Банникова Л.Н. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об

изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в

организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по

отдельным специальностям и категориям. Они содержат данные о численности

работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за

период.

2. Высвобождение персонала

В Трудовом кодексе РФ (статья 77) определены общие основания для

прекращения трудового договора.

В зависимости от степени добровольности ухода работника из организации

можно выделить три основных направления высвобождения сотрудников:

 расторжение трудового договора по инициативе сотрудника, по

собственному желанию (ст. 80 ТК РФ);

 увольнение по инициативе работодателя (администрации), (ст. 81, 82 ТК

РФ);

 прекращение договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон

(ст. 83 ТК РФ).

По своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен.

Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост

доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют

непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют

остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но

увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров,

даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны,

порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением

новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины.

2.1. Управление текучестью персонала

Основная причина расторжений договоров по инициативе работника,

формирующая текучесть (излишний оборот кадров) – недовольство работников

своим положением. Факторы, вызывающие увольнение сотрудников, можно

условно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина зарплаты, условия

труда, перспективы профессионального роста и др.);

2) личностные факторы (возраст, образование, опыт работы сотрудников);

Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Екатеринбург: Изд. дом «Ажур», 2008. С. 45-46.

Там же. С. 46-52.

111

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в

регионе, семейные обстоятельства и т.п.).

Обстоятельства, вызывающие текучесть кадров, могут быть полностью

управляемыми (условия труда, быта), частично управляемыми (формы

мотивации, взаимоотношения) и неуправляемыми (природно-климатические

факторы). Целенаправленно воздействуя на первую и вторую группу факторов,

можно снизить текучесть.

Для управления текучестью важное значение имеет сбор и анализ информации

о ней.

Два основных направления обследования увольняющихся:

1) анализ социально-демографического портрета увольняющихся: пол,

возраст, стаж работы (общий и в организации), тарифный разряд,

категория персонала, семейное положение, уровень зарплаты;

2) изучение причин ухода из организации (интервью с увольняющимися,

опросы, мониторинг уровня компенсаций и льгот в сравнении с

конкурентами).

Данные по текучести целесообразно анализировать по профессиям,

должностям, возрастным группам, подразделениям.

При анализе текучести особое внимание уделяется «потенциальной

текучести», обусловленной скрытой неудовлетворённостью работников. Её

сравнивают с реальной и исследуют по группам уволившихся и причинам

ухода.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

1. Потери, вызванные перерывами в работе:

Nпр. = В*Т*Чт

где: Nпр. – потери, вызванные перерывами в работе;

В – среднедневная выработка на одного человека;

Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт – число выбывших по причине текучести.

2. Потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения новых

работников. Они исчисляются как произведение затрат на обучение, доли

текучести в общем числе выбывших, делённое на коэффициент изменения

численности работников в отчетном году по сравнению с базовым.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих

перед увольнением, то есть стоимость недополученной продукции.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда

вновь принятых работников.

5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести.

По оценкам экспертов, затраты на замену рабочих составляют 7-12 % их

годовой заработной платы; специалистов – 18-30 %; управляющих – 20-100 %.

112

Именно поэтому необходимо планировать развитие персонала.

2.2. Высвобождение по инициативе администрации

В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель может

расторгнуть трудовой договор в следующих случаях:

1) ликвидация организации либо прекращение её деятельности;

2) сокращение численности штатов;

3) несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе

по состоянию здоровья (в соответствии с медицинским заключением) или

вследствие низкой квалификации (подтверждается результатом аттестации);

4) неоднократное неисполнение работником без уважительных причин

трудовых обязанностей (при наличии дисциплинарного взыскания);

5) однократное грубое нарушение трудовых обязанностей: прогул (отсутствие

на рабочем месте без уважительных причин более 4 часов), совершение по

месту работы хищения, разглашение охраняемой законом тайны (служебной,

коммерческой), утрата доверия и др.

Высвобождение персонала – это работа с увольняемыми сотрудниками в целях

смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию. Увольнение должно быть

справедливым, должно иметь веские причины. Неоправданные увольнения

снижают производительность труда, вызывают падение интереса к работе,

абсентизм (отсутствие во время работы на месте) у остающихся сотрудников,

вызывают дополнительные расходы.

Абсентизм – количество самовольных невыходов на работу, он рассчитывается

как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение

определённого периода (года), к общему балансу рабочего времени

организации за период. В этом показателе учитываются все пропуски рабочего

времени (по болезни, отгулы за свой счёт, прогулы), кроме отпусков и

вынужденных простоев по инициативе администрации. Коэффициент

абсентизма показывает, какой процент производственного времени теряется в

течение периода из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Все высвобождаемые работники делятся на две группы:

- не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину

(«балласт»);

- не вписывающиеся в организацию по причине того, что их функции стали

ненужными. Увольнение происходит только в том случае, если работнику

нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или

предложить другой режим работы.

При увольнении по инициативе работодателя работнику должны быть

гарантированы:

 юридическая консультация;

 помощь в поиске новой работы (аутплейсмент – помощь в

трудоустройстве за счёт фирмы);

Трудовой кодекс РФ. Новая редакция. Екатеринбург: Изд. дом «Ажур», 2008. С. 47-48.

113

 психологическая поддержка;

 пакет выходных пособий.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и

индивидуальными.

К массовым высвобождениям относятся:

- ликвидация организации с числом занятых свыше 15 человек;

-сокращение штата в количестве 50 человек и более в течение 30 календарных

дней; 200 человек и более – в течение 60 календарных дней; 500 человек и

более – в течение 90 календарных дней;

- увольнение работников в количестве 1 % от общего числа работающих в

течение 30 календарных дней в регионе с общей численностью занятых свыше

5000 человек.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по

сокращению штата преимущественное право на оставление на работе

предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и

квалификацией. При равной производительности труда и квалификации

предпочтение в оставлении на работе отдаётся:

 семейным – при наличии двух и более иждивенцев;

 лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным

заработком;

 работникам, получившим в данной организации профессиональное

заболевание;

 инвалидам;

 работникам, повышающим свою квалификацию по направлению

работодателя без отрыва от работы.

В коллективном договоре могут быть определены другие категории

работников, пользующихся таким преимуществом.

Для устранения излишней численности персонала используют другие, менее

болезненные, чем массовые увольнения, направления рационализации

персонала, то есть применяется гибкая политика занятости.

Элементы гибкой политики занятости:



прекращение внешнего найма;

 частичный наём: сокращение рабочего дня или рабочей недели,

отмена внутреннего совместительства, отмена сверхурочных;

 прекращение выдачи заказов на сторону;

 направление на учебу с отрывом от работы, предоставление

неоплачиваемых отпусков;

 стимулирование добровольного увольнения (досрочный выход на

пенсию, денежные компенсации);

 аутплейсмент.

Нельзя предупреждать сотрудника о предстоящем высвобождении в

период временной нетрудоспособности или очередного отпуска.

114

Концепция рационализации персонала для сохранения баланса интересов

наёмных работников и работодателей предполагает:

 включение сокращения персонала в систему его стратегического

планирования в увязке с перспективами развития организации, что

даёт возможность заблаговременно принять необходимые меры и

обеспечить минимизацию социальных издержек;

 заблаговременную разработку критериев отбора для принятия

решений об увольнениях с участием советов трудовых коллективов,

выборных органов первичной профсоюзной организации

предприятия;

 в зависимости от конкретной ситуации выбор наиболее щадящего

способа увольнения, смягчение его компенсацией, методом

«аутплейсмент».

3. Вопросы для повторения и обсуждения

1. В каких случаях и на каких основаниях трудовой договор может быть

расторгнут по инициативе работника?

2. Перечислите факторы, вызывающие текучесть кадров.

3. Можно ли добиться сокращения численности персонала, не прибегая к

массовым увольнениям?

4. Перечислите основания, по которым организация может уволить

работника по собственной инициативе.

5. Требуется ли согласие работника на его перевод на другую постоянную

работу в той же организации по инициативе работодателя?

6. Чем отличается перевод от трудового перемещения работника? Требуется

ли согласие работника на трудовое перемещение?

Тема 11. Кадровые стратегии и политика организации

1. Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики.

2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности.

3. Направления реализации кадровой политики.

4. Вопросы для повторения и обсуждения.

1. Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они

составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их

115

найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует

больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно

использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз

производительность труда в организации, не уделяющей внимание

эффективности использования человеческих ресурсов.

Одним из необходимых условий максимально эффективного

использования персонала организации является разработка, четкая

формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует

базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой

для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Словосочетание «кадровая политика» состоит из двух составных частей.

Кадры (персонал) организации – совокупность лиц, находящихся с

организацией в отношениях, регулируемых договором найма. Под политикой

организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с

которой действуют люди, входящие в организацию.

Кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть

осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих

человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика — это система мер, направленная на изменение персонала,

разрабатываемая с учетом:

а) выбранной стратегии развития;

б) горизонта прогнозирования и планирования;

в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения

персонала и потребности в нем.

Кадровая политика может быть рассмотрена с двух точек зрения: как

процесс и как документ. Как процесс – это совокупность взаимоувязанных

действий руководителей организации в отношении персонала в целях

повышения эффективности его использования. Во втором случае –

это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей

кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими

руководителями.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких

конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики

раскрываются в направлениях ее реализации:

 организационно-штатная политика – планирование потребности в

трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;

 информационная политика – создание и поддержка системы движения

кадровой информации;

 финансовая политика – формирование принципов распределения

средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

 политика развития персонала – обеспечение программы развития,

профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального

продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и

повышение квалификации.

116

Кадровая политика неоднородна и может быть подразделена на типы по

различным признакам.

1. В зависимости от степени влияния руководства организации на

кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики:

 пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы

действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации

негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие

прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала,

диагностики кадровой ситуации и т.д.;

 реактивная кадровая политика. Руководство предприятия

осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с

персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение

конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие

мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики

существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

 превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные

прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации

содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах,

сформулированы задачи по развитию персонала;

 активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз,

но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна

разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный

мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с

параметрами внешней и внутренней ситуаций.

 2. По степени открытости организации к внешней среде при

формировании кадрового состава (принципиальная ориентация на

собственный персонал или на внешний персонал) выделяют два типа кадровой

политики:

 открытая кадровая политика. Организация готова принять на работу

любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без

учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом

кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные

компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на

любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в

подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна

для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,

ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые

позиции в своей отрасли;

 закрытая кадровая политика. Организация ориентируется на

включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а

замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа

кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание

определенной корпоративной атмосферы.

3. На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют:

 оперативную кадровую политику (до 1 месяца);

117

 краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года);

 среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет);

 долгосрочную кадровую политику (более 5 лет).

Общие требования к кадровой политике

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией

развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет

собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит,

что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со

стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны –

Динамичной, так как должна корректироваться в соответствии с изменением

тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет

интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре

предприятия. Организационная культура включает ценности и убеждения,

разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с

определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна

быть экономически обоснованной – исходить из его реальных финансовых

возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к

своим работникам. Если работник будет знать, что реализация его

индивидуальной цели возможна в случае достижения организационной цели, он

станет действовать действительно эффективно.

Процесс формирования кадровой политики проходит через ряд этапов, в

целом стандартных для любой организации.

2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее

эффективности

У части уже давно функционирующих организаций (на отечественном

рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными

партнерами, и иностранным представительствам) существует документально

закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых

процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части

организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на

уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии

формирования. Если руководители предприятия заинтересованы в том, чтобы

кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд

этапов по проектированию кадровой политики.

118

Первым этапом является нормирование. Его цель — согласование

принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации

в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ

корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации,

спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого

сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например,

целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его

существования в организации, возможности роста, требования к развитию

определенных способностей и т.д.

Второй этап – программирование. Целью данного этапа является

разработка программ, путей достижения целей кадровой работы,

конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений

ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по

достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в

документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и

возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на

разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и

способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в

ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и

использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые

агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно

обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных

учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической

организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”,

нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие

психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам

собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных

производственных ситуаций и т.д.

Третий этап формирования кадровой политики – мониторинг

персонала. На данном этапе основной целью становится разработка процедур

диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить

индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу

постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и

использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка

эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. В таком

случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как

инструменте управления предприятием.

Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или

аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные

разделы:

 нормативная база: основные требования действующего

законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития

предприятия с расчетами лимитов численности; политика предприятия

(техническая, маркетинговая и т.д.); утвержденные руководителем предприятия

119

матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест;

действующее штатное расписание и т.д.;

 управление персоналом: подготовка и формирование персонала

(меры социально-демографического характера; комплектование; подготовка

персонала); расстановка и движение персонала (меры профессиональной

адаптации; расстановка кадров по подразделениям; организация перемещения);

промежуточный управленческий процесс (планирование, организация,

мотивация и контроль в их взаимосвязи) и др.;

 экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный

клиринг (установление оптимального соотношения между количествами

работников и рабочих мест); расчеты оборота и интенсивности оборота

персонала; инвестиции в человеческий капитал и др.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

 своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в

целях обеспечения бесперебойного функционирования производства,

своевременного освоения новой продукции;

 формирование необходимого уровня трудового потенциала

коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных

пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с

учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую

переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

 стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,

предоставления возможностей для квалификационного роста и получения

других льгот;

 формирование более высокой мотивации к

высокопроизводительному труду;

 рациональное использование рабочей силы по квалификации и в

соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Эффективность кадровой политики зависит от ряда факторов:

1) кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии

развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько

качественно фирмой были проведены маркетинговые исследования возможного

сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны

потребителей, изучение конкурентов. Необходима проработка сильных и

слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной

конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы,

финансовых возможностей организации в отношении обеспечения

определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот,

имиджа предприятия. Поэтому общий стратегический план формирования

кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами,

Одегов Ю.Г., Никифорова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. М.: Альфа-Пресс, 2006. С. 172-173.

120