Белостоцкая А.А., Круглов А.В. Оценка качества в системе маркетинга услуг

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА 3. КЕЙСЫ: ОЦЕНКА КАЧЕСТВА УСЛУГ

КЕЙС 3.1. Процесс оказания услуги и задачи фирмы

по установке климатического оборудования

Компания, оказывающая услуги по установке климатического

оборудования, существует на рынке около двух лет. Изначально она

создавалась без больших финансовых инвестиций, а высокие цены и

востребованность климатического оборудования в настоящее время

предопределили тот факт, что инвестиции окупились за первые полгода

работы. Первое время постоянный штат сотрудников состоял их трех

человек: два учредителя, они же директор и коммерческий директор, и

бухгалтер. По мере развития, был набран дополнительный персонал:

главный инженер, два менеджера по продажам, менеджер по рекламе и

монтажная бригада, так же был арендован небольшой склад.

По мере развития и разрастания компании, необходимо было

поддержать поток клиентов рекламной информацией. В связи с этим были

разработаны следующие направления рекламной деятельности:

распространение полиграфической продукции, размещение рекламы в

каталогах и продвижение интернет-сайта.

Рекламные стойки с печатными рекламными материалами (буклеты,

листовки) были поставлены в двух бизнес-центрах: одна – в бизнес-

центре, где располагается офис компании, другая – в офисе партнера -

строительной организации, занимающейся ремонтом и отделкой

помещений.

Информация о компании была размещена в телефонных

справочниках «Весь Петербург», «Желтые страницы» и «Yellow Pages»,

при этом были охвачены три раздела – «вентиляция», «отопление» и

«кондиционирование».

Также был создан сайт компании, где можно найти информацию о

фирме, предлагаемом оборудовании, посмотреть фотографии

выполненных объектов и найти адрес и телефоны организации. Силами

менеджера по рекламе была проведена дополнительная работа:

регистрация в отраслевых каталогах интернета, обмен ссылками с

дружественными сайтами, а также размещение контекстной рекламы.

В планах компании – вхождение в АВОК (Некоммерческое

Партнерство «Инженеры по отоплению, вентиляции, кондиционированию

воздуха, теплоснабжению и строительной теплофизике»), размещение

рекламы в профильных журналах «Мир климата», «АВОК», «С.О.К.».

В связи с тем, что выбранные формы рекламной деятельности

являются источником информации практически для всех сегментов

покупателей, компания работает в нескольких областях, не

позиционируясь в конкретном сегменте. В целом, всех клиентов можно

разделить на 3 основные группы (рис. 3.1.).

Как уже отмечалось, выбранные рекламные средства охватывают все

три категории клиентов, но нельзя не учесть еще один достаточно важный

способ распространения информации о фирме – это партнеры по бизнесу.

В отрасли строительства очень большую роль играет репутация

фирмы. Проявив, себя однажды, как нерадивый исполнитель, фирма

рискует надолго потерять доверие рынка, попасть в «черный список

клиентов», тем более что по каналам поставщиков и заказчиков такая

информация распространяются очень быстро. Так как рассматриваемая

компания изначально выбрала более затратный, но сохраняющий

репутацию путь «максимального качества» на всех этапах оказания

услуги, множество клиентов продолжили дальнейшее сотрудничество с

фирмой. Также многие крупные организации пожелали подробнее узнать

о компании и ее услугах: сеть магазинов Банана Мама, Глобус Гурмэ,

Пролетарский завод, автозаправки «Neste», и другие. Многие из них

впоследствии стали клиентами фирмы.

Удачная практика послужила стимулом для рассматриваемой

компании акцентироваться на качестве и в дальнейшем, поэтому и

Системы

кондициониро

вания,

отопления и

вентиляции в

квартирах,

коттеджах,

загородных

домах

Системы

кондициониров

ания, отопления

и вентиляции в

офисах,

серверных

помещениях,

магазинах

(небольших

площадей)

Системы

кондициониров

ания, отопления

и вентиляции

на складах,

заводах,

офисах,

магазинах

(больших

площадей)

Клиенты

Физические лица Юридические лица

Бытовые или

полупромышле

нные системы

Промышленные

системы

Бытовые

системы

Рис. 3.1. Классификация клиентов компании

возникла необходимость оценить существующий уровень качества

сервиса.

Прежде чем оценивать на практике качество услуг компании,

необходимо структурировать и описать ее деятельность, выделить

бизнес-процессы, сопутствующие обслуживанию покупателя. Это

поможет нам выявить точки взаимодействия фирмы с клиентом,

которые являются определяющими при оценке качества ее

деятельности.

В сфере услуг потребительские выгоды и само удовлетворение нужд

потребителей в основном происходят в момент двухстороннего

взаимодействия покупателя и продавца в процессе оказания услуги.

Поэтому наиболее простой способ идентификации потребительской

«корзины выгод», содержащейся в услуге как товаре, - это создание

диаграммы процесса взаимодействия покупателя и продавца. Метод

диаграммного проектирования (blue-printing) был предложен

американским практиком и консультантом по маркетингу Линном

Шостаком.

Л.Шостак считает, что наиболее выгодный путь для успешного

маркетинга услуг – это визуальное представление маркетингового

процесса производства и оказания услуг, а также всех последовательных

задач, непосредственно связанных с этим процессом. Согласно

технологии диаграммного проектирования необходимо, прежде всего,

различать «полосу видимости» для потребителя выполняемых в процессе

оказания услуги задач. На видимой части диаграммы размещаются и

анализируются этапы процесса оказания услуги и решаемые при этом

задачи. На невидимой части диаграммы анализируются задачи, решаемые

в процессе производства услуги. Процессы взаимосвязаны, поддаются

контролю и измеряемы, а задачи взаимозаменяемы [21].

В сфере инженерных систем весь процесс обслуживания разбивается

на три этапа: допродажный сервис (консультирование, разработка

проекта, расчет), оказание услуги (монтаж оборудования) и

послепродажный сервис (сервисное обслуживание) (Приложение I).

На представленной диаграмме видно, что процесс взаимодействия

клиента и компании происходит в несколько этапов. При этом

необходимо уточнить, что количество «визуальных» контактов может

варьироваться в зависимости от того, где и когда будет заключен договор;

необходимо ли будет выезжать на квартиру к заказчику для определения

параметров оборудования или достаточно словесного описания

помещения; насколько часто клиент захочет производить сервисное

обслуживание. На диаграмме представлена стандартная схема, не

требующая дополнительных процессов обслуживания.

Как видно из схемы, первый контакт это – звонок клиента в

компанию. В этот момент обсуждаются требования заказчика,

предлагаются различные варианты в общем виде (выбор марки, вида

оборудования, примерная стоимость).

Если клиент соглашается на один из предложенных вариантов,

менеджер по продажам производит более детальный расчет заказа,

включая стоимость монтажа, комплектующих и дополнительного

оборудования.

Затем менеджер согласовывает проект с главным инженером.

Последний проверяет правильность расчета и подбора оборудования, при

необходимости корректирует.

Следующим шагом менеджер связывается с заказчиком и

согласовывает окончательный вариант и сумму заказа, - это может быть

как телефонный звонок, так и коммерческое предложение, посланное на

электронный ящик.

Далее составляется график проведения монтажных работ и

согласовывается со временем, удобным для клиента.

После согласования этапов времени монтажа заключается договор, и

клиент оплачивает необходимую сумму.

По совершении факта оплаты, бухгалтерия перечисляет

необходимые платежи поставщикам оборудования (если нужных

установок нет на складе самой компании).

Завершающий шаг – поставка оборудования и монтаж.

Сервисное обслуживание имеет похожую схему.

Сначала менеджер созванивается с клиентом и интересуется, не

желает ли последний произвести сервисное обслуживание техники

(обычно это происходит 2-3 раза в год).

При получении согласия, уточняется удобное время, заключается

дополнительный договор на сервисное обслуживание (если он не был

составлен при заключении договора поставки и монтажа).

После завершения юридических моментов происходит расчет и

обслуживание.

Проанализировав процессы взаимодействия компании и клиента,

выявим «точки соприкосновения» и атрибуты, влияющие на степень

удовлетворения клиента (табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

Атрибуты оказания услуги поставки и монтажа климатической

техники

№

п/п

Точка

взаимодействия

Контактное лицо Атрибуты

1. Первый звонок в

компанию

Менеджер по

продажам

1. Вежливость, внимательность

2. Компетентность в решении

проблем клиента

3. Оперативность решений

4. Понимание проблем клиента

5. Индивидуальный подход

при подборе оборудования

2. Подтверждение

заказа и суммы

оплаты

Менеджер по

продажам,

главный

инженер

1. Своевременная обработка

заказа

3. Согласование

графика монтажа

с клиентом

Главный

инженер

1. Гибкий график работы

компании

2. Ориентация на пожелания

клиента

4. Заключение

договора и оплата

Директор,

бухгалтерия

1. Ориентация на соблюдение

прав потребителей

2. Доступный язык

составления договора

5. Поставка

оборудования и

монтаж

Монтажная

бригада

1. Выполнение работ

аккуратно и в срок

2. Отсутствие ошибок и

неточностей в работе

3. Индивидуальный подход

при монтаже

4. Опрятный внешний вид

рабочих

5. Современное оборудование

6. Информация о

компании

Сайт, буклеты 1. Полнота информации

2. Достоверность информации

3. Внешний вид

информационных материалов

Задание:

1. Разложите процесс обслуживания выбранной вами

гипотетической или реальной услуги (место работы, база практики) на

этапы (допродажный сервис, оказание услуги и послепродажный сервис).

2. Согласно каждому этапу процесса оказания услуги выделите

наиболее значимые атрибуты выбранной вами услуги.

3. Обоснуйте степень важности предложенных вами атрибутов

услуги.

КЕЙС 3.2. Разработка анкеты для исследования качества

услуг фирмы, устанавливающей климатическое

оборудование

Анкета - социологический инструментарий, представляющий собой

определенным образом структурированную систему вопросов, логически

связанных между собой, а также с задачами и целями исследования [7].

При разработке анкеты должны быть соблюдены следующие

принципы:

1. Формулировка вопросов должна быть конкретной, ясной и

однозначной.

2. Анкета должна быть лаконичной и содержать оптимальное

количество вопросов.

3. Анкета не должна содержать лишних вопросов.

4. В тесте анкеты должна использоваться общепризнанная

терминология.

5. Все вопросы должны быть сгруппированы в определенные блоки

в соответствии с логикой исследования.

6. Анкета не должна быть монотонной, навеивать скуку и вызывать

усталость.

7. Трудные и личные вопросы помещаются в конце анкеты.

Разработка анкеты будет включать в себя два этапа:

- подготовка анкеты. Этот этап включает в себя посторенние

диаграммы процесса обслуживания, выделение атрибутов, разработка

вопросов и дизайна анкеты.

- проведение тестирования и доработка анкеты. Этот этап необходим

для устранения ошибок и неточностей, которые могут привести к

неточности ответов респондента. На этом этапе выявляются недостатки в

формулировке некоторых вопросов, которые могут вводить в заблуждение

анкетируемых; и впоследствии корректируются.

На основе диаграммы процесса деятельности компании,

оказывающей услуги по установке климатического оборудования была

разработана анкета, содержащая 20 вопросов (Приложение II).

Анкета условно разделена на 2 части:

Первая часть – описательная. В ней дается инструкция к заполнению

анкеты: интерпретация оценок.

Вторая часть – вопросник. Вопросы анкеты делятся на 3 группы:

• Первый вопрос «В какой степени Вы в целом удовлетворены

услугами компании?» – является интегральной оценкой деятельности

компании клиентом. Этот вопрос важен для выявления общего уровня

сервиса компании с позиции клиента. Так как не редко недовольные по

многим конкретным пунктам клиенты, в целом услугу оценивают

достаточно высоко. Этот вопрос имеет шкалу оценки от 1 до 10, где

клиент выражает свое мнение по факту общей удовлетворенности

потребленной услугой.

• Вопросы по атрибутам. В процессе описания процесса

оказания услуги, было выделено 18 основных атрибутов, которые, по

нашему мнению, имеют влияние на восприятие качества заказчиком.

Следует учитывать тот факт, что атрибуты были выделены именно с точки

зрения исполнителя – то есть компании. Это имеет свою отрицательную

сторону, так как можно не учесть некоторые атрибуты, которые важны

для клиента, в то время как руководство фирмы их просто может не

замечать. С другой стороны, преимущество такого способа в том, что

компания может оценить качество тех атрибутов, которые являются

ключевыми в деятельности компании, узнать, насколько они важны для

клиента и необходима ли их модификация.

Оценки по атрибутам предложено проставить по двум шкалам –

шкале «важности» и шкале «удовлетворенности». То есть по каждому

конкретному атрибуту клиент должен поставить две оценки, первая из

которых выразит его мнение, насколько важен конкретный атрибут при

потреблении услуги, вторая – насколько он удовлетворен этим атрибутом

при работе с данной фирмой. Двойная оценка позволит построить карту

«важность-исполнение» и выявить не только удовлетворенность

конкретным атрибутом, но и его значимость в глазах клиента.

• Вопрос о последующих намерениях клиента. Вопрос «Купите

ли вы в следующий раз климатическую технику в нашей компании?» в

анкете предназначен для того, чтобы узнать, собирается ли клиент

продолжать дальнейшее сотрудничество с компанией. На него

предложены три варианта ответа «Да», «Нет» и «Не знаю». Этот вопрос

важен для того, чтобы выделить те атрибуты оказания услуги, которые

влияют на выбор партнера и сохранение долгосрочных отношений.

Клиенты, которые намерены обращаться в компанию в дальнейшем,

приносят двойную прибыль: они не только сами обращаются в компанию,

но и советуют ее услуги своим коллегам, партнерам.

Далее респонденту предлагается ответить на вопрос «Почему?» и

обосновать ответ на предыдущий вопрос. Здесь клиент указывает

причину, почему он собирается или не собирается далее прибегать к

услугам анализируемой компании. Этот вопрос дает возможность клиенту

написать те атрибуты, которые не были предложены к оценке выше и

поможет при составлении анкеты для оценки качества услуг компании в

будущем. Также этот вопрос позволяет клиенту выразить жалобу

руководству компании.

Политика активного реагирования на жалобы клиентов является

частью маркетинговой программы компании.

Исследования, проведенные на различных категориях

пользователей, выявили, что:

• — только 3% сделок фирмы приводят к жалобам,

адресованным непосредственно на фирму,

• — примерно 15% сделок становятся объектом косвенных

жалоб, например, торговому персоналу, соседям или друзьям,

• — помимо этого, 30% сделок создают проблемы для

покупателей, но не приводят ни к каким формам контакта с фирмой.

Для этой последней группы предлагаются следующие объяснения.

Либо покупатели минимизируют проблему, либо они пессимистичны по

поводу благоприятного исхода их жалобы, поскольку позиции фирмы

сильнее и/или у них уже до этого выработалась апатия к жалобам.

В целом 48% сделок средней фирмы ставят проблемы перед

клиентами. Этот уровень неудовлетворенности весьма неполно

отражается методом формальных жалоб.

В той степени, в которой служба послепродажного сервиса

эффективно удовлетворяет заявленные жалобы, ущерб для фирмы может

быть уменьшен. Вместе с тем действительно серьезную проблему создают

те 30% неудовлетворенных потребителей, которые не делятся своим

недовольством, но которые могут существенно понизить долю фирмы на

рынке. Поэтому так важно занять в этом вопросе проактивную позицию.

Подобный анализ тем более важен, что в большинстве случаев

клиент, который видит, что его жалоба рассмотрена, снова обретает веру в

фирму. Исследования, проведенные в этой области (Lash, 1990), дали

следующие результаты:

— для удовлетворенного клиента уровень повторных покупок равен

92%;

— для неудовлетворенных клиентов, не выразивших недовольства,

этот уровень падает до 78% (потери 14%);

— для неудовлетворенных клиентов, подавших жалобу, но

получивших неблагоприятный ответ, уровень повторных покупок падает

до 46%;

— для неудовлетворенных клиентов, выразивших недовольство и

получивших хороший отклик, уровень повторных покупок равен 91%.

Клиенты, которые создают проблему, это: (а) те, кто недоволен, но

не жалуется, и (б) те, кто жалуется, но не удовлетворен тем, как их жалоба

принимается и рассматривается на фирме. Потери клиентов, которые

происходят именно из этих групп, создают своего рода устную

антирекламу, которая может быть особенно опасна для фирмы, поскольку

плохо поддается контролю. Создается впечатление, что недовольные

покупатели делятся своими впечатлениями с друзьями вдвое чаще, чем

довольные.

Сама по себе жалоба не является негативным элементом, поскольку

клиент принимает проблему в той степени, в которой фирма дает ее

удовлетворительное решение. Также жалобы являются важным

источником информации, позволяющим лучше понять ожидания

покупателей и воспринимаемое качество товаров фирмы.

Другими словами, простое управление жалобами - это необходимое,

но не всегда достаточное условие стратегии удовлетворения клиентуры.

На заполнение анкеты согласились 52 клиента компании. Выборка

не производилась в силу того, что клиентов у фирмы еще не так много,

поэтому анкета была предложена всем клиентам, некогда

контактировавшим с компанией. Среди респондентов были как

физические, так и юридические лица. Во втором случае заполнение

анкеты предлагалось лицу, ответственному за принятие решений при

выборе климатической фирмы. Соотношение клиентов распределилось

следующим образом (рис.3.2.).

В силу того, что в данный момент рынок кондиционирования

наиболее интенсивно развивается именно в сегменте жилых помещений,

большинство респондентов оказались физическими лицами, которые

нуждались в установке бытовых систем кондиционирования.

Незначительное количество респондентов, купивших промышленные

системы объясняется малыми размерами компании, что работает не в

пользу последней на тендерах и конкурсах.

Рис.3.2. Клиенты, п

инявшие

частие в оп

осе

Респонденты

Физические лица

Юридические

Бытовые или

полупромышлен

ные системы

Промышленные

системы

Бытовые

системы

28 15 9

Анкетирование проводилось в форме личного интервью. Этот метод

исследования был выбран в силу следующих преимуществ:

- небольшие затраты времени;

- относительно небольшая доля отказов от ответа;

- возможность совмещения опроса с наблюдением, позволяющая

получить дополнительную информацию о респондентах;

- относительно невысокая стоимость;

- довольно высокая точность исследования (возможность задать

более сложные вопросы с разъяснением интервьюера);

- интервьюирующий может объяснить вопрос.

Задание:

1. Опишите процесс производства и оказания выбранной вами

услуги.

2. Разработайте анкету, вопросы которой будут отражать

выделенные вами атрибуты услуги (см.предыдущее задание).

3. Каждый ли этап процесса оказания услуги отражен в анкете? Если

«нет», то обоснуйте почему?

3.3. Оценка удовлетворенности качеством услуги

Для обработки результатов анкетирования, вся информация

систематизируется в таблицы. В столбцах таблицы указываются номера

оцениваемых атрибутов, номера соответствующих им вопросов, далее –

столбец со шкалой оценок, затем – столбцы «важность» и

«удовлетворенность, отображающие количество ответов,

соответствующих той или иной оценке.

В ходе обработки анкет рассчитываются средние и

среднеквадратичные отклонения по каждому атрибуту. Количество

ответов «не знаю» по какому-либо атрибуту вычитается из общего числа

ответов при вычислении средней.

Средние рассчитываются как по шкале «важность», так и по шкале

«удовлетворенность». Стандартные отклонения рассчитываются только

по шкале «удовлетворенность», так как для графической интерпретации

данных достаточно этой информации.

После расчета среднеквадратичных отклонений и средних,

изобразим полученную информацию на графике (рис.3.3.)