Банникова Л.Н. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной

характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами

в условиях рыночной экономики. Одна и та же численность работников может

различаться совокупной способностью к труду в силу различий в

подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда – и

неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного),

которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном

случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности

групп работников.

Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная

трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области

труда списочного состава предприятия исходя из возраста работников,,

физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-

квалификационных навыков. Для оценки трудового потенциала исследуется

аналитическая структура персонала.

Параметры трудового потенциала подразделяются на две группы:

1) параметры, характеризующие социально-демографические компоненты

трудового потенциала коллектива предприятия:

половозрастная структура, уровень образования, семейная структура,

состояние здоровья и др.;

2) параметры производственных компонентов трудового потенциала:

профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление

профессионального уровня, творческая активность.

Аналитическая структура персонала определяется на основе

специальных исследований и расчётов. Персонал оценивается по таким

признакам, как стаж работы, образование, профессия, его социально-

демографическая структура.

Анализ возрастной структуры персонала предполагает учёт среднего

возраста сотрудников, учёт динамики возрастной структуры по категориям

сотрудников, по отдельным подразделениям предприятия.

до 20

20-30

30-40

40-50

50-60

60 и

старше

Рук-ли

Сравнительная хар-ка по возрасту

Рук-ли

Спец-ты

Рис.1.1. Структура специалистов и руководителей предприятия по возрасту

Анализ структуры персонала по уровню образования (общему и

специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование,

незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее

специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Важным показателем стабильности и преданности сотрудников

организации является показатель продолжительности работы в компании

(стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для

возрастной структуры. С общим стажем сотрудника напрямую связан уровень

производительности его труда. Стаж работы в данной организации

характеризует закрепляемость кадров.

менее

3-х

от 3 до

от 10

до 20

от 20

до 30

свыше

30 лет

спец-ты

рук-ли

Сравнительная хар-ка по стажу

спец-ты

рук-ли

Рис. 1. 2 Сравнительная характеристика специалистов и руководителей по стажу работы по

профессии

Так, анализ возрастной структуры и структуры персонала предприятия

по стажу (рис.1.1. и рис.1.2.) даёт основания для следующих оценок:

человеческие ресурсы подобраны оптимально, так как три четверти персонала

находятся в активном возрасте, что может обеспечить стабильную и надёжную

работу предприятия. Гармонично представлены все возрастные группы. Треть

персонала – молодые сотрудники до 30 лет, что может быть основой, базой для

возможного «прорыва», причём есть молодые специалисты и руководители.

Одновременно есть в коллективе и носители значительного опыта и

квалификации, то есть 50-летние работники. Один из десяти сотрудников –

работающий пенсионер, это преимущественно специалист. Положительно

может быть оценена и структура респондентов по стажу. В составе

руководителей преобладают достаточно опытные, со стажем работы по

профессии от 3 до 10 лет. Адаптанты со стажем работы по профессии менее 3

лет есть в группе специалистов. По этому набору объективных характеристик

трудовой потенциал специалистов и руководителей организации может быть

оценён весьма высоко.

Чем выше трудовой потенциал предприятия, потенциальные

возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться

коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения

новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности

и т.д.). Появление рабочей силы, чей трудовой потенциал слишком завышен

для конкретных условий производства, не будет соответствовать его

потребностям, являться "излишним", приведёт к тому, что этот трудовой

потенциал не будет полностью использован и средства, затраченные на

рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать

неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует

увольнение по собственному желанию.

Именно поэтому кадровое планирование является важнейшим

инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом.

4. Вопросы для повторения и обсуждения

1. Каковы отличительные особенности человеческих ресурсов организации?

2. Объясните, в чём различия между списочной, нормативной и явочной

численностью персонала.

3. Перечислите основные компоненты системы управления персоналом

организации.

4. Изучите и оцените статистическую и аналитическую структуру персонала

предприятия (муниципальной службы), где проходили производственную

практику.

5. Перечислите факторы, влияющие на формирование человеческого капитала.

Тема 2. Служба управления персоналом: структура и функции

1. Место службы управления персоналом в организационно-управленческой

структуре организации.

2. Основные функции служб персонала.

3. Структура и численность службы управления персоналом.

4. Вопросы для повторения и обсуждения.

1. Место службы управления персоналом в организационно-

управленческой структуре организации

До начала ХХ столетия решением кадровых вопросов занимались хозяева

предприятия или мастера. В 20-е годы прошлого века в США появились особые

службы (бюро), на которые возлагались функции посредничества между

администрацией и персоналом для обеспечения социального мира. В Англии

они назывались секретарями по благополучию, в США – общественными

секретарями. Они выполняли функции посредников между администрацией и

персоналом, контролировали условия труда, заботились о создании школ,

больниц вместо профсоюзов. В 30-е годы подобные службы занимаются

проблемами учёта кадров, ведения документооборота, разбора конфликтов, в то

время как основные решения по персоналу принимаются линейными

руководителями. До 60-х годов кадровая работа рассматривалась как

второстепенная. Это задавалось требованиями массового индустриального

производства.

Сегодня в силу возросшей важности их функций прежние кадровые

службы преобразовываются в службы персонала или в управления

человеческих ресурсов, выполняющие интегрированные функции и

обладающие широкими полномочиями.

До последнего времени работа с персоналом большинства

отечественных предприятий ограничивалась рамками традиционного отдела

кадров. На большинстве предприятий сохраняется порядок, когда отдел кадров

подбирает и расставляет персонал; отдел подготовки кадров занимается

повышением его квалификации, а вопросы организации, нормирования и

оплаты труда решаются совершенно другой службой – отделом труда и

заработной платы, несмотря на то, что процесс управления персоналом – это

единый и неразрывный процесс.

Выделим ряд особенностей практик управления персоналом,

традиционных для советского предприятия.

• Преобладание регистраторской функции, когда процедуры подбора кадров не

были слишком сложными в силу сформировавшейся модели занятости,

уравнительных способов вознаграждения и жесткой государственной

регламентации трудовых ресурсов.

• Низкий статус отдела кадров, выполнение многократно повторяющихся

рутинных операций, не требующих специальных знаний и высокой

квалификации его сотрудников; нахождение службы на периферии

управленческой иерархии.

• Децентрализация функций управления персоналом, закрепление отдельных

инструментов управления персоналом за разными подразделениями при

решающей роли в формировании кадровой политики производственных служб

и общественно-политических организаций. Так, отдел организации труда и

заработной платы (ООТЗ) находился в подчинении главного экономиста, отдел

социального развития подчинялся заместителю директора по социальным

вопросам, отдел охраны труда – главному инженеру, отдел кадров (ОК) –

директору, как и отдел технического обучения.

Разная подчинённость служб приводила к усложнению координации действий.

Основная повседневная работа с персоналом возлагалась на линейных

руководителей.

Социальная защищенность работников обеспечивалась полной

занятостью, заниженными требованиями к качеству выполняемой работы, а

также гарантированным минимумом заработной платы.

На большинстве советских предприятий трудовые отношения

характеризовались установлением авторитарного контроля со стягиванием

принятия решений на директора.

Важнейшей причиной сегодняшнего воспроизводства традиционных

практик управления персоналом на целом ряде предприятий является

отсутствие запроса на профессионализацию рабочей силы. Технологические

возможности использования, более того, ориентация на неквалифицированную

рабочую силу, предусмотренную технологией традиционных производств (к

примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) – фактор,

ограничивающий развитие сферы управления персоналом. Отсюда

неразвитость многих функций управления персоналом. По сути, кадровая

работа сводится к организации кадрового делопроизводства для обеспечения

найма, увольнения, отслеживания условий труда. Все процедуры кадровой

работы упрощены и носят достаточно формальный характер. Требования к

персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны,

предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных

профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного

производства на существующем оборудовании. Часто это работники

предпенсионного или пенсионного возраста, много лет проработавшие на

данном предприятии. Они не покидают предприятие из-за привычки,

привязанности к нему или из-за ограничений в поиске какой-либо другой

работы на рынке труда. В любом случае в такой ситуации профессионал не

востребован, в том числе и в области управления персоналом. В условиях

низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя

достаточно комфортно.

Тем не менее в современных условиях на значительной части

предприятий и организаций в деятельности служб персонала происходят

качественные перемены. Практики управления персоналом качественным

образом изменяются только при изменении технологии. Техническое

перевооружение производства требует активизации подбора и отбора

персонала, его обучения. Новые предприятия в динамично развивающихся

отраслях, требующие профессионализма работников и отличающиеся высоким

уровнем технологизации производства, конституируют новые практики

управления персоналом. Наращивание человеческого потенциала: подбор и

закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных

к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня

компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива,

способного работать «как единый механизм», – вот приоритеты кадровой

политики новых частных предприятий.

Такие понятия, как экономия, качество, индивидуальная ответственность,

новые технологии, пока в значительной степени поддерживаются только

менеджментом, но не разделяются всеми работниками предприятий. На уровне

взаимодействия топ-менеджмента и среднего менеджмента находит место

конфликт приоритетов: начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и

развитие производства (в то время как топ-менеджеры делают ставки на

маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы

работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр. Топ-

менеджеры зачастую не удовлетворены уровнем профессионализма среднего

управленческого звена.

Предприятия, приобретенные иностранными собственниками,

подверглись ещё более радикальной перестройке. Идеология, особая

атмосфера, стандарты, в том числе в области управления персоналом, находят

отражение в управленческих практиках. Адаптация некоторых советских

трудовых традиций в условиях рыночной среды сочетается с привнесением

элементов западного стиля мышления – в совокупности они определяют общую

идеологию развития предприятия.

Как показывает анализ активно развивающихся предприятий,

переориентация предприятия с производственно-ориентированного на

маркетингово-ориентированное – одно из главных организационных

изменений, которое «запускает» инновации в практики управления персоналом.

Маркетинговая ориентация находит проявление в изменении традиционного

для советских предприятий отношения производственных и торговых,

финансовых подразделений, дизайна оргструктуры в целом.

С конца 80-х годов рамки деятельности кадровых служб стали

расширяться, однако объединение в одну службу отдела кадров, отдела труда

и зарплаты, отдела обучения до последнего времени оставалось редким

исключением. В таких организациях служба персонала объединяет функции

отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики и отдела организации

труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для

установления системной связи между использованием трудового потенциала

каждого работника и его трудовым доходом, которая находит отражение в

условиях трудового договора.

Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые

ранее не входили в сферу работы с кадрами. Прежде всего речь идет о

выполнении таких функций как:

 анализ, прогнозирование и обоснованное определение потребности в

работниках, укомплектовании персонала с использованием внутреннего и

внешнего рынков труда;

 профдиагностика и профориентация;

 организация обучения работников, оценке использования их потенциала

и возможностей профессионального и должностного продвижения.

Важнейшей функцией службы управления персоналом становится

реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию

организации. К сожалению, в сегодняшней практике – это наиболее слабое

место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей

приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает

возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку

уходит слишком много времени, а это особенно непозволительно в условиях

рыночной экономики. Не случайно западные менеджеры уделяют такое

большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно

анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или

иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на

опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия

первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы

привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко

время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от

переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как

главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы

управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или

совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.

Исходя из вышеперечисленных функций и задач, исследователи

выделяют ряд концепций организации кадровой работы:

1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы

зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами – имеют

административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник

службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или

учреждения.

2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового

руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и

человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-

техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата,

отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав

высшего управленческого звена.

3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного

руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна

содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива,

повышение экономических показателей и обстановка "социального мира".

Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его

сотрудники считаются функциональными служащими.

Различия между концепциями можно проиллюстрировать следующим

образом. Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае

руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал,

после того как дирекция определила задачи производства и подвела их под

техническую базу. Во втором случае от руководителя кадровой службы

требуется разработка плана мероприятий профессионально-технической

подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб типа

столовой. При организации найма от него потребуют рассчитывать

потребности в рабочей силе, по крайней мере, на год вперед, исходя из

возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного

и квалификационного уровней уходящих с работы лиц, возможностей

внутренних перестановок кадров. В третьем случае его привлекают к

предварительной работе по определению контуров будущего предприятия

наравне с директорами технической и коммерческой служб. В условиях

реализации этой концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу

управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры,

изменение системы управления и т.п.

В целом система работы с кадрами в современной России находится в

процессе формирования, часто не хватает современных специалистов (в

службах работают служащие, а нужны специалисты), адаптированных методик,

практического опыта.

2. Основные функции служб персонала

В работе кадровых служб можно выделить три основных направления:

1) стратегическое:

 анализ внешней и внутренней кадровой ситуации;

 формирование основ кадровой политики и политики в области зарплаты;

 определение потребности в кадрах (качественной) в связи с реализацией

тех или иных стратегий бизнеса;

 разработка методов оценки персонала;

 развитие персонала;

2) среднесрочное:

 подготовка планов в области привлечения персонала, зарплаты и

социальных выплат;

 разработка критериев отбора и оценки, продвижения персонала;

3) в краткосрочном периоде:

 создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения

квалификации;

 планирование ближайших перемещений;

 мероприятия по закреплению персонала.

Функции служб управления персоналом

1. Планирование численности персонала: сбор информации о рынке труда и

определение наиболее эффективного способа комплектации персонала, анализ

кадрового состава, прогнозирование потребностей, составление штатных

расписаний.

2. Организация набора, отбора и перемещения, увольнения работников с учётом

психофизиологической совместимости. Распределение ролей и алгоритм

действий при приеме и отборе персонала остаются в рамках традиционной для

советского предприятия модели. Относительно новым элементом выступает

дифференциация практик отбора применительно к разным категориям

персонала. Прием менеджеров среднего уровня обычно осуществляется на

конкурсной основе, когда основными критериями выступают квалификация и

личностные качества. Основной персонал, как и прежде, нанимается

линейными менеджерами. Их роль в процессе найма персонала остается

высокой: используя «старые» связи, они приглашают специалистов, проводят

собеседование, организуют адаптацию молодых работников и новичков. Для

сегодняшнего периода характерно, что на долю службы персонала отдаются

аутсайдерские, «проблемные» группы в социальной структуре предприятия –

вспомогательный персонал, группы с высокой потенциальной и реальной

текучестью. Рост влияния и значения службы персонала при приеме и отборе

персонала возрастает, когда предприятие сталкивается с проблемой нехватки и

(или) дефицита квалифицированного персонала.

Использование практик родственно-знакомственного найма и закрытой

кадровой политики в фирмах является важнейшим элементом, который придает

фирме гибкость в секторе промышленности, отличающемся высокой

конкуренцией. Закрытость кадровой политики, родственно-знакомственный

наем получают все большее распространение в условиях кадрового дефицита

современной промышленности.

3 Изучение и оценка кадров руководителей, специалистов, представление

администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей.

4. Организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала.

5. Участие в аттестации и проведение мероприятий по её итогам.

Внутрифирменное обучение является распространенной практикой,

используемой предприятиями в условиях дефицита работников требуемой

квалификации. В этих случаях существуют специальные программы по

адаптации и обучению молодежи. Молодые рабочие проходят часто длительное

(до года) обучение на рабочем месте, в течение которого администрация

старается доплатами удержать их на предприятии и стимулировать рост

интенсивности их труда. В целом для большинства предприятий аттестация

является частью системы обучения и продвижения. Больших изменений в

традиционных процедурах аттестации не наблюдается. Аттестация

руководителей и специалистов проводится по традиционной схеме: создается

комиссия, разрабатывается процедура, выносится решение, и работники

проходят это испытание. Аттестация проводится как для рабочих, так и для

специалистов, разрабатываются и процедуры оценки для руководителей

высшего звена. По заключениям аттестационной комиссии, в которую входят

представители разных уровней менеджмента, происходит формирование

кадрового резерва ( как для руководящих должностей, так и для специалистов)

и набор групп для обучения.

6. Управление расходами на персонал (зарплата, льготы и выплаты, программы

социального развития).

7. Ведение делопроизводства с кадровыми документами (карточки, анкеты,

справки).

Основные документы по персоналу

1. По учёту кадров:

 приказ (распоряжение) о приёме на работу (форма № Т-1– на одного

работника и форма № Т-1а – на группу) составляется на основе

заключённого трудового договора. На его основе делается запись в

трудовой книжке работника;

 унифицированная форма Т-2 «Личная карточка работника»

заполняется на основе приказа о приёме, паспорта и других

документов;

 унифицированная форма № Т-3 «Штатное расписание» – перечень

структурных подразделений, наименование должностей, количество

штатных единиц;

 приказ о переводе одного работника (форма № Т-5) или группы (Т-5а)

на другую работу в этой же организации;

 приказ об отпуске (форма № Т-6 или № Т-6а);

 график отпусков (форма № Т-7);

 приказ о расторжении (прекращении) трудового договора (форма № Т-

8 или Т-8а);

 приказ о поощрении отдельного работника (форма № Т-11) или

группы (№ Т-11а).

2 .По учёту рабочего времени и расчётов с персоналом по оплате труда:

 табель учёта рабочего времени и расчёта оплаты труда (форма №Т-12)

составляются в одном экземпляре, подписываются руководителем

структурного подразделения и передаются в бухгалтерию;

 расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), расчётная (форма №

Т-51) и платёжная (форма №Т-53) – для выплаты зарплаты.

Новые функции в деятельности служб персонала.

Лизинг персонала – форма привлечения высококвалифицированных

специалистов, потребность в услугах которых не носит постоянного характера,

с помощью кадрового агентства – лизингодателя. Наиболее часто эта услуга

востребована для таких категорий как, административный и финансовый

персонал, специалисты по обслуживанию техники, специалисты по рекламе и

маркетингу, промоутеры, курьеры. Для одних компаний актуальным является

замена штатного персонала временными сотрудниками, например на время

болезни или отпуска. Другие компании могут остро нуждаться в

квалифицированных специалистах на определенный период. К причинам

использования услуги лизинга персонала можно смело отнести сезонность

бизнеса некоторых компаний. Эта услуга позволяет компаниям быть более

гибкими при ведении бизнеса, а соискателям – приобретать необходимый опыт

и выстраивать свою карьерную лестницу в соответствии с собственными