Банникова Л.Н. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

конкурсной основе или продолжения замещения должности гражданской

службы.

3. Повышение квалификации может осуществляться:

1) непосредственно в государственном органе;

2) в образовательном учреждении;

3) в иной организации, в том числе за рубежом.

По решению представителя нанимателя повышение квалификации

гражданского служащего проводится непосредственно в государственном

органе, образовательном учреждении, в иной организации с освобождением от

исполнения должностных обязанностей или без освобождения от исполнения

должностных обязанностей.

4. Стажировка может осуществляться:

1) непосредственно в государственном органе;

2) в ином государственном органе или организации, в том числе за рубежом.

Стажировка проводится с освобождением от исполнения должностных

обязанностей.

5. В зависимости от группы и категории должности гражданской службы,

а также от формы повышения квалификации и стажировки гражданского

служащего устанавливаются сроки повышения квалификации и стажировки от

двух до двенадцати недель.

6. Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и

стажировка гражданского служащего осуществляются в течение всего периода

прохождения им государственной службы. Гражданскому служащему,

направленному на профессиональную переподготовку, повышение

квалификации или стажировку, представителем нанимателя, образовательным

учреждением, иным государственным органом или организацией, в том числе

за рубежом, создаются надлежащие условия обучения, а также возмещаются за

счет средств государственного органа связанные с обучением расходы в

порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

5. Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какова роль профессионального обучения в управлении персоналом

современной организации? Как профессиональное обучение влияет на

организацию, её сотрудников, общество в целом?

2. Чем определяется содержание программы и выбор методов

профессионального обучения? Каковы наиболее распространённые методы

обучения?

3. Какие методы наиболее эффективны для обучения поведенческим навыкам

(ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе)?

4. Какие методы наиболее эффективны для обучения техническим приёмам

(ведение бухгалтерского баланса, проведение исследования рынка, ремонт

электродвигателя)?

5. Как оценить эффективность программы профессионального обучения?

6. От чего зависит успех программы внутрифирменного обучения? Какой

может быть мотивация сотрудников для участия в таких программах?

Тема 8. Управление деловой карьерой персонала организации

1. Виды деловой карьеры. Основные этапы карьеры.

2. Технология формирования резерва руководителей.

3. Основные виды профессионально-квалификационного продвижения

рабочих.

4. Порядок присвоения и сохранения классных чинов государственной

гражданской службы.

5. Вопросы для повторения и обсуждения.

1. Виды деловой карьеры. Основные этапы карьеры

Планирование деловой карьеры – составная часть кадровой политики,

представляет собой целевую функцию управления персоналом, поскольку

преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового

потенциала сотрудников, создать условия для самореализации их как

личностей.

Деловая карьера – продвижение (перемещение) человека по

квалификационным или служебным уровням по определённой модели (схеме),

а также восприятие человеком этих перемещений.

Это может быть:

 продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная

карьера);

 последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так

и на протяжении жизни (горизонтальная карьера);

 приближение к «ядру организации», допуск в узкий круг общения,

включение в элиту (центростремительная карьера).

С точки зрения организации продвижения можно выделить следующие виды

карьеры:

 « ступени» – горизонтальная и вертикальная попеременно;

 « трамплин» – сначала постепенно продвижение до высокой должности,

а затем пребывание на ней длительный срок до пенсии;

 «стремянка» – сначала постепенное продвижение наверх, а затем такой

же спуск вниз;

 «перепутье» – неизвестность после повышения квалификации: вверх,

вниз или по горизонтали;

 «змея» – горизонтальная карьера на одном уровне, а затем переход на

высший.

К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному:

во-первых, с позиций окружения сотрудника – людей, которые судят о его

карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций

самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение сотрудника

к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу,

достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем

выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих

жизненных целей, ценностных ориентаций. Однако свою карьеру

сотрудник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с

жизненными целями.

Цели деловой карьеры:

- профессия (вид деятельности) или занимаемая должность должна

соответствовать самооценке и поэтому доставлять моральное

удовлетворение;

- условия работы должны усиливать возможности человека и развивать их;

- работа должна носить творческий характер и позволять достичь

определенной степени независимости;

- возможность высокой заработной платы, льгот, социальных гарантий или

иных форм вознаграждения;

- сохранение и упрочение своего положения в организации;

- достижение высокой компетентности, ориентация на профессиональный

рост, признание коллег и администрации;

- интеграция интересов личности и семьи, возможность распоряжаться

своим временем, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством.

Основные этапы деловой карьеры

1. Подготовительный (18-22 года). Выбор профессии и подготовка к ней,

карьеры ещё нет, есть лишь предпосылки к ней.

2. Адаптационный (23-30 лет). Овладение молодым специалистом своей

профессией, поиск своего места в коллективе.

3. Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудники разделяются на

перспективных и неперспективных в отношении руководства, но все

становятся профессионалами к концу этого периода.

4. Консолидационный(40-50 лет). Перспективные руководители

продолжают свою карьеру, остальные осваивают новые сферы

деятельности, переходят к горизонтальной карьере.

5. Этап зрелости (50-60 лет). Передача знаний, опыта, мастерства

молодёжи.

6. Этап подготовки к уходу на пенсию.

Трудовой путь индивидов включает периоды как подъемов, так и

спадов. По скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет

трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или

стремительная. Имеется и другой подход, согласно которому различают

карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера – это становление работника как

профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей

отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой

жизни работника. Она может - реализовываться на различных предприятиях

(в организациях).

Внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития

карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в

пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный,

центростремительный типы карьеры как раз и относятся к

внутриорганизационному ее виду.

Данная классификация видов карьеры имеет смысл, так как

планирование продвижения работника, способствующее становлению его

карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации).

Трудовой путь сотрудника может быть стабильным, если длительное

время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего

места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой

сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности. В первом случае

речь идёт о статичной модели деловой карьеры сотрудника в организации,

а во втором случае – о динамичной модели карьеры.

Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности переходов

можно подразделить на горизонтальный – без переходов индивида между

рабочими местами различных социальных рангов и вертикальный – с

переходом на рабочие места более высоких социальных рангов. Часто в

литературе понятие карьеры связано именно с вертикальными

перемещениями работника вверх по служебной лестнице, изменением его

статуса. Однако понятие "карьера" имеет право на существование и

применительно к горизонтальному типу продвижения сотрудника.

Практически каждый человек хочет иметь интересную работу, уважение со

стороны окружающих, необходимый достаток, т.е. удовлетворение от своей

трудовой деятельности.

Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации, смены

профессии и внедрения методов «обогащения труда».

Ротация имеет следующие разновидности:

 перемещение – выполнение работником прежних обязанностей на

новом месте в данном подразделении. Используется при

необходимости укрепления отстающего участка, преодоления

конфликта и пр;



перестановка – получение новых обязанностей на том же уровне

управления, но в другом подразделении, что является формой

повышения квалификации;



«карусель» – временный переход работника в пределах организации

на другую должность или в другое подразделение, где ему

приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от

прежних.

Обогащение труда существует в следующих формах:

 расширение полномочий;

 участие в работе различных комитетов и специальных творческих

групп;

 повышение информированности;

 временное назначение на более высокую должность;

 чередование видов работ, выполняемых на одном месте.

Управление карьерой – это замена стихийных перемещений сотрудника

плановыми в целях рационального использования его трудового

потенциала.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий,

осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с

высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои

способности, применить их наиболее выгодным для себя и организации

способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

План карьеры (карьерограмма) – это согласованная с руководителем

программа индивидуальной работы сотрудника. Этот документ

составляется на 5-10 лет и содержит, с одной стороны, обязательства

администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению

сотрудника (перечень должностей, на которые он может реально

претендовать), а с другой стороны – обязательства работника по

повышению своего уровня образования и профессионального мастерства.

Наличие таких планов позволяет:

 увязать цели и потребности организации и сотрудника;

 повысить трудовую мотивацию сотрудника;

 ознакомить людей с реальными возможными перспективами их роста в

организации;

 обеспечить индивидуальное развитие, профессиональный рост

сотрудников, большую их удовлетворённость работой и организацией.

Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных

возможностей развития способностей сотрудника, его ценностных ориентаций

на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это

влияние противоречиво: с одной стороны, биолого-психологические

особенности организма, а с другой – опыт, образование, квалификация.

Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом

определяются структурой управления в организации, социальными

иерархиями, организационными формами использования сотрудников, а также

морально-этическими нормами и другими факторами.

2. Технология формирования резерва руководителей

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов,

обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих

требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга,

подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую

квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие

технологии кадровой работы, является комплексной.

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду

деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности

иgт.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо

одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

1) резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к

работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства,

разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух

направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;

2) резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые

должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

1) группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие

должности в настоящее время;

2) группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие

один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

 Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей

должна быть реальной.

 Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва —

требования к квалификации кандидата при работе в определенной

должности.

 Принцип перспективности кандидата — ориентация на

профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз,

стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом состояние

здоровья.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

 руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ;

 главные и ведущие специалисты;

 специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно

зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

 молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуру

формирования резерва, следует:

 спрогнозировать изменение структуры аппарата;

 усовершенствовать продвижение работников по службе;

 определить степень обеспеченности резервом номенклатурных

должностей;

 определить степень насыщенности резерва по каждой должности или

группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва

приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную

потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва

кадров необходимо установить:

 потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более

длительную перспективу (до пяти лет);

 фактическую численность подготовленного в данный момент резерва

каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник,

зачисленный в резерв;

 примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников,

например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в

связи с выездом в другой район и др.;

 число высвобождающихся в результате изменения структуры управления

руководящих работников, которые могут быть использованы для

руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются

в течение всего периода работы с ним.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Включает: формирование

списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности. В

процессе формирования резерва следует определить:

 кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

 кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти

обучение;

 какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его

индивидуальных особенностей, перспективы его использования на

руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

 анализ документальных данных — отчетов, автобиографий,

характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

 интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику

либо без определенного плана для выявления интересующих сведений

(стремлений, потребностей, мотивов поведения иgт. п.);

 наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на

производстве, в быту иgт.д.);

 оценка результатов трудовой деятельности — производительности

труда, качества выполняемой работы иgт. п., показателей выполнения

заданий руководимым подразделением за период, который наиболее

характерен для оценки деятельности руководителя;

 метод заданной группировки работников — сравниваются качества

претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под

заданные требования к должности подбирается кандидат или под

заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие

факторы:

 требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка

производительности труда;

 профессиональная характеристика специалиста, необходимого для

успешной работы в соответствующей должности;

 перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом

на резервируемую должность;

 предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы

иgт.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

 результаты оценки формальных требований и индивидуальных

особенностей кандидатов на резервируемую должность;

 выводы и рекомендации последней аттестации;

 мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета

трудового коллектива;

 результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень

руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией

и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при

формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности,

являются:

 мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и

творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на

перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам

в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

 профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной

цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности,

самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение

вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

 личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень

интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность,

авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские

склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость,

моторные характеристики иgт.д.

Этап 3. Подготовка кандидатов. Для профессиональной подготовки могут

быть использованы следующие методы:

 индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего

руководителя;

 стажировка в должности на своем и другом предприятии;

 учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три

вида программ:

 общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и

пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления

производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в

резерв, связанные с их прежней (базовой) подготовкой; обучение

специальным дисциплинам, необходимым для повышения

эффективности управления производством. Форма контроля — сдача

экзамена (зачетов);

 специальная программа предусматривает разделение всего резерва по

специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику,

осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по

общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных

производственных задач по специальностям. Форма контроля —

разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их

защита;

 индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению

уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного

в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на

передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на

резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными

начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов

осуществляется руководителями подразделений и работниками службы

управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса

адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для

них систему управления предприятием (на новом уровне), детально

познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия

решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой

проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником),

поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и

для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в

организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по

самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе

внутриорганизационных связей и корпоративной культуры и людям. Для

облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные

программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в

карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом

опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в

структуре, традициях компании, специализированные управленческие

тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на

командообразование — они помогают более быстрому взаимному

приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно

решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и

повышения эффективности его работы.

Для количественной характеристики состояния работы с резервом могут быть

использованы следующие показатели:

 эффективность подготовки руководителей внутри организации как

отношение числа ключевых должностей за период, занятых

представителями резерва, к числу освободившихся должностей за этот

период;

 текучесть резерва как отношение числа резервистов, покинувших

организацию в течение периода, к среднему числу резервистов за этот же

период;

 средний срок пребывания в резерве как отношение суммы лет пребывания

в резерве до занятия должности к числу лиц состава резерва, занявших

должность;