Банникова Л.Н. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

При определении качеств всегда следует помнить об опасности

перебора, о необходимости поиска не идеального, а подходящего кандидата.

Не следует забывать и о необходимости чёткой терминологии при

определении личных качеств кандидата. Такие описания, как «хорошее

образование», «средний интеллект» и т.п. – субъективные понятия,

интерпретируемые различными людьми по- разному. Например, уровень

образования должен быть чётко определён указанием желаемого учебного

заведения, минимальным уровнем успехов.

План из семи пунктов является не единственным подходом к написанию

личностной спецификации, определению требований к работнику.

4. Вопросы для повторения и обсуждения

1. Объясните, как бы вы провели анализ работы. Какие методы сбора данных

использовали? Какие пункты включили бы в описание работы?

2. Перечислите существующие виды условий труда.

3. Рассмотрите требования, предъявляемые трудовым законодательством РФ к

условиям труда.

4. Какие факторы влияют на формирование потребностей организации в

персонале? Как можно спрогнозировать потребности организации в

персонале?

5. Разработайте личностную спецификацию для своей будущей специальности.

6. На основании Типовой структуры должностной инструкции и

Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и

других служащих разработайте должностные инструкции для менеджера по

персоналу, секретаря руководителя.

Тема 5. Технология найма и отбора. Адаптация персонала

1. Организация набора кадров.

1.1. Источники привлечения кандидатов: их достоинства и недостатки.

1.2. Методы отбора кандидатов.

1.3. Трудовой контракт.

2. Сущность и основные формы адаптации. Управление адаптацией.

3. Отбор персонала на государственную и муниципальную службу.

4. Вопросы для повторения и обсуждения.

1. Организация набора кадров

Любая организация постоянно испытывает потребность в персонале,

нуждается в привлечении и отборе кандидатов, обладающих нужными

качествами. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на

все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и

кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний

сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной

деятельности. Исходным моментом привлечения кадров считается появление

вакансий на определённые должности и рабочие места.

Набор кадров предполагает:

1) определение потребности в работниках с учётом основных целей

организации;

2) выработку стратегии привлечения персонала:

 определение требований к будущим сотрудникам, определение

методов работы с претендентами;

 выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки

труда);

3) практические действия по набору и отбору персонала;

4) создание условий для адаптации работников.

Таблица 5.1

Влияние факторов внешней среды на процесс набора кандидатов

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды

Законодательные ограничения

Кадровая политика — принципы работы с

персоналом, стратегические кадровые программы,

например принцип должностного продвижения

работников, уже занятых в производстве, принцип

пожизненного найма и др.

Ситуация на рынке рабочей силы

Образ организации — насколько она считается

привлекательной как место работы

(привлекательны более крупные фирмы, фирмы,

известные своей продукцией кандидату)

Состав рабочей силы на рынке и

месторасположение организации

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение

заинтересованных работников, преданных организации. Эту модель

обозначают как принцип пирамиды, согласно которому за счёт внешних

источников рабочей силы формируется только основание

организационной пирамиды (заполняются должности, не требующие

высокой квалификации и знания особенностей фирмы). Вакансии,

находящиеся на верхних « этажах» (ключевые, руководящие должности),

заполняются за счёт внутреннего рынка труда, на основе планомерного

развития и продвижения персонала. Такая модель обеспечивает высокую

стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворённость

персонала возможностями карьерного роста.

2. Набор кадров всех уровней вне организации, главный мотиватор –

вознаграждение за индивидуальные результаты. Эту модель можно

обозначить как спортивная команда, она обеспечивает высокий

интеллектуальный потенциал, но формирует приверженность персонала

профессии, а не организации. Характерна для фирм с агрессивной

стратегией развития.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников. Такая

модель присутствует в организациях с неравномерной загрузкой либо для

организациях, действующих на проектных принципах.

1.1. Источники привлечения кандидатов: их достоинства и недостатки

Существует две основные группы источников привлечения кандидатов:

внешние (наём со стороны) и внутренние (внутренний рынок труда).

Таблица 5.2

Источники привлечения персонала

Внешние (наём со стороны) Внутренние (внутренний рынок

труда)

Наём новых работников (центры занятости,

СМИ, кадровые агентства)

Дополнительная работа (совмещение

профессий)

Лизинг персонала Перераспределение заданий или

перемещение работников (ротация)

Преимущество найма со стороны:

 сравнительная лёгкость и широкие возможности выбора

кандидатов;

 появление новых идей о развитии организации, которые они с

собой приносят;

 отсутствие обязательств внутри организации.

Приглашение работника со стороны оправдано, если в организации нет

подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы

(новый человек свободен от консерватизма).

Недостатки данной формы:

 высокие расходы на привлечение кандидатов;

 высокая степень риска из-за неизвестности человека;

 потребность в длительном периоде адаптации;

 ухудшение морально-психологического климата вследствие

возможных конфликтов между новичками и остальными

работниками.

В целом внешний наём более пригоден для укомплектования низовых (там, где

не требуется знание специфики фирмы) или высших должностей (приглашение

уникальных специалистов, которых сама фирма часто «вырастить» не в

состоянии).

Преимущества привлечения своих работников:



для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже

известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор

персонала;



возможности самореализации внутри организации воспринимается

работниками как поощрение успешной работы, повышает их

удовлетворённость работой и приверженность организации.

Недостатки данной формы:

 ограниченный выбор кандидатур;

 напряжённость в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции.

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно

определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму,

использованы в организации. К ним относятся:

 сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

 структурная реорганизация или использование новых схем производства;

 временный наем (лизинг персонала);

 привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых

видов деятельности (аутсорсинг, аутстаффинг).

Существует немало причин, подталкивающих компании прибегать к лизингу

персонала. Для одних компаний актуальным является замена штатного

персонала временными сотрудниками, например, на время болезни или

отпуска. Другие компании могут остро нуждаться в квалифицированных

специалистах на определенный период.

В последнее время активно появляются новые типы работников, которые

предпочитают принцип свободной занятости (фрилансеры). Фрилансер –

временный сотрудник, специалист, специфика работа которого предполагает

выполнение конкретного объема работы в течение определенного времени

(работа над дизайн-проектом, создание базы данных, аудиторская проверка).

Методы привлечения кандидатов могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на

квалифицированную рабочую силу превышает её предложение и надо

«перехватить» работника.

Это:



целенаправленная вербовка персонала в учебных заведениях, у

конкурентов («охотники за головами»), в государственных центрах

занятости (массовые профессии), в частных агентствах по набору

персонала (кадровые и рекрутинговые), на специальных сайтах

Интернета или собственных сайтах фирм, с помощью личных связей

работающих сотрудников;



организация презентаций, ярмарки вакансий.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком

предложении рабочей силы. К ним относятся:

 размещение объявлений в СМИ (реклама по радио и ТВ, печатная

реклама в обычных и специальных изданиях);

 официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, стенды

объявлений);

 паблисити для формирования благоприятного имиджа фирмы.

1.2. Методы отбора кандидатов

Отбор – это процесс изучения психологических и профессиональных

качеств работника с целью установить его пригодность для данной

должности, рабочего места и установить совместимость интересов, мотивов

претендента с интересами и культурой организации.

Специфика отбора определяется:

 природой организации (государственная или частная);

 размером, сложностью и технологической изменчивостью

организации.

Принципы отбора:

 поиск не идеальных, а подходящих кандидатов (если никто из

претендентов не подходит, то нужно пересмотреть требования);

 не принимать лишних сотрудников (в запас), даже хороших,

осуществлять, по возможности, гибкую политику найма;

 соответствие кандидата требованиям рабочего места и культуре

организации;

 ориентация на квалифицированные кадры, но без «запаса», то есть не

более высокой квалификации, чем требуется рабочим местом.

Отбор осуществляется на основе карты компетентности (личностной

спецификации, профессиограммы).

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен

пройти несколько ступеней отбора:

 предварительную отборочную беседу;

 заполнение бланка заявления;

 беседу по найму (интервью);

 тестирование; профессиональное испытание;

 проверку рекомендаций и послужного списка;

 медицинский осмотр;

 принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы —

оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих

личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам

целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом

этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие

предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и

анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны

запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность

будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы,

склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на

их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более

90 % решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

 по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая

информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не

может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его,

сужает возможности получения информации;

 слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы,

проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные

вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше

подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции

кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые

в данный момент заслуживают большего внимания;

 не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть

затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный

источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник

информации, который может дать сведения о личностных особенностях,

профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут

возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так

и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата

к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации,

особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация

рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в

качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким

успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в

которой работает кандидат. Это может способствовать распространению

информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную

информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент

эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.

Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы,

если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других

организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат

взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают

определенную информацию о нем. Предприятия получили право определять

перечень документов, востребуемых при приеме на работу.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа

предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление

результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие

и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию,

построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого

количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же

критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает

прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке

кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого

персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических

качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55 %

опрошенных работодателей используют тесты, некоторым образом похожие на

работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных

особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических

функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к

обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа:

семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные

потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда

вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных

оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на

основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня

развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к

определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к

определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20 %

опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и

психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне

знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при

приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при

сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение

точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются

рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании

особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для

получения рекомендации необходима информация от непосредственного

руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.

Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами

для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует

обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию

профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов,

то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. Иногда используется полиграф (детектор лжи),

психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к

чему-либо, установленному компанией; применяют для кандидатов

алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на

анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра

при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не

использует для своих кандидатов тесты на СПИД.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий

наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3gиспользуются

практически во всех случаях, а ступени 4 — 6gне всегда. Так, например, ступень

5gне обязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Завершается процесс отбора персонала заключением трудового договора и

назначением на должность.

1.3. Трудовой контракт

Трудовой договор (контракт) – это соглашение между работодателем и

работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить

работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечивать условия

труда согласно законодательству, коллективному договору и соглашению

сторон, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную

плату, а работник обязуется лично выполнять определённую этим соглашением

трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего распорядка, действующие

у данного работодателя (Трудовой кодекс РФ, новая редакция. Статья 56).

При заключении трудового договора рекомендуется указывать

обязательные условия:



место работы – наименование предприятия, куда принимается

работник;



имена сторон (работник и работодатель);



наименование работы в соответствии с квалификацией по

определенной профессии (должности), которую должен выполнить

работник;



дата начала работы и дата ее окончания, если заключается срочный

трудовой договор;



тарифная ставка или указание способа расчета заработной платы;



периодичность оплаты труда;



правила оформления пропусков в связи с заболеванием или

несчастным случаем и порядок их оплаты;



режим рабочего времени;



социальные гарантии;



система пенсионного обеспечения;

Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Екатеринбург: Изд дом «Ажур», 2008. С.32.



процедура подачи жалоб, порядок рассмотрения споров;



обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на

предприятии;



обязанности сторон по выполнению условий контракта и

ответственность за их нарушение;



условия расторжения и пролонгации трудового контракта;



срок, за который работник должен получить уведомление или подать

заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

На основании трудового договора составляется приказ по форме № Т-1 и

заполняется личная карточка работника по форме № Т-2, делается запись в

трудовой книжке, открывается лицевой счёт в бухгалтерии.

В соответствии с трудовым законодательством РФ трудовые договоры

(контракты) могут заключаться:

1) на неопределённый срок;

2) на определённый срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).

Для выполнения конкретной разовой работы могут быть привлечены

временные работники (особенности трудового договора с совместителями –

статьи 282-288 Трудового кодекса РФ).

2. Сущность и основные формы адаптации. Управление адаптацией

После заключения трудового контракта человек приступает к

выполнению трудовых обязанностей. При этом человек проходит через

период адаптации.

Адаптация – процесс приспособления человека к новой для него

предметно-вещественной и социальной среде.

Существуют следующие виды адаптации:



первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта

профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь

идет о выпускниках учебных заведений различного уровня);



вторичная – приспособление сотрудников, имеющих опыт

профессиональной деятельности (как правило, меняющих вид

деятельности или свою профессиональную роль, например переходящих

в ранг руководителя).

Цели адаптации:



уменьшение стартовых издержек, так как пока работник плохо знает

свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует

дополнительных затрат;

Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Екатеринбург: Изд дом «Ажур», 2008. С.137-139.