Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка

Подождите немного. Документ загружается.

I Раздел 3. Планирование в системе управления персоналом

в зависимости от степени дефицитности конкретной специальнос-

ти на местном рынке трудовых ресурсов, а также других факторов

маркетингового характера. При сокращении штата подразделения

срок может определяться:

— действующим трудовым законодательством (официальное

оповещение об увольнении);

— условиями индивидуального контракта конкретного сотруд-

ника;

— самой службой персонала при возможности осуществить пе-

реподготовку сокращаемого сотрудника с последующим переводом

его в другое подразделение банка.

В целях упрощения процедуры обработки собранных сведений

данные заявки следует унифицировать по следующей типовой фор-

ме (форма ПМ-3).

Подразделение_

Заявка на обеспечение

трудовыми ресурсами

на период

Форма ПМ-3

Вице-президенту банка

по персоналу

№

п/п

Полное

наименование

создаваемой или

ликвидируемой

должности

Основание

для ее создания

или ликвидации

Плановый срок

замещения

или ликвидации

Возможные

дополнительные

требования

к должности

Руководитель подразделения

« » 20

В графе 3 может указываться соответствующий пункт последней

утвержденной редакции штатного расписания, приказ руководите-

ля банка о создании (реорганизации) структурного подразделения,

либо в ней содержится ссылка на приложенную к форме ПМ-3 слу-

жебную записку с обоснованием целесообразности создания или

ликвидации рабочего места. В графе 4 указывается время, с кото-

рого вновь принятый на работу сотрудник должен быть уволен (пе-

реведен в другое подразделение) или приступить к выполнению сво-

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Планирование потребностей банка в трудовых ресурсах |

их функциональных обязанностей, то есть срок его найма. Нако-

нец, в графе 5 отражаются дополнительные требования со стороны

структурного подразделения к конкретному рабочему месту сверх

установленных в типовой должностной инструкции.

Заявки подразделений должны поступать в службу персонала,

как правило, один раз в квартал, не позднее 15 числа последнего

месяца. В отдельных случаях (внезапное увольнение действующего

сотрудника, распоряжение руководства банка, другие объективные

факторы) наряду с плановыми могут использоваться и внеплановые

заявки. Срок их передачи в службу персонала специально не регла-

ментируется и определяется лишь потребностями конкретного струк-

турного подразделения.

Полученные от структурных подразделений заявки системати-

зируются и обобщаются службой персонала. В случаях, когда в

них предлагается создание новых рабочих мест, не предусмотрен-

ных ранее утвержденными документами, служба персонала согла-

совывает данный вопрос с руководством банка, передавая ему как

соответствующее обоснование структурного подразделения, так

и собственное заключение в форме рекомендаций. После завер-

шения процедуры обобщения и согласования полученных исход-

ных данных формируется основной плановый документ подсисте-

мы, определяющий текущие потребности банка в целом в трудо-

вых ресурсах. В него переносятся также сведения о вакантных

рабочих местах, не замещенных в соответствующих структурных

подразделениях в течение предшествующего периода. При этом

под вакантными рабочими местами понимаются конкретные

должности, созданные в подразделениях в соответствии с

утвержденными планами предшествующих периодов, но в ус-

тановленные ими сроки, фактически не замещенные из-за от-

сутствия пригодных трудовых ресурсов. Данная информация

проходит в подсистеме планирования «горящей строкой» и требу-

ет постоянного внимания со стороны службы персонала вплоть до

момента замещения вакантной должности. В процессе текущего

планирования потребностей кредитной организации в трудовых

ресурсах рекомендуется использовать типовую форму ПМ-4.

После утверждения документ приобретает характер внутренне-

го регламента и для рассматриваемой службы носит характер ра-

бочей программы, прежде всего в части практической эксплуатации

подсистемы привлечения персонала.

I Раздел 3. Планирование в системе управления персоналом

План-график создания и ликвидации

рабочих мест в банке

на квартал 20 г.

Форма ПМ-4

«УТВЕРЖДАЮ»

Вице-президент банка

по персоналу

№

п/п

Структурные

подразделения

Ликвидируемые

рабочие места

Создаваемые

в плановом

периоде

рабочие места

переходящие

(вакантные)

Плановый срок

замещения

рабочего

места

Наконец, традиционной для российских предприятий формой

сводного планового документа, определяющего кадровый состав

банка, является штатное расписание, рекомендуемая типовая фор-

ма которого приведена ниже (форма ПМ-5).

Штатное расписание банка

по состоянию на 1 число

квартала 20 г.

Форма ПМ-5

«УТВЕРЖДАЮ»

Вице-президент банка

по персоналу

№

п/п

Наименование

подразделения

банка

Наименование

должностей

Количество

рабочих мест

каждой из

должностей

Диапазон

должностного

оклада

Примечания

Впервые данный документ формируется на стадии подготовки к

созданию кредитной организации, сразу же после окончательного

согласования проектов ОСУ банка в целом и его структурных под-

разделений. В дальнейшем штатное расписание ежеквартально пе-

реутверждается с учетом рассмотренных выше изменений потреб-

ностей в персонале.

Раздел 4

ОПЕРАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА БАНКА

§1. Цели, структура, общая методика организации

подсистемы

Процесс, на управление которым направлена данная подсисте-

ма, связан с практической реализацией целого комплекса задач, в

рамках не только управления персоналом, но и других направлений

банковского менеджмента.

Стратегические цели подсистемы:

с позиции персонального менеджмента: полное и оперативное

удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах необхо-

димой квалификации и специализации;

с позиции финансового менеджмента: обеспечение постоян-

ного соответствия динамики показателей затрат содержанию пер-

сонала и финансовых результатов работы кредитной организации;

с позиции риск-менеджмента: профилактика кадровых рисков.

Для современного отечественного банка рассматриваемая подси-

стема имеет исключительное значение с позиции как текущих, так и

перспективных задач. Специфика банковского сектора экономики

определяет большую степень опасности «брака» при найме сотруд-

ников не столько из-за высокого уровня затрат на их содержание и

развитие, сколько из-за необходимости обеспечения банковской тай-

ны, вероятность разглашения которой прямо пропорциональна сте-

пени текучести и лояльности кадров.

Характерной особенностью подсистемы является и объективная

необходимость привлечения к ее эксплуатации сторонних для бан-

ка организаций и отдельных специалистов (привлеченных экспер-

I Раздел 4. Оперативное регулирование численности персонала банка

тов). В большинстве регионов России до настоящего времени дан-

ная тенденция в полном объеме не проявилась, однако для зару-

бежных кредитных организаций участие в процедурах отбора спе-

циализированных структур — рекрутских агентств является повсе-

местно распространенным явлением.

Прикладные задачи подсистемы:

— выбор прикладных методов работы на рынке труда, обеспе-

чивающих предложение трудовых ресурсов в объемах, позволяю-

щих осуществлять их последующий отбор на конкурсной основе;

— использование процедур отбора кандидатов, снижающих ве-

роятность зачисления в штат банка сотрудников, не соответствующих

ранее установленным требованиям к замещаемым рабочим местам;

— юридически корректное оформление отношений трудового

найма и увольнения сотрудников банка.

Предпосылки эффективного функционирования подсис-

темы:

— правильный выбор стратегии работы на рынке трудовых ре-

сурсов;

— наличие типовых методик отбора претендентов;

— наличие юридически корректных типовых форм трудовых кон-

трактов.

Базовые направления подсистемы:

— привлечение персонала;

— сокращение персонала.

§2. Организация привлечения персонала

Общие требования к результатам процесса

Обеспечение уровня предложения трудовых ресурсов в объе-

ме, позволяющем осуществлять отбор претендентов на кон-

курсной основе. Один из базовых прикладных принципов персональ-

ного менеджмента требует, чтобы при замещении вакантной долж-

ности отбор осуществлялся минимум из двух (желательно большего

числа) кандидатов. При наличии лишь одного претендента заплани-

рованные ранее требования к конкретным рабочим местам часто

приходится игнорировать, следовательно, доводить нанятого со-

трудника до заданного состояния уже в режиме последующего раз-

вития с соответствующими дополнительными затратами. Не исклю-

чен здесь и вариант зачисления в штат банка работника, изначально

74 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2, Организация привлечения персонала |

непригодного в силу деловых или личностных качеств для банков-

ского сектора экономики. Подобная вероятность существенно со-

кращается при осуществлении конкурсного отбора, что и окупает

дополнительные затраты, связанные с активной работой на рынке

труда.

Определение наиболее рационального для конкретного бан-

ка принципиального подхода к привлечению персонала. Данное

требование подлежит реализации уже на стадии формирования кад-

ровой стратегии и связано с выбором приоритетного для конкрет-

ного банка сегмента отраслевого рынка труда, что будет подробно

изложено ниже.

Наличие формализованных процедур отбора персонала, ре-

шающих задачи как рассматриваемой, так и смежных операци-

онных подсистем. Одной из базовых задач процесса отбора пре-

тендентов на замещение вакантных должностей является опреде-

ление общей пригодности конкретного кандидата для данного банка,

то есть получения исходной информации для принятия решения о

целесообразности его найма. Однако уже на этой стадии целесооб-

разно обеспечить и хотя бы приближенное выявление общего по-

тенциала сотрудника в части реализованных и до настоящего вре-

мени нераскрытых его возможностей. Эти данные необходимы для

других операционных подсистем персонального менеджмента,

прежде всего развития и управления резервом на выдвижение.

Включение в подсистему специальных контрольных элемен-

тов, позволяющих на практике проверить правильность реше-

ния о найме конкретного сотрудника. Специфика труда в кредит-

ных организациях не позволяет в полной мере выявить соответствие

деловых и личностных качеств кандидата установленным требова-

ниям на стадии непосредственного найма. Исправление же непра-

вильного решения (т.е. вынужденное увольнение зачисленного в

постоянный штат сотрудника) связано не только с трудоемкими про-

цедурами организационно-юридического характера, но и с други-

ми, более негативными последствиями (например, возможным раз-

глашением банковской тайны). Поэтому целесообразно использо-

вать такие давно апробированные методы, как испытательный срок

и предварительная стажировка.

Сформулированные выше требования реализуются на практике

с использованием формализованных управленческих процедур и

методов чисто прикладного характера. Принципиальная структура

подсистемы определяется следующей общей схемой (схема 4).

I Раздел 4. Оперативное регулирование численности персонала банка

Рынок трудовых ресурсов

Квалифицированные

специалисты

Молодые

специалисты

Выпускники средней школы

и бывшие сотрудники

из других отраслей экономики

1-й этап:

заочное знакомство

с претендентом

2-й этап:

предварительное

собеседование

3-й этап:

тестирование

4-й этап:

итоговое

собеседование

безоговорочный

отказ в найме

по чисто формальным

признакам

отказ в найме всем,

не прошедшим отбор

5-й этап: оформление найма

ПЕРВИЧНОЕ

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

стажировка

увольнение не аттестованных

по итогам стажировки

—

испытательный срок

увольнение не прошедших

испытательного срока

ПОСЛЕДУЮЩЕЕ

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Схема 4. Схема организации процесса привлечения, отбора

и первичного развития нанятых сотрудников

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Организация привлечения персонала I

Основные аспекты выбора базовой концепции

привлечения персонала и механизм ее практической

реализации

Данное направление функционирования подсистемы является

составным элементом кадровой стратегии и определяется руковод-

ством банка на достаточно продолжительный период времени. Оно

связано с выбором сегмента (или сегментов) рынка трудовых ре-

сурсов, на который предстоит приоритетно ориентироваться служ-

бе персонала в процессе привлечения необходимых для кредитной

организации сотрудников. От правильности принятых на стадии

формирования стратегии решений зависят не только общий объем

последующих затрат банка, но и конечная эффективность рассмат-

риваемой подсистемы. Ниже приведен анализ сравнительной эф-

фективности возможных вариантов, а также сформулированы ре-

комендации по их практическому применению.

Вариант 1. Ориентация на привлечение изначально высоко-

квалифицированного персонала, имеющего не только базовое

профильное образование, но и практический опыт работы в банков-

ской сфере.

Преимущества:

1. Основным преимуществом данного варианта является возмож-

ность обеспечить высокое качество услуг банка за счет опыта и уров-

ня профессиональной квалификации абсолютного большинства его

сотрудников.

2. Возможность быстрого решения проблемы замещения вакант-

ных должностей из-за отсутствия временных потерь на первичное

обучение и дополнительную подготовку нанятых сотрудников. Дан-

ный фактор особенно важен для вновь создаваемых банков, не име-

ющих еще собственной инфраструктуры для подготовки персона-

ла, а главное — времени на его предварительное обучения. Столь

же актуален такой подход и при необходимости срочного замеще-

ния вакантного рабочего места (например, в результате непланиру-

емого увольнения одного из руководителей или ведущих специали-

стов банка) при отсутствии достойного кандидата из числа имею-

щихся сотрудников.

3. Отсутствие потребности в дополнительных затратах на первич-

ное обучение и повышение квалификации нанятых сотрудников до

уровня, установленного требованиями к соответствующим рабочим

местам. Учитывая, что уровень подобных затрат возрастает почти

I Раздел 4. Оперативное регулирование численности персонала банка

пропорционально расстоянию до крупных финансовых центров Рос-

сии, можно отметить особую привлекательность этого аспекта для

провинциальных банков.

Однако практическая реализация подобного варианта в совре-

менных отечественных условиях связана с проблемами как орга-

низационного, так и чисто конъюнктурного характера. Уже рас-

смотренные особенности российского рынка труда для банков-

ского сектора экономики определяют практическое отсутствие в

большинстве регионов безработных специалистов, полностью со-

ответствующих установленным выше требованиям. Таким образом,

для банка, избравшего этот вариант замещения вакантных рабо-

чих мест, остается лишь в целевом порядке искать и привлекать на

работу сотрудников других кредитных организаций, фактически

переманивая у них кадры. На первой стадии формирования сети

негосударственных кредитно-финансовых организаций в период

1988—1998 годов подобный метод решения кадровых проблем был

практически единственно доступным для абсолютного большин-

ства вновь создаваемых коммерческих банков. При этом в роли

«доноров» трудовых ресурсов выступали государственные кредит-

ные организации, прежде всего система ЦБ РФ и Сбербанка РФ.

Учитывая, что бывшие его сотрудники переходили на ключевые

посты с принципиально лучшими условиями оплаты и социальных

льгот, активного протеста подобная политика коммерческих бан-

ков не вызывала. Более того, она объективно способствовала ук-

реплению их отношений с Банком России, в том числе и на нефор-

мальной основе. В современных же условиях, когда ранее сфор-

мировавшиеся банки сами стали объектом такого «внимания»

более молодых конкурентов, ситуация радикально изменилась, что

и определило базовые недостатки рассматриваемого стратеги-

ческого подхода:

1. Основным недостатком данного стратегического подхода вы-

ступает невозможность формирования в трудовом коллективе со-

ответствующей кредитной организации корпоративного духа, столь

необходимого с учетом специфики банковского сектора экономи-

ки. Уже состоявшиеся специалисты, как правило, плохо поддаются

«идеологической обработке» и предпочитают строить свои отноше-

ния с работодателем на сугубо прагматичной основе.

2. Неизбежное ухудшение отношений с пострадавшими от подоб-

ной политики кредитными организациями. Понесенные ранее зат-

раты на подготовку увольняющегося в связи с переходом на новую

78 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Организация привлечения персонала!

работу персонала, опасность разглашения банковской тайны и т.п.

определяют их крайне болезненную реакцию. В дальнейшем воз-

можность любых форм сотрудничества с потенциальным «кадро-

вым агрессором» маловероятна. Между тем зарубежный опыт убе-

дительно доказывает целесообразность подобного сотрудничества,

а иногда и прямой межбанковской кооперации по кадровому направ-

лению деятельности (например, при создании учебных центров, дру-

гих элементов инфраструктуры рынка трудовых ресурсов, а иногда

и в форме прямого обмена информацией о конкретных сотрудни-

ках со стороны прежнего работодателя).

Рекомендации по применению: приоритетная ориентация на

использование данного варианта стратегии привлечения персонала

допустима лишь для вновь создаваемых и молодых банков. В ос-

тальных случаях его можно рекомендовать лишь при замещении

ключевых рабочих мест, без которых банк не может начать нормаль-

ную деятельность. При этом целесообразно соблюдать следующие

дополнительные ограничения:

— ориентироваться на использование услуг рекрутских агентств,

которые будут осуществлять переманивание кадров от своего име-

ни, что позволит банку в дальнейшем отвести от себя обвинения в

кадровой агрессии;

— избегать привлечения сотрудников, имеющих чрезмерно об-

ширный послужной список;

— в случае крайней необходимости обращаться за прямой по-

мощью в так называемые дружественные банки, с которыми уже

установились определенные взаимовыгодные контакты (с решени-

ем соответствующих вопросов на уровне высшего руководства).

Вариант 2. Ориентация на молодых специалистов — выпуск-

ников профильных образовательных учреждений.

Основным преимуществом данного варианта является воз-

можность формирования среди основной части персонала корпо-

ративного духа, отвечающего потребностям банка. При наличии

эффективной системы управления персоналом молодой специалист

объективно более поддается воспитанию в нем духа уважения и

преданности работодателю.

Единственным недостатком данного варианта является отсут-

ствие у привлекаемых кадров практического опыта, что определяет

необходимость их дополнительного обучения непосредственно на

рабочих местах. Это вызывает дополнительные затраты, несопос-

тавимые, однако, с уровнем расходов по первому или третьему ва-