Бачевський Б. Є., Заблодська І.В., Решетняк О.О. Потенціал і розвиток підприємства

Подождите немного. Документ загружается.

Розділ 2. Формування потенціалу підприємства

технологія та обладнання, що його забезпечує, придбані за кордоном, їх треба при-

лаштовувати до місцевих умов. За кожним типом виробництва стоїть відповідна тех-

нологія. Масштаб виробництва теж впливає і на технологію і на обладнання. Масове

виробництво використовує високопродуктивні, але жорсткі роторні лінії. Серійне

виробництво потребує іншого підходу. Асортиментні здвиги у складі номенклатур-

них груп продукції вимагають підвищення гнучкості технології, як от у автомобільній

промисловості Японії, де одна лінія з виробництва кузовів легко перелаштовується

на різні моделі. Одиничне виробництво побудоване не за предметним, а за техноло-

гічним принципом, коли виробництво орієнтується не на виріб, а на вид обробки,

тому обладнання — універсальне і згруповано у ланки токарної, фрезерної обробки

та інше. У такому виробництві номенклатура й асортимент постійно змінюється, зна-

ходячись у межах певного діапазону за кожним видом обробки, що може забезпечити

обладнання.

Потенціал технологій у першу чергу вимірюється обсягом операцій за вказаним

діапазоном. Важливою умовою при формуванні або реформуванні потенціалу тех-

нології є його внутрішня структура. Технологія повинна мати потенціал розвитку.

Тупикові напрями розвитку технології спроможні привести до кризи, коли потен-

ціал розвитку вичерпано, і потрібно переходити до іншого рівня, формуючи новий

і зовсім інший носій виробничого потенціалу. При цьому потрібно додержуватись

певних пропорцій, розподіляючи кошти між забезпеченням існуючого потенціалу

технології та новими розробками, що забезпечують формування потенціалу розви-

тку. Найбільш актуальною ця проблема є для мілко-серійного та одиничного вироб-

ництва, де, як правило, використовуються не всі можливості існуючої технології (не

задіяний потенціал), і в багатьох випадках технологія може бути вдосконалена, маю-

чи свій потенціал розвитку.

Необхідно відзначити, що технічні характеристики потенціалу технології дуже

різноманітні. Технологія може вдосконалюватися в напрямку зниження собівартості,

зменшення витрат енергоносіїв, економії цінних матеріалів, підвищенні рівня авто-

матизації та інше.

Частковий потенціал парку обладнання на стадії формування або реформування.

Частковий потенціал діючого парку обладнання, як властивість забезпечити по-

трібний за технологією перелік та діапазон операцій, теж використовується не повніс-

тю, якщо не за часом (змінність роботи підприємства), то за діапазоном можливостей

(за розміром деталі, який може бути менше, ніж забезпечують габарити станка, за

потужністю двигуна, за силами різання та інше). Крім того, важливою властивістю

обладнання є його потенціал розвитку, а також, як різновид — потенціал гнучкості, як

властивість забезпечити мінливі вимоги ринку до продукції, що виробляється.

Як і будь який інший, частковий потенціал парку обладнання обмежується не

лише вимогами технології та конструктивних особливостей продукції. Ми розгляда-

ли зовнішні та внутрішні обмежуючі фактори, але ще одна група — фактори зміша-

ного впливу, які виникають як наслідок проявів фізико-хімічних законів природи та

закономірностей розвитку суспільного виробництва. Річ у тому, що ці фактори діють

одночасно як зовнішні, обмежуючи прояви властивостей підприємства відносно зо-

внішнього середовища, та як внутрішні, які зменшують самі ці властивості. Мова йде

про фізичний та моральний знос елементів носія. При чому на увазі мається не фі-

зичний знос у ході виробничого використання цього носія, бо такий знос — звичайне

Бачевський Б. Є., Заблодська І. В., Решетняк О. О. «Потенціал і розвиток підприємства»

витрачання технічного ресурсу, яке компенсується за рахунок відповідного ринку, як

елементу зовнішнього середовища. Врахуванню у цьому аспекті підлягає фізичний

знос матеріальних об’єктів під впливом прояву фізичних та хімічних процесів руй-

нування, безвідносно до інтенсивності їх використання (якщо цей виробничий знос

відповідним чином компенсується), та морального зносу матеріальних і нематеріаль-

них складових носія потенціалу підприємства. Ця група факторів особливо прояв-

ляється при визначенні потенціалу конкурентоспроможності підприємства, оскільки

конкурентоспроможною мусить бути продукція, а виготовлення такої прогресивної

продукції потребує нової техніки та технології.

Щоб врахувати вплив зовнішніх, змішаних та внутрішніх факторів у єдиному

процесі формування потенціалу, потрібно користуватися загальними принципами

стратегічного планування. В економіці терміном «стратегічні рішення» позначають-

ся рішення, які мають кардинальне значення для функціонування бізнесу й визнача-

ють перспективи розвитку життєво важливих складових виробництва. Таким чином,

як відмітні ознаки стратегічних рішень можна назвати їх значний вплив на перспек-

тиви розвитку, спрямованість на ключові проблеми й об’єкти, від яких залежить жит-

тєздатність і конкурентоспроможність підприємства й бізнесу в цілому. Це означає,

що реалізація стратегічних рішень міняє потенціал підприємства, і зміна первісної

спрямованості стратегії вимагає значних витрат. Необхідно розрізняти стратегічні,

тактичні й оперативні рішення.

У практиці роботи підприємств до стратегічних рішень відносять плани рекон-

струкції, технічного переозброєння, розширення або ліквідації виробництв, в ході

яких здійснюється корінна зміна профілю або спеціалізації підприємства, зміна

номенклатури продукції, масштабів, типу виробництва. У ході нового будівництва

створюється, як правило, прогресивний новий носій, побудований на принципово

нових технологіях, з використанням техніки останніх поколінь.

Користуючись цією класифікацією, можна відповідним чином структурувати і

рішення, і шляхи їх реалізації. Рішення, що стосуються використання існуючого по-

тенціалу виробничої бази (техніки та технології, зв’язаних певною організаційною

структурою виробництва на існуючих виробничих площах), доцільно відносити до

оперативного рівня. Рішення, що стосуються процесів освоєння нереалізованого по-

тенціалу, можна віднести до тактичного рівня, та рішення, які визначають формуван-

ня або втілення потенціалу розвитку підприємства у значних масштабах, є стратегіч-

ними.

Стратегія підприємства в області зміни структури й обсягів виробництва пови-

нна охоплювати наступні напрямки формування й реформування виробничого по-

тенціалу:

1. Технологічна стратегія — стратегічні рішення, що визначають динаміку техно-

логії підприємства й вплив на неї ринкових факторів.

2. Інтеграційна стратегія — сукупність рішень, що визначають інтеграційні функ-

ціонально-управлінські взаємодії підприємства з іншими підприємствами, окремими

підрозділами, об’єктами бізнесу.

3. Фінансово-інвестиційна стратегія — сукупність рішень, що визначають спосо-

би залучення, нагромадження й витрати фінансових ресурсів.

Останнім часом багато підприємств перебудовують свою внутрішню виробничо-

технологічну й організаційно-управлінську структуру, здійснюють перерозподіл

Розділ 2. Формування потенціалу підприємства

прав і обов’язків різних підрозділів і підсистем. У зв’язку із цим представляється до-

цільним на даному етапі розвитку економіки виділити додатковий розділ стратегії.

4. Стратегія реформування виробничого потенціалу підприємства (РВПП) — су-

купність рішень по приведенню вказаного потенціалу до відповідності із зовнішніми

умовами, що змінилися з моменту створення носія.

Кожне з названих напрямків вимагає для своєї реалізації специфічних методів,

певного матеріально-технічного й фінансового забезпечення, що відповідає рівню

підготовки персоналу. Це, у свою чергу, теж вимагає перебудови структури фінансу-

вання, структури кадрів і т.п.

Виходячи з вище сказаного, можна запропонувати наступні етапи проведення

реформування виробничого потенціалу існуючого підприємства (РВПП):

Перший етап — оцінка необхідності й можливості реалізації РВПП: визначення

змін зовнішнього середовища; оцінка стану носія виробничого потенціалу; співстав-

лення властивостей існуючого носія з вимогами ринку та врахування нових зовнішніх

обмежень, що виникли зі змінами зовнішнього середовища; визначення принципової

технічної можливості перебудови носія та розробка варіантів; ухвалення рішення.

Другий етап РВПП — уточнення проміжних цілей, необхідних ресурсів і визна-

чення потрібних властивостей носія: визначення проміжних цілей реформування ви-

робничого потенціалу об’єкта (розширення масштабів, зміна номенклатури, підви-

щення якості, тощо); визначення завдань, виконавців, строків та умов у загальному

плані; виявлення можливих проблем при реалізації та розробка превентивних захо-

дів; зіставлення варіантів за очікуваною ефективністю; розрахунок ризику по варі-

антах РВПП та вибір оптимального з точки зору власників та інвесторів сполучення

«ризик — прибуток»; визначення очікуваного рівня виробничого потенціалу об’єкта

по прийнятому варіанту РВПП; розробка заходів на випадок можливих негативних

наслідків реалізації проекту; визначення видаткової частини й зіставлення з наявни-

ми ресурсами.

Третій етап РВПП — формування складу групи виконавців циклу підготовчих

робіт: призначення керівника проекту й визначення його повноважень; розподіл

обов’язків на період РВПП; ознайомлення із загальною концепцією РВПП об’єкта;

уточнення цілей і завдань для призначених виконавців з урахуванням їх кваліфікації;

навчання виконавців методам проведення РВПП.

Четвертий етап — аналіз стану часткових елементів носія виробничого потенціа-

лу за системами, групами та окремими об’єктами:

— функціонально-вартісний аналіз продукції; визначення відхилення вихідних

параметрів продукції від тих, що вимагає ринок; аналіз існуючих варіантів

альтернативної продукції та альтернативних технологій її виготовлення; ви-

бір продукції та аналіз можливості використання існуючої технології; вибір

варіанту заміни або вдосконалення чи створення нової технології; визначення

вузьких місць існуючого технологічного процесу та нової технології за розра-

хунком; аналіз виробничої структури з точки зору можливості застосування

нової технології;

— формування нових транспортних потоків; діагностика рівня фактичного мо-

рального та фізичного зносу ОВФ, їх окремих груп, окремих одиниць за інвен-

тарними номерами; виділення у виробничій структурі ланок, організованих

за тим чи іншим типом виробництва; дослідження рівня гнучкості поточних

Бачевський Б. Є., Заблодська І. В., Решетняк О. О. «Потенціал і розвиток підприємства»

ліній масового та крупносерійного виробництва; аналіз використання діапа-

зону можливостей універсального обладнання за дрібносерійним та одинич-

ним типом виробництва; співставлення існуючого та потрібного типорозмір-

ного ряду операцій обробки обраного виробу за обраною технологією; вибір

об’єктів заміни, модернізації та ремонту.

П’ятий етап — розробка плану-графіку, сітьової чи іншої моделі процесу зміни

виробу, технології, складу обладнання або формування нового носія. На цьому ета-

пі встановлюється взаємозалежність окремих етапів робіт, можливість взаємозаміни

виконавців, оптимізація строків виконання кожного етапу та проекту взагалі, опти-

мізація сполучення локальних проектів, строків виконання та вартості генерального

проекту. За кожною роботою закріпляється група виконавців, встановлюється ре-

сурсне забезпечення та уточнюється послідовність робіт, яка лімітує строки вико-

нання усього проекту.

Шостий етап — розробка програми РВПП: підготовка кількох варіантів програми

РВПП з використанням різних методів, форм, напрямків реалізації для досягнення

однієї й тої ж мети з урахуванням перспектив розвитку й вибір кращого; ув’язування

програми РВПП об’єкта з його поточною виробничою діяльністю (або діяльністю

його структурних підрозділів, якщо вона не припиняється на строк РВПП); підготов-

ка бази для перенавчання й перепідготовки персоналу; підготовка типових положень,

посадових обов’язків, внутрішніх регламентуючих документів, проекту нового ко-

лективного договору, систем оплати й ін.; підготовка системи планів: плану виробни-

цтва й реалізації продукції, технічного плану, плану фінансової перебудови, реклам-

ної кампанії, плану підвищення якості виробництва, зміни номенклатури продукції й

т.п. із вказівкою джерел фінансування, послідовності реалізації, прив’язкою до плану

поставки матеріалів і реалізації продукції; ознайомлення виконавців з їх функціями

в процесі РВПП, відповідальністю й системою заохочення; остаточне узгодження й

затвердження планів, виконавців, програми в цілому.

Сьомий етап — реалізація програми вміщує: контроль ходу виконання проек-

ту; визначення відхилень; оцінка причин відхилень; відхилення, викликане помил-

ковими діями виконавців, потребує розробки заходів з його ліквідації, а викликане

об’єктивними обставинами — коригування програми.

Із проведеного аналізу витікає:

— будь-які зміни потенціалу та його первинне формування відбувається лише

через відповідні зміни або формування нового носія, без таких змін можливо

лише зовнішнє обмеження вже існуючих властивостей;

— при формуванні нового потенціалу або реформуванні існуючого, потрібно до-

тримуватись певних пропорцій його внутрішньої структури між існуючим по-

тенціалом та потенціалом розвитку;

— кількість функціональних елементів підприємства, як носія потенціалу,

пов’язана з характером та видом його діяльності й може різнитися за галузями

виробництва;

— функціональні елементи мають два види властивостей: функціональні (якими

даний елемент забезпечує усі інші складові носія) та ринкові (за якими зо-

внішнє середовище поповнює ці властивості, або поповнюється за їх рахунок),

і ці два види властивостей, як відповідні потенціали елементів, потрібно фор-

мувати збалансовано;

Розділ 2. Формування потенціалу підприємства

— функціональні елементи складаються з часткових або з їх систем, угруповань,

кожне з яких може у свою чергу складатися з менших часткових елементів

кількох рівнів;

— часткові елементи багатофункціональні і універсальні, на відміну від функці-

ональних, які виконують лише одну функцію і практично ніколи не можуть

бути використані у іншому носії;

— при формуванні носія необхідно враховувати не тільки якісні, але й кількісні

характеристики окремих елементів, які повинні бути не менш та не більш, ніж

потрібно для функціонування та розвитку підприємства, як цілісного об’єкту;

— формування нового та реформування існуючого носія мають декілька загаль-

них рис, але й багато у чому відмінні, тому відбуваються кожен за своїм алго-

ритмом;

— формування нового носія починається з вивчення ринку, вибору виду діяль-

ності, встановлення типу та масштабів виробництва, місця розташування та

закінчується підбором окремих часткових елементів для забезпечення по-

трібних властивостей функціональних елементів у економічно припустимих

межах;

— реформування існуючого носія теж починається з вивчення ринку, але з точ-

ки зору відповідності продукції, виду діяльності, масштабів та характеристик

виробництва сучасним вимогам, та завершується адаптацією (переналадкою,

модернізацією, заміною окремих одиниць) вже існуючих елементів до нових

ринкових, науково-технічних, господарських умов діяльності з метою зміни

загального потенціалу об’єкту у потрібному напрямку.

Основні особливості формування виробничого потенціалу містяться у наступ-

ному:

1. Формуванню або реформуванню підлягає у першу чергу носій потенціалу ви-

робничої системи підприємства, від властивостей якого у найбільшій мірі залежить

виробничий потенціал усього підприємства;

2. Зміни носія потенціалу виробничої системи не обов’язково потягнуть за собою

зміни інших систем, лише якщо це пов’язано зі зміною енергоспоживання, збільшен-

ням матеріаломісткості або трудомісткості продукції, але якщо йдеться про створен-

ня нового підприємства, саме виробнича система обумовлює склад, вид, структуру та

масштаби усіх інших систем цілісного носія та згодом і його виробничий потенціал;

3. Формування або реформування носія потенціалу виробничої системи здійсню-

ється за ланцюжком: зміна (вибір) виробу або зміна конструкції виробу чи матеріа-

лів, що його складають; зміна (вибір) масштабів та типу виробництва; зміна (вибір)

технології виробництва за видами обробки та рівнем використання готових комплек-

туючих вузлів; зміна (вибір) рівня автоматизації процесів і відповідно — вимог до

виробничого персоналу;

4. Виробничий потенціал підприємства відображує максимум обсягу, який може

забезпечити підприємство за встановленими номенклатурними позиціями й асорти-

ментом продукції у межах повної місткості ринку за кожним виробом. Але при цьому

потрібно враховувати, що ці межі можуть коливатись, до того ж і під впливом само-

го об’єкту оцінки, оскільки підприємство має потенціал розвитку як системи вироб-

ництва, так і реалізації продукції (за рахунок ринкового потенціалу продукції, який

може зростати, зменшуватись чи зникати);

Бачевський Б. Є., Заблодська І. В., Решетняк О. О. «Потенціал і розвиток підприємства»

5. Від вибору виду продукції, що буде виготовлятися, залежатимуть одиниці ви-

міру виробничого потенціалу (штуки, тони умовного палива, метри, нормо-години,

інше), як обсягу продукції, робіт, послуг у натуральному або умовно-натуральному

виразі за встановлений відтинок часу;

6. Основними суб’єктами оцінки та діагностики виробничого потенціалу підпри-

ємства є власник (співвласники) та конкуренти даного підприємства. Держава, як

суб’єкт оцінки такого виробничого потенціалу, виступає лише за умовами: продукція,

що виготовляється, є стратегічно важливою для країни; продукція є вагомою скла-

довою експортно-імпортного балансу; держава є власником та розпорядником під-

приємства, а підприємство є казенним. Регіон та місто можуть виступити суб’єктами

оцінки виробничого потенціалу, якщо продукція (дефіцитні предмети широкого спо-

живання) повинна у першу чергу задовольняти потреби місцевого населення.

Питання до самоконтролю

1. Чим відрізняється формування потенціалу від реформування? Які процеси відбува-

ються у ході реконструкції, реорганізації, технічного переозброєння об’єкта з точки

зору змін потенціалу?

2. За якими етапами відбуваються зміни потенціалу та його первинне формування? Що

спричиняє обмеження вже існуючих властивостей носія?

3. З якими витратами пов’язано створення носія та реалізація властивостей окремих

структурних складових потенціалу підприємства? Що вимагає капітальних вкладень,

а що поточних витрат?

4. Чим відрізняється функціональний потенціал системи виробництва від виробничого

потенціалу підприємства?

5. Які внутрішні, зовнішні та змішані фактори визначають пропорції структури носія та

рівень використання виробничого потенціалу існуючого об’єкта?

6. З яких часткових елементів, їх груп та систем складається функціональний елемент

«система виробництва об’єкту», та яким чином цей функціональний елемент набуває

властивості, яка відрізняє його від часткових елементів?

7. Які особливості формування виробничого потенціалу обумовлюють його одиниці ви-

міру та межі визначення (умови, мінімальний або максимальний розмір тощо)?

8. Надати пояснення дії ефекту синергії та вказати причини, з яких цей ефект може не

проявитися у взаємодії складових елементів носія.

9. Зміст принципів формування та реформування потенціалу.

10. Склад та характер впливу внутрішніх факторів формування потенціалу та його зо-

внішніх обмежень.

11. Поясніть модель реформування потенціалу на основі існуючого носія, та формування

на основі нового.

12. Поясніть склад етапів проведення формування та реформування виробничого потенці-

алу.

13. Дайте визначення виробничого потенціалу та поясніть на прикладі.

ОЦІНКА ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Потенціал конкурентоспроможності підприємства

Основні питання:

Теорія конкуренції, модель п’яти конкурентних сил М. Портера;

Конкурентоспроможність та конкурентна позиція підприємства;

Цінова, нецінова та змішана конкуренція з огляду на потенціал;

Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства;

Фактори обмеження потенціалу конкурентоспроможності;

Процес оцінки конкурентоспроможності та конкурентів.

Теорія конкуренції має давні традиції від Адама Сміта (1776 р.), який розглядає

конкуренцію як суперництво, що викликає коливання попиту та пропозиції й відпо-

відну зміну цін. Власне кажучи, цієї точки зору додержуються і інші економісти аж до

нашого часу, такі як Д. Рікардо, М. Портер, Campbell R. McConnell та інші.

Ринки, на яких проявляється суть конкурентної боротьби, дуже різноманітні як

за ступенем конкуренції (насичений та ненасичений ринок), так і за її видом (мо-

нополія, олігополія, вільна конкуренція), так і за галузевими особливостями (енер-

гетичний ринок, ринок нерухомості, споживчих товарів та інше). Тим не менш, на

будь-якому з таких ринків можна виділити певні закономірності, які у більшій чи

меншій мірі проявляються завжди [173]. Однією з таких закономірностей є взаємодія

конкурентних сил. М. Е. Портер виділяє п’ять наступних конкурентних сил:

1) конкуренція продавців, які пропонують однакові за характеристиками, якістю

та ціною товари у межах однієї галузі;

2) конкуренція з боку товарів, що є замінниками або альтернативою для покуп-

ця, і які конкурують у межах його платоспроможності ;

3) потенціальна загроза появи нових конкурентів;

4) економічні характеристики та збутова стратегія постачальників;

5) економічні характеристики та стратегія поведінки покупців.

Але слід додати, що склад цих сил та схеми їх взаємодії трактують по-різному [75,

105, 149, 172]. За сучасними поглядами модель п’яти конкурентних сил М. Портера

може бути уточнена та деталізована згідно схемі, наведеної на рисунку 3.1.

Модель п’яти сил конкуренції передбачає прямі і зворотні зв’язки між названими

елементами. Конкурентний тиск, обумовлений загрозою появи товарів замінників,

зустрічає протидію у вигляді зниження цін та покращення якості товарів. Тиск, обу-

мовлений загрозою появи нових конкурентів, породжує обмеження доступу на цей

ринок силами, які займають на ньому положення лідерів. Покупці, створюючи попит,

одночасно створюють тиск у напрямі вимог до якості та ціни, який знаходиться у

динамічній протидії з пропозиціями виробників. Такі самі відносини конкурентно-

го тиску встановлюються між конкуруючими силами та постачальниками вихідних

Бачевський Б. Є., Заблодська І. В., Решетняк О. О. «Потенціал і розвиток підприємства»

матеріалів. Залежно від рівня монополізації ринку, співвідношення сил у цій системі

буде змінюватись, але принципова модель зостається така сама. Під впливом цих сил

формуються умови, в яких суб’єкти господарчої діяльності створюють свій потенціал

конкурентоспроможності.

Можливість тиску з боку потенційних

покупців та постачальників

Суперництво між

прямими конку-

рентами на ринку

певної продукції

Загроза з боку потенційних

конкурентів та виробників товарів-

замінників або потенційно-

їії

Ринковий вплив покупців

Ринковий вплив постачальників усіх

видів ресурсів

1. Ринкова боротьба з по-

купцями щодо вартості і

якості товару;

2. Ринкова боротьба з пос-

тачальниками щодо варто-

сті і якості ресурсів;

3. Фінансова та організа-

ційна підготовка до боро-

тьби з потенційними по-

купцями та

постачальниками;

4. Фінансова та організа-

ційна підготовка до лікві-

дації загрози з боку потен-

ційних конкурентів та ви-

робників товарів-замінни-

ків і потенційно-конкуру-

ючої продукції

Протидія

загрозі

Протидія

загрозі

Протидія

тиск

Протидія

тиск

Рис. 3.1. Сучасний погляд на модель п’яти сил конкуренції М. Портера

Найбільш сприятливі умови для розвитку галузі створює ринок вільної конку-

ренції, оскільки кожний учасник не має можливості обмежити діяльність рівного за

силами конкурента, то вимушений іти шляхом власного розвитку. Власне для такого

ринку є сенс розробляти моделі, виявляти напрямки підвищення конкурентоспро-

можності, шукати компроміс між ціновою та неціновою конкуренцією, формувати

потенціал конкурентоспроможності та втілювати відповідний потенціал розвитку

підприємства. З іншого боку, інтереси кожного окремого підприємства потребують

отримання прибутку. З цієї точки зору виділяють інтенсивну конкуренцію, при якій

конкуруючи сили знижують середній прибуток по галузі, оскільки пропозиція това-

рів перевищує попит і підприємства не мають можливості повністю реалізувати свій

потенціал конкурентоспроможності [189]. При цьому конкуруючі товари майже не

відрізняються за ціною та якістю.

Слід додати, що потенціал конкурентоспроможності вимірюється лише у порів-

нянні з іншими підприємствами і не є суто внутрішньою властивістю об’єкту оцінки.

Виходячи з цього, необхідно уточнити, що мова йде не про обмеження рівня реалізації

потенціалу конкурентоспроможності, а про його відносне зменшення. Помірна конку-

ренція дає можливість більшості учасників одержувати прийнятний рівень прибутку,

при цьому ринок є насиченим. При значному перевищенні попиту над пропозицією

виникає слабка конкуренція, при якій більшість учасників дістає прибуток вище се-

реднього по промисловості.

Розділ 3. Оцінка потенціалу підприємства

Докладніше характеристики конкурентних сил розглядаються в дисципліні «мар-

кетинг», де наводяться основні положення робот М. Портера, А. Томпсона, А. Стрік-

ленда, А. П. Градова та ін. авторів [75, 149,172]. Згідно загальноприйнятим поглядам

на ці питання виділяють наступні положення:

Конкурентну позицію підприємства визначають його конкурентні переваги, що

поділяються на два основні типи [173]:

– більш низькі ціни;

– диференціація товарів.

На наш погляд, більш прийнятною є виділення цінової, нецінової та змішаної

конкуренції. За таким підходом нецінова конкуренція обумовлюється здатністю ви-

робника забезпечити не тільки унікальність продукції (диференціацію), але й кращу

якість або вдосконалення традиційної продукції, яке не робить її унікальною, але ж

більш відповідає потребам споживачів. До цього слід додати, що більш низькі ціни не

завжди є конкурентною перевагою, оскільки для певних споживачів важливою пере-

вагою може бути не якість, не низька ціна, а престижність товару, який відрізняється

від аналогів лише, наприклад, відомою торговою маркою та високою ціною. Таким

чином, слід враховувати, що конкурентних переваг, залежно від галузі, може бути

більше. Цінова конкуренція побудована лише на перевагах рівня ціни для певного

сегменту ринку. Змішана конкуренція передбачає застосування цінової та нецінової

стратегії у оптимальних пропорціях.

Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати

порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти.

Слід додати, що це положення потребує уточнення. Низькі витрати не завжди

означають низькі ціни продажу, та й рівень витрат зовсім не завжди відображує вну-

трішні властивості фірми, підприємства, бізнес у цілому, оскільки різні фірми мають

різне зовнішнє оточення (інфраструктура, природні умови, тощо). Крім цього, рівень

витрат залежить не лише від здатності фірми «розробляти, випускати і продавати», а

в першу чергу, здатністю диктувати власні умови постачальникам сировини, матері-

алів та комплектуючих.

Диференціація — це здатність забезпечити покупця унікальною продукцією або

продукцією з більшою цінністю завдяки новим, особливим споживчим властивостям

товару або післяпродажного обслуговування.

Можна прийняти цей термін, або говорити про нецінову конкуренцію, але слід

враховувати, що здатність забезпечити покупця унікальною продукцією може обер-

нутися здатністю створити новий ринок цієї унікальної продукції, який до того ж

звузить ринок традиційних виробів.

Вважається, що підприємство з низькими витратами неодмінно отримує більший

прибуток, але таке зниження, як правило, призводить до зниження якості (як от де-

які вироби китайського виробництва), тому компенсувати втрати від зниження ціни

вдається лише за рахунок організації масового виробництва. Нажаль, таке можливо

лише за умовою швидкого поширення ринку за межі країни виробника. Так само й

підприємство з диференційованою продукцією може, за рахунок монопольного ста-

новища в ненасиченому ринку, на деякий час отримати надприбутки, але конкуренти

негайно перемістять капітали в цю сферу діяльності.

Як показує досвід, досягти конкурентної переваги простіше, ніж її утримати. За

М. Портером — існує три чинника утримання конкурентної переваги:

100

Бачевський Б. Є., Заблодська І. В., Решетняк О. О. «Потенціал і розвиток підприємства»

1. Переваги, що досягаються за рахунок загально доступних джерел, якими мо-

жуть скористатися і конкуренти (загально доступні новітні технології, дешева робоча

сила, місцева сировина). Переваги більш високого порядку (патентована технологія,

власна розробка нових товарів, створення позитивного іміджу фірми, створення по-

стійної клієнтури, та інше), які потребують значного часу на реалізацію та додатко-

вих інвестицій.

2. Наявність унікальних джерел конкурентної переваги, якими конкуренти не

можуть скористатися (славетна торгова марка, придбана або отримана протягом ді-

яльності, унікальна технологія на початку її ексклюзивної експлуатації, наявність

власних дешевих ресурсів, наприклад вторинна сировина та інше).

3. Оновлення усіх систем виробництва та реалізації продукції шляхом заміни та

модернізації застарілих елементів.

На можливості утримання конкурентних переваг впливають виробничі фактори,

що забезпечують споживчі характеристики товару, та ринкові, що впливають на при-

бутковість виробів за номенклатурою та асортиментом. У роботах А. А. Томпсона і

А. Дж. Стрікленда виділені ключові чинники успіху у галузі [172, с. 126–127]. На наш

погляд, ключових чинників повинно бути менше, оскільки, наприклад, виробництво

є результуючою діяльності усіх інших систем, то воно і забезпечує вказані ключові

чинники з цього боку. Щоб стати товаром, продукція проходить через збут до рин-

ку, то цей елемент носія забезпечує систему ринкових чинників. Якщо ж виходити

на ці показники з точки зору потенціалу конкурентоспроможності підприємства, то

ключовими чинниками є раціонально сформовані носії виробничого та економічного

потенціалу.

Найчастіше термін «конкурентоспроможність» — трактують як властивість

об’єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення їм

конкретної потреби в порівнянні з аналогічними об’єктами, що діють на даному рин-

ку [105, 173].

Конкуренція є темою досліджень кількох поколінь зарубіжних економістів у

країнах з розвинутою ринковою економікою [157]. Результатами цих досліджень у

методичному плані можна користуватися й в Україні, але при цьому потрібно вра-

хувати, що в жодному з цих досліджень не фігурує категорія «потенціал». Вітчизня-

ні дослідники розглядають конкурентоспроможність як характеристику потенціалу

підприємства, до того ж іноді вважають, що «справжню цінність для підприємства

має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не з минулими досягненнями» [105].

Це, звісно, перебільшення, інакше, за таким підходом, науково-технічний прогрес —

це лише випадковість і простіше було б винищити всіх конкурентів. Мабуть прогрес

у порівнянні з минулим теж має значення, й саме тому існує законодавство, що об-

межує монополізм та недобросовісну конкуренцію.

Ми не ставимо у цієї роботі ціллю більш глибоке дослідження категорії «конку-

рентоспроможність», але побудована за цією категорією теорія потенціалу конкурен-

тоспроможності потребує уточнення. То чим же відрізняється «потенціал конкурен-

тоспроможності» від класичної «конкурентоспроможності» [144, 145, 149]?

Слід зазначити, що звичайно розглядають не потенціал конкурентоспроможності,

як зазначено у цьому посібнику, а конкурентоспроможність потенціалу: «Конкурен-

тоспроможність потенціалу підприємства — комплексна порівняльна характеристи-

ка, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей