Алешина И.В. Поведение потребителей

Подождите немного. Документ загружается.

Организация-поставщик

Рис. 18.7. Референтная инфраструктура организационного покупателя

Центр принятия решений (decision-making unit) в организации влияет

на организационный стиль и, соответственно, на решения организации о

покупке. В крупных организациях высока специализация занятых и

менеджеров, каждый из которых работает в относительно узкофункциональной

сфере полномочий и ответственности. Поэтому в процесс принятия решений о

покупке крупной организации нередко вовлекаются индивидуумы из широкого

спектра функциональных сфер и уровней организационного менеджмента. Чем

сложнее покупка, тем больше количество вовлеченных индивидуумов. В

малой организации процесс управления менее специализирован, один человек

может выполнять несколько функций одновременно, поэтому в принятии

решения о покупке участвует меньше людей.

Принятие решений об относительно сложных и дорогостоящих покупках

в организациях осуществляет несколько человек, разделяющих общие цели,

риск и информацию, образуя покупающий центр (buying center), или центр

принятия решений о покупке (decision-making unit). В некоторых организациях

этот центр более формализован и состав этого покупающего центра известен из

формализованной процедуры закупки. Эта процедура определяет перечень лиц,

чьи подписи необходимы на документах, а также последовательность сбора этих

подписей. В некоторых организациях для принятия решения о покупке

используются менее формальные группы и процедуры покупки, проводятся

встречи заинтересованных лиц для обсуждения и подготовки решения о

покупке. Успешная работа

18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр 433

на организационных рынках предполагает знание ответов на вопросы:

1) кто входит в покупающий центр организации; 2) каково отно-

сительное влияние каждого члена группы; 3) каковы критерии

закупок каждого члена группы; 4) каково восприятие каждым

членом покупающего центра организации-поставщика и ее

продукта.

Центр принятия решения о покупке может включать участников

из разных функциональных сфер (исследования и разработки, ин-

формационные системы, основные операции, человеческие ресурсы,

финансы и др.) различного характера влияния. Участники разных

функциональных сфер рассматривают потребности организации по-

разному, со своей точки зрения, поэтому используют различные

критерии покупки и/или их значимость. Так, например,

финансовая подсистема управления контролирует затраты,

поэтому, например, при покупке корпоративной информационной

системы цена — значимый критерий для финансового

менеджера. Подсистема управления информационными системами

отвечает за развитие информационных ресурсов организации и

стремится максимизировать ресурсные возможности закупаемой

информационной системы. Это нередко означает рост затрат и

сопротивление со стороны представителя финансовой подсистемы

управления. Для достижения положительного решения о покупке

необходимо так или иначе объединить эти несовпадающие

интересы.

Достижение окончательного решения зависит в некоторой

степени от власти и профессионализма индивидуумов,

влиятельности каждой из функциональных сфер в данной

организации, организационного стиля разрешения конфликтов

группового решения и от сущности самого решения.

В покупающем центре реализуются пять о с н о в н ы х

ролей, определяющих характер участия индивидуумов в процессе

принятия покупочного решения: пользователи, «влиятели»,

покупатели, лицо, принимающее решение, и «вратари».

Пользователи (users) в организации — это люди, которые

действительно используют продукт или услугу. Например,

менеджер по работе с клиентами использует компьютерную базу

данных о потребителях.

«Влиятели» (influencers) воздействуют на покупательское

решение, обычно помогая определить условия, характеристики

того, что покупается. Так, например, директор

телекоммуникационного центра организации — основной

«влиятель» в покупке организацией нового сервера для

обеспечения работы с Интернетом.

Покупатели (buyers) имеют формальный авторитет и

ответственность выбирать поставщика и обговаривать условия

контракта. На-

434 Глава 18. Деловое покупательское поведение

пример, в случае закупки принтерных картриджей это может быть менеджер

по закупкам.

Лица, принимающие решение (deciders), имеют формальные и

неформальные полномочия выбирать или одобрять поставщика,

получающего контракт. В рутинных заказах — это менеджер по

закупкам. В более сложных покупках — это может быть кто-то из отдела

исследований и разработок, отдела информационных ресурсов или

другого подразделения, более компетентного в технических аспектах

покупки.

«Вратари» (gatekeepers) контролируют поток информации в

покупающем центре. Закупочный персонал, технические эксперты и

секретари — все они могут препятствовать торговому персоналу или

информации достигать людей, исполняющих другие четыре роли в

покупающем центре.

Для сегментирования рынка по характеристикам покупающего

центра используется понятие микросегментации (macrosegmentation).

Если макросегментация рассматривается как сегментирование рынка

организаций по демографическим критериям, то микросегментация —

это сегментирование организационных потребителей по критериям

покупающего центра или стилю принятия решения о покупке.

Например, организации-потребители, где доминируют специалисты

основной сферы деятельности (программисты, менеджеры

информационных систем, исследователи или консультанты),

составляют сегмент, отличный от тех организаций, где доминируют

финансовые менеджеры или агенты по закупкам. Осознание этих

ключевых различий в структуре покупающих центров

различных организаций позволяет фирме-поставщику адаптировать

свои стратегии к специфике конкретного сегмента.

Структура и состав покупочного центра организации меняются в

зависимости от стадии жизненного цикла покупаемого продукта.

Когда продукт-покупка находится на стадии ввода на рынок, он составляет

предмет сложного, инновационного закупочного решения. Новизна и

рискованность покупки предопределяет широкий, муль-

тифункциональный круг участников решения, разделяющих

информацию и ответственность за правильность выбора. По мере

приближения продукта-покупки к стадии зрелости новизна и

сложность покупки снижаются, процесс решения трансформируется

от решения абсолютно новой проблемы в решение проблемы

ограниченной сложности и далее — в решение привычной, рутинной

задачи. Поэтому по мере «созревания» продукта покупающий центр

сокращается в численности участников и составе представленных функций

Д° преимущественно закупочной функции (табл. 18.2).

18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр 435

Та б л и ц а 18.2. Характеристики центра решения о закупке в

зависимости от стадии жизненного цикла продукта

Стадия

жизненного

цикла

продукта

Тип закупочной ситуации

Размер

центра

принятия

решения

Ключевые функции, влияю-

щие на закупочное решение

Введение Новая расширенная задача Большой Инжиниринг,

исследования и

разработки

Рост Простая

модифицированная

закупка

Средний Производство и

топ-менеджмент

Зрелость Рутинная низкоприоритет-

ная

Малый Закупки

Процесс восприятия маркетинговых стимулов организацией со-

стоит из тех же этапов, что и восприятие индивидуального потреби-

теля — экспозиция, внимание, интерпретация. Организационный

потребитель формирует свои представления о поставщике, его про-

дукте и занятых. Организации имеют свою память, как и люди, и

строят свои действия на основе хранимой в памяти информации.

Организационная память — это система хранения и циркуляции ин-

формации в группе людей, занятых в организации. Однажды сфор-

мированный имидж поставщика для организации-потребителя очень

трудно изменить, поскольку он поддерживается многими людьми в

процессе внутриорганизационных коммуникаций, в том числе «из уст

в уста». Поэтому организация-поставщик должна уделять серьезное

внимание должной коммуникативной стратегии для формирования и

поддержки желаемого имиджа или позиции марки.

Проблемы организационного восприятия преломляются в

рекламе «бизнес-бизнесу» (business-to-business). Традиционные

электронные СМИ — телевидение и радио менее эффективны в

достижении организационного потребителя, чем индивидуального, в

силу несфокусированности маркетингового сообщения. Поэтому

предпочтение на организационных рынках отдается печатной рекламе,

прямой рассылке и личным продажам.

Организационная реклама несколько более технична и детальна

по содержанию, содержит больше текста в сравнении с рекламой по-

требительских товаров. Длина текста в организационной рекламе — от

150 до 200 слов — определяется как наиболее действенная в сти-

мулировании ее чтения потребителем.

Споук-персоной организационной рекламы нередко выступает

специалист отрасли. Так, например, реклама программного средства

436 Глава 18. Деловое покупательское поведение

Microsoft Windows Server System в газете для

корпоративных пользователей информационных технологий

PCWeek RE содержит свидетельство менеджера по технологиям

торгового представительства Toyota Motor в США Бена

Такахаши. В рекламе декларируется выгода продукта —

снижение совокупной стоимости владения системы управ-

ления дилерской сетью на 25% и показан молодой деловой

японец в белой рубашке с засученными рукавами и строгим

галстуком. Размер и повторяемость рекламного сообщения

влияют на количество обращений читателя за информацией.

Организационные решения имеют свои

эмоциональные стороны, хотя и менее значимые, чем в

покупочных решениях индивидуумов. Организационные

закупки основаны преимущественно на рациональных

доводах. Поэтому стратегия продаж организации должна

опираться сначала на рациональные доводы и выгоды и за-

тем — на эмоциональные обращения к индивидуумам,

принимающим решения. Для этого необходимо изучение личных

мотивов, психологических потребностей и эмоций лиц,

принимающих решение о покупке.

Так же как и индивидуумы, организации обучаемы и

обучаются потребительскому поведению. Позитивный опыт

работы с поставщиками повышает вероятность повторения

сделки, а негативный — наоборот, предотвращает ее

возможность в дальнейшем. Процессы закупок,

зарекомендовавшие себя как эффективные, наиболее веро-

ятно институционализируются в правила и закупочную

политику. Для организационного обучения личный опыт

каждого занятого в процессе принятия решения не

обязателен. Обучение организации происходит в процессе

организационных коммуникаций.

18.5. Типы решений делового потребителя и закупочных ситуаций

Перед тем как решить, что покупать, компания

должна решить — покупать ли вообще. Определяя лучший путь

получения необходимого продукта, компания стоит перед

выбором:

сделать продукт или произвести услугу собственными

силами;

купить продукт/услугу у другой организации;

взять продукт в лизинг.

Производство собственными силами может быть

выгодным, если компания располагает необходимыми

ресурсами — материальными, человеческими, временными.

Однако большинство компаний не может производить все

необходимые им деловые товары и услуги, поэтому

покупают их. Аутсорсинг — это передача компанией опреде-

18.5. Типы решений делового потребителя и закупочных ситуаций 437

ленных работ, ранее выполнявшихся ею самой, сторонним исполни-

телям. Это позволяет компании сосредоточить свою работу на том, что

она может делать лучше других. В аутсорсинг могут выноситься

производство, обслуживание потребителей, управление человеческими

ресурсами, бухучет, информационные технологии, дистрибуция.

Например, поддержкой глобальной компьютерной сети американского

Citibank, необходимой для работы с корпоративными клиентами всего

мира, занимается компания AT&T Solutions.

Лизинг продукта позволяет распределить затраты на его исполь-

зование на продолжительный период времени. Так, в 2002 г. Аэрофлот

использовал на правах лизинга 31 самолет компании Boeing и 11

самолетов Airbus. В конце лизингового периода компания может купить

машину или пересмотреть условия лизинга, или заменить машину

новой. На условиях лизинга используются дорогостоящие

компьютерные системы и громоздкое оборудование.

Решение о деловой закупке характеризуется интенсивностью

требуемых для него усилий, а также уровнем в организации, на котором

это решение принимается. В соответствии с этими критериями

закупочные ситуации можно разделить на три группы:

прямая закупка, модифицированная закупка, закупка для новой

задачи. Ситуация закупки определяет параметры покупающего центра

(табл. 18.3), т.е. специфику работы с деловым покупателем.

Таблица 18.3. Ситуация покупки и покупающий центр

Параметры покупающего

центра

Ситуация покупки

Новая покупка

Прямая/модифициро-

ванная покупка

Вовлечено людей Много Немного

Время принятия решений Длительное Короткое

Определение проблемы

Не определена (не полностью

определена)

Хорошо определена

Цель покупки Хорошее решение проблемы Низкоценовая поставка

Учитываемые поставщики Новые/существующие Существующие

«Влиятели» Технический персонал Агент по закупкам

Рассмотрим эти группы закупочных ситуаций.

• Прямая закупка (straight rebuy). Это периодически повторяю-

щееся закупочное решение, когда размещается заказ на знакомый Продукт,

известный своим вполне удовлетворительным функциони-