Бакушева Н.И., Экономика строительной отрасли

Подождите немного. Документ загружается.

5) привлечение сотрудников к процессу выработки целей, с тем

чтобы сотрудники воспринимали их не как навязанные людьми,

не знающими всех проблем на местах, а как свои собственные,

ибо достигать эти цели будут именно они. В то же время руковод-

ству всех уровней следует иметь в виду, что подчиненные склон-

ны занижать цели и преувеличивать трудности, так как премии и

другие поощрения они получат за достижение целей, а неслож-

ные цели достигнуть, естественно, легче;

6) взаимоподдержание целей: цели одного подразделения не дол-

жны мешать достижению целей другими подразделениями, на-

оборот, они должны быть взаимоподдерживающими. Выявленное

несоответствие нужно вовремя устранить;

7) персональная ответственность за достижение той или иной

цели.

Цели будут значимой частью планирования, если они правильно

сформулированы и их осуществление эффективно стимулируется

всей организацией. К областям, в которых следует определять цели,

относятся:

1) прибыльность: объем прибыли; доход на инвестирован-

ный капитал; размер выплачиваемых дивидендов; отношение при-

были к объему продаж и др. (в процентах и денежных единицах);

2) рынки: объем продаж в натуральном и денежном выраже-

нии; доля рынка (в процентах);

3) производительность: количество единиц выпускаемой про-

дукции на одного работающего за смену; издержки на единицу

продукции;

4) продукция: расширение ассортимента выпускаемой продук-

ции; снятие с производства устаревших, не пользующихся спро-

сом изделий; прибыльность по отношению к конкретным издели-

ям; изменение конкретных параметров качества продукции (в

процентах, в денежных единицах и других показателях);

5) финансовые ресурсы: структура капитала; новые выпуски

акций; оборотный капитал; выплата дивидендов; период инкасса-

ции; движение денежной наличности и др.;

6) производственные мощности, здания и сооружения (в еди-

ницах площади, объема, продукции, денежных единицах);

7) исследование и внедрение новшеств (в денежных единицах

и других показателях);

8) человеческие ресурсы: текучесть кадров, прогулы, опозда-

ния, удовлетворенность работой, жалобы, профессиональное обу-

чение, повышение квалификации (в процентах, численности

людей, часах (днях), денежных единицах);

9) организация: изменения в структуре и деятельности (появ-

ление новых подразделений, отделов, филиалов);

10) социальная ответственность: участие организации в реше-

нии социальных проблем общества, региона.

121

Японцы одинаково большое внимание уделяют и долгосроч-

ным, и краткосрочным целям, американцы — краткосрочным

(квартальным), европейцы — наоборот. Японцы ставят и глобаль-

ные цели, которых не добиться, но стоит добиваться, это моби-

лизует.

Оценка и анализ внешней среды

—

первый диагностический этап,

к осуществлению которого приступают после постановки целей.

Это — процесс, посредством которого разработка стратегическо-

го плана контролирует внешние факторы, чтобы определить воз-

можности и угрозы.

С этой целью необходимо:

• оценить изменения, которые воздействуют на достижение

целей организации. Например, новые федеральные законы в об-

ласти строительства жилья, в частности, Федеральный закон «Об

участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных

объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые за-

конодательные акты Российской Федерации»;

• определить, какие факторы представляют угрозу для текущей

стратегии фирмы (контроль за деятельностью конкурентов);

• определить, какие факторы предоставляют больше возмож-

ностей для достижения целей (путем корректировки плана).

Угрозы и возможности группируются в семь областей:

1) экономические факторы, оказывающие драматическое влия-

ние на организацию: темпы инфляции, уровень занятости, ста-

бильность национальной валюты, курс основных валют, налого-

вая ставка, стоимость энергоносителей представляют собой либо

угрозу, либо возможность;

2) политико-правовые факторы: законы и нормативные доку-

менты всех уровней власти. Например, уже упомянутый Феде-

ральный закон, вступивший в силу с 1 апреля 2005 г., заставил

поменять планы многих застройщиков, кого-то — в большей сте-

пени, кого-то (более крупных) — в меньшей;

3) рыночные факторы: демографические условия, жизненные

циклы изделий, легкость проникновения на рынок, распределе-

ние доходов среди населения, уровень конкуренции в области. Рост

благосостояния в последние годы привел (наряду с неудовлетво-

рительными жилищными условиями многих людей) к резкому

росту спроса на жилье;

4) технологические факторы, или «футурошок» — шок из-за

воздействия слишком больших технических и технологических

перемен в слишком короткое время. Резкие перемены могут по-

ставить организацию в безнадежное положение, если конкурент

получил существенное технологическое, техническое преимуще-

ство;

5) международные факторы: изменения на международном рын-

ке. Например, изменение цен на импортируемые (экспортируе-

122

мые) сырье, материалы, комплектующие, оборудование, техно-

логию; изменение таможенных пошлин зарубежными странами

на ввозимые (вывозимые) товары, в которых организация заин-

тересована;

6) факторы конкуренции. Далеко не всегда организации удается

занять прочное лидирующее положение на своем рынке, тем бо-

лее, стать монополистом;

7) факторы социального поведения: ожидания, отношения и

нравы общества, чувства по отношению к предпринимательству

вообще и строительному бизнесу, в частности, отношение лю-

дей к строительству различных сооружений вблизи их домов,

движение в защиту прав потребителей, окружающей среды, эко-

логии. Часто именно это создает проблемы организации. Так,

например, обращение большого количества недовольных каче-

ством приобретенного жилья в центры независимой потреби-

тельской экспертизы формирует общее недоверие к любым стро-

ительным организациям. Недоверие эффективнее всего преодо-

левается не с помощью рекламы, а с помощью пропагандист-

ских мероприятий.

Специалисты приводят перечень наиболее типичных угроз и

возможностей для организаций, работающих на рынке. Угрозы:

возможность появления новых конкурентов; рост продаж това-

ров-заменителей; замедление роста рынка; неблагоприятная по-

литика правительства; затухание деловой активности; возраста-

ние силы со стороны покупателей и поставщиков; изменение по-

требностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографи-

ческие изменения. Среди возможностей выделяют: выход на но-

вые рынки или сегменты рынка; расширение производства; уве-

личение разнообразия ассортимента; производство сопутствую-

щих товаров; самодовольство среди конкурентов; ускорение роста

емкости рынка.

Воздействие на организацию внешних факторов может быть

взвешено (табл. 11.1).

Из данных, приведенных в таблице, видно, что организации

следует особое внимание уделить нейтрализации негативного воз-

действия политико-правовых факторов в современных условиях и

максимально активно использовать свои технологические преиму-

щества.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сто-

рон организации проводится после оценки внешних угроз и воз-

можностей. Обладает ли фирма внутренними силами, чтобы вос-

пользоваться внешними возможностями и (или) нейтрализовать

явные угрозы?

Управленческое обследование (диагноз внутреннего состоя-

ния) — методическая оценка функциональных зон организации

для выявления сильных и слабых сторон. В обследование следует

123

Таблица 10.1

Оценка воздействия внешних угроз и возможностей

Фактор

Важность

фактора

Влияние

фактора

Воздействие

фактора

Фактор

0—5 баллов

-50—0—+50

Важность, влияние

Экономические

+20

Политико-правовые 4

-40

-160

Рыночные

+10

+30

Технологические 4

+30 +120

Конкурентные 2

-20

-40

Международные

+30 +30

Социальные

-10 -40

включить пять зон: маркетинг, финансы, операции, человеческие

ресурсы, культуру и образ корпорации.

В маркетинге анализируются семь областей:

1) доля рынка и конкурентоспособность;

2) разнообразие, качество, ассортимент изделий;

3) рыночно-демографическая статистика: старение страны,

уменьшение количества семей, в том числе молодых семей, нуж-

дающихся в собственном жилье, уменьшение размера семей (без-

детные или с одним ребенком), уменьшение численности трудо-

способного населения (недостаточное количество квалифициро-

ванных работников) и др.;

4) рыночные исследования и разработки: разрабатываются ли

новые товары, осваиваются ли новые рынки;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

(как правило, одно из самых слабых мест организации);

6) эффективность сбытовой системы организации, рекламы,

продвижения товара;

7) прибыли (контроль над прибылью от различных товаров и

услуг).

Финансы (бухгалтерский учет): проведение финансовой ре-

визии помогает установить источник финансовых трудностей, най-

ти нереализованные финансовые возможности и на этой основе

перераспределить финансовые средства.

Что касается осуществляемых организацией хозяйственных

операций, то здесь необходимо искать ответы на ключевые воп-

росы:

124

Может ли организация производить товары или услуги по бо-

лее низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

Какой доступ организация имеет к новым материалам? Зави-

сят ли они от единственного поставщика?

Является ли оборудование организации современным и хоро-

шо ли оно обслуживается?

Рассчитываются ли закупки на снижение величины матери-

альных запасов и времени реализации заказа?

Подвержена ли продукция, выпускаемая организацией, сезон-

ным колебанием спроса? Если это так, то как можно исправить

эту ситуацию?

Может ли организация обслужить те рынки, которые не обслу-

живаются ее конкурентами?

Обладает ли организация эффективной и результативной си-

стемой контроля качества?

Насколько эффективно в организации спланирован и спроек-

тирован процесс производства? Может ли он быть лучшим?

Анализируя квалификацию персонала организации (человече-

ские ресурсы), необходимо ответить на следующие вопросы:

Как можно охарактеризовать тип сотрудников, работающих в

настоящее время в области строительного бизнеса? Что от них

потребуется в будущем?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства и

ведущих специалистов?

Имеет ли организация эффективную и конкурентоспособную

систему вознаграждения (мотивации сотрудников)?

Спланирован ли в организации порядок преемственности ру-

ководящих работников?

Эффективно ли используется подготовка и повышение квали-

фикации руководящих работников и ведущих специалистов?

Имелись ли у организации потери ведущих специалистов в пос-

леднее время? Если да, то почему?

Когда в организации в последний раз проводился анализ си-

стемы оценки деятельности персонала?

Может ли организация улучшить качество продукции и повы-

сить мотивацию сотрудников путем участия работников в управ-

лении?

Культура и образ корпорации, относящиеся к не-

традиционным факторам, имеют решающее значение для деятель-

ности организации в долгосрочной перспективе. Культура отра-

жает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации —

руководство использует культуру для привлечения работников

определенного типа и стимулирует определенный тип поведения.

Имидж организации — это впечатление, которое создается с

помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в це-

лом.

125

Культура и образ фирмы подкрепляют или ослабляют ее репу-

тацию

—

представление о качественном аспекте деятельности орга-

низации. Репутацию в строительном бизнесе следует рассматри-

вать как главный ресурс компании. С 2001 г. выходит серия кон-

сультационно-справочных изданий «Единое пространство: Биз-

нес. Власть. Общество», предназначенная для тех, кого интересует

рынок инвестиционно-строительных услуг. В издании «Строите-

ли» представлен подход к принятию решения потребителем (за-

казчиком) при выборе строительных компаний в качестве про-

давцов (подрядчиков). Авторы справедливо считают, что основой

выбора является информация о репутации возможных исполни-

телей работ.

В книге 2002 г. представлены разработанные на основе прове-

денных исследований методы и критерии оценки профессиональ-

ной репутации, а также аудит профессиональной репутации 77 ком-

паний инвестиционно-строительного комплекса. В издании 2005 г.

представлен аудит профессиональной репутации уже более 900 стро-

ительных фирм.

Наиболее характерными сильными и слабыми сторонами орга-

низации называют следующие:

• сильные стороны: выдающаяся компетентность руководства;

адекватные финансовые ресурсы; хорошая репутация у покупате-

лей; хорошая квалификация сотрудников; известный лидер рын-

ка; изобретательный стратег; получение экономии от размера; за-

щищенность от сильного конкурентного давления; подходящая

технология; преимущества в области издержек; преимущества в

области конкуренции; наличие инновационных способностей и

возможности их реализации;

• слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухуд-

шающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; бо-

лее низкая прибыльность; недостаток управленческого таланта и

глубины владения проблемами; плохое отслеживание процесса

осуществления стратегии; внутренние производственные пробле-

мы; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отста-

вание в области исследований и разработок; слабые производ-

ственные возможности; слабое представление о рынке; конкурент-

ные недостатки; низкие маркетинговые способности; неспособ-

ность финансировать необходимые изменения.

Такой SWOT-анализ (по первым буквам английских слов

strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны,

opportunities — возможности, threats — угрозы) поможет органи-

зации в процессе изучения стратегических альтернатив и выбора

стратегии.

Изучение стратегических альтернатив призвано ответить на

следующие вопросы:

Каково направление движения организации?

126

Как попасть из той точки, где фирма находится, туда, где хо-

чет быть?

Существует множество стратегий и их классификаций. Обычно

выделяют стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и

сочетания любых предыдущих.

Ограниченный рост предполагает незначительное уве-

личение планируемых показателей по сравнению с показателями

предыдущего периода. Наиболее популярная стратегия. Самый лег-

кий, удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост — ежегодное значительное повышение уровня долго-

срочных и краткосрочных целей над уровнем показателей пре-

дыдущего года. Вторая по популярности альтернатива, которая

необходима в динамично развивающихся отраслях с быстроиз-

меняющимися технологиями, необходимая для того, чтобы по-

кинуть рынки, пребывающие в стагнации (застое). В неустойчи-

вой отрасли отсутствие роста означает банкротство. Варианты этой

стратегии представлены в табл. 11.2.

Стратегия сокращения характеризуется следующими ва-

риантами:

• ликвидация — полная распродажа материальных запасов и

активов организации;

• отсечение лишнего — продажа некоторых производств с це-

лью получения денежных средств для оплаты по долговым обяза-

тельствам;

• сокращение и переориентация. Цель

—

сделать компанию бо-

лее управляемой и переориентировать деятельность на более пер-

спективный товар.

К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятель-

ности продолжают ухудшаться, экономический спад в стране и

регионе, необходимо спасение организации.

Сочетание различных стратегий, например, сокра-

щения и роста. Возможно, основатель торговой империи «Пяте-

рочка» и по оценкам экспертов первый долларовый миллиардер,

создавший свой капитал с нуля, продал часть акций сети на Лон-

донской фондовой бирже для того, чтобы вложить эти средства в

созданную им же строительную компанию и осуществить очеред-

ной прорыв на строительном рынке, где фирма является актив-

ным игроком.

Выбор стратегии должен быть определенным и однозначным и

базироваться на результатах диагностических этапов (SWOT-ана-

лизе). Для выбора стратегии можно использовать матрицу SWOT

(рис. 11.2).

На пересечении разделов (сильные — слабые стороны и воз-

можности — угрозы) образуются четыре поля: поле «СиВ» (сила

и возможности), поле «СиУ» (сила и угрозы); поле «СлВ» (сла-

бость и возможности), поле «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом

127

Таблица 10.1

Стратегии роста организации

Интенсивный рост

Интеграционный рост

(вертикальная

и горизонтальная

интеграция)

Диверсификационный

рост (выход с новым

товаром на новые

рынки)

Глубокое проникновение

на рынок (по существую-

щим товарам для сущест-

вующих рынков). Сущест-

венное увеличение объема

продаж, увеличение доли

рынка

Регрессивная инте-

грация (усиление влия-

ния на поставщиков и

контроль, в частно-

сти, путем их

приобретения)

Концентрическая

диверсификация

(пополнение ас-

сортимента това-

рами, похожими на

выпускаемые

организацией)

Расширение границ рынка

(по существующим това-

рам для новых рынков)

Прогрессивная инте-

грация (усиление

влияния и контроль за

системой распре-

деления, т.е. за

фирмами-посредника-

ми

—

организациями

оптовой и розничной

торговли

—

путем их

приобретения)

Горизонтальная

диверсификация

(пополнение ас-

сортимента това-

рами, не похожими

на товары, выпус-

каемые организа-

цией)

Совершенствование товара

(дифференциация

—

мно-

говариантность одного

и того же товара; завое-

вание лидерства по ка-

честву; модификация

и разработка нового товара

для существующих рынков)

Горизонтальная

интеграция (по-

глощение органи-

заций-конкурентов)

Конгломератная

диверсификация

—

приобретение

организаций,

никак не связанных

друг с другом

из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные

комбинации и выделить те, которые должны быть учтены в пер-

вую очередь. Наиболее благоприятные стратегические маркетин-

говые возможности открывает, безусловно, поле «СиВ», которое

позволяет использовать сильные стороны организации, для того

чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во

внешней среде. Поле «СлВ» позволяет за счет появившихся воз-

можностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации сла-

бости. Возможность использовать силу организации для устране-

ния угроз предполагает поле «СиУ». И, наконец, чрезвычайно

непривлекательным (а может и опасным) является поле «СлУ»,

для которого характерны слабость позиции организации и надви-

гающиеся угрозы. Следует иметь в виду, что неиспользованная

128

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

ПОЛЕ «СиВ»

ПОЛЕ «СиУ»

Слабые стороны

ПОЛЕ «СлВ»

ПОЛЕ «СлУ»

Рис. 11.2. Матрица SWOT

возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Предотвращенная угроза, наоборот, может создать для фирмы

дополнительную сильную сторону, если конкуренты эту угрозу

не устранили.

Кроме того, популярной для разработки оптимальной страте-

гии является и методика определения положения организации и

ее изделий по отношению к возможностям отрасли, разработан-

ная Бостонской консультативной группой (рис. 11.3).

Часть рынка, контролируемая организацией, часто выражает-

ся коэффициентом доли рынка (К), который определяется как

отношение объема продаж организацией данного конкретного

товара на данном рынке к объему продаж основного конкурента

организации. Если К > 1, то долю рынка можно считать высокой.

По отношению к «звезде» и «трудному ребенку» рекомендует-

ся (по возможности) стратегия роста. По отношению к «собаке»

возможна стратегия отсечения лишнего или расширение границ

рынка (поиск новых рынков). По отношению к «дойной корове» —

ограниченный рост.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

• риск: он неизбежен, но не должна быть высока его степень;

Доля рынка

Темпы роста

продаж

в отрасли

Высокая

Низкая

Высокие Звезда

Трудный ребенок

Низкие

Мешок денег

(дойная корова)

Собака

Рис. 11.3. Матрица Бостонской консультативной группы

5 Бакушева 129

• знание (и результаты) прошлых стратегий;

• фактор времени: реализация даже хорошей идеи в неудачное

время может привести к развалу.

Смысл в разработке стратегии есть только тогда, когда страте-

гия реализуется, поэтому важное значение приобретает планиро-

вание реализации стратегии.

Реализация стратегии предполагает разработку тактики, поли-

тики, процедур, правил, бюджета.

Тактика — это средне- и краткосрочный план, направлен-

ный на реализацию стратегии, например, конкретный игровой

ход является тактикой, согласно с общей стратегией победы; рек-

лама

—

тактика по отношению к стратегии увеличения доли рын-

ка по конкретному продукту. Результаты тактических решений про-

являются быстро.

Тактику вырабатывает руководство среднего звена при участии

низового звена.

Политику определяет высшее руководство организации,

когда вырабатывает дополнительные ориентиры — общее руко-

водство для действий и принятия решений, чтобы у подчинен-

ных не было неправильного толкования планов. Это своеобраз-

ный «кодекс законов» на длительный период. Разрабатываются и

письменно оформляются кадровая, финансовая политика, по-

литика в области маркетинга.

Процедуры описывают последовательность действий, ко-

торые следует предпринять в конкретной ситуации (стандартизи-

рованные указания, решения на основе прошлого опыта), напри-

мер, процедура приема на работу новых сотрудников; процедура

получения материальных ресурсов для выполнения работы; про-

цедура списания материальных ценностей и др.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в спе-

цифической единичной ситуации, например, правила техники без-

опасности, правила внутреннего трудового распорядка.

Существуют психологические проблемы, связанные с прави-

лами и процедурами.

Иногда правила воспринимаются работниками негативно (а устра-

нить правила нельзя). При этом часто выясняется, что причина не

в самом правиле, а в представлении руководителями этих правил

сотрудникам. Руководители диктуют указы, а надо объяснять, по-

чему действовать необходимо именно так.

Бюджет — метод количественного распределения ресурсов,

представленных в денежной форме, для достижения целей орга-

низации.

Этапы составления бюджета: на основе разработанных пла-

нов осуществляется подготовка отделами и подразделениями

оперативных смет, рассчитанных на законченный период време-

ни — 1 год; высшее руководство проводит анализ и проверку

130