на него часто влияют психологические факторы и

степень осознания руководителями необходимости этой работы. «Мы работаем

уже не один год вместе и знаем каждого, как себя,» — приходится иногда

слышать даже от опытных руководителей. Но на самом деле за этим нередко

скрывается нежелание заниматься столь деликатной и ответственной

проблемой.

Вероятными ошибками использования методов оценки на практике могут

быть:

♦ нарушение процедур и сроков проведения оценки;

♦ выбор независимых организаторов оценки;

♦ эффект субординации или неформальных отношений;

♦ субобъективность ввиду предвзятости или лояльности; тенденции к

мягким, жестким или усредненным оценкам, формализм;

*♦■ несоблюдение границ использования выбранного метода оценки;

♦ вольная трактовка результатов оценки, превышение или занижение их

роли.

На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует

предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала,

что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В

качестве аргументов приводят следующие доводы:

♦ страх перед сравнением с коллегой;

♦ страх от возможного несоответствия требованиям;

♦ недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит;

♦ часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо

результативности работы ввиду несовершенства методов оценок;

♦ оценка требует затрат времени и приводит к «бумажной войне»;

♦ необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно

материала для оценки сотрудников;

♦ нездоровая конкуренция сотрудников;

3.4. Оценка персонала

251

♦ оценка становится инструментом завуалированного превышения

власти;

♦ превышение полномочий отдела по работе с персоналом. Внедрение

хорошо организованной системы оценок персонала

на основе современных методов, как показывает опыт многих

предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов.

Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своего

дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для

руководителей — они имеют информацию для кадрового регулирования.

Отношение к оценке результатов работы неодинаково на различных

предприятиях. Оно имеет и региональные особенности. Интересные результаты

опроса приведены в табл. 3.9.

Таблица 3.9 Отношение сотрудников к оценке результатов их работы

Содержание

ответов

Положительные

ответы, %

ША

пония

РГ

еларус

По возможности

я не хочу оценки

эффективности моей

работы

Оценку

необходимо проводить,

но без придания

гласности ее

результатов

5 1

3 1

Оценку

необходимо проводить

и придавать гласности

только положительные

результаты

6 1

1 1

Оценку

необходимо проводить

и информировать

каждого о его сильных

и слабых сторонах

Итого 1

Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников

происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии

выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и

согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка

персонала, означающая оценку на основе одинаковых правил, одинаковых

целей, через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и

процедурам и сравнение результатов оценки по возможности для одинаковых

уровней управления. Систематизация оценки означает не ее унификацию, а