Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка

Подождите немного. Документ загружается.

I Раздел 4. Оперативное регулирование численности персонала банка

вых качеств претендента, включая и нераскрытый потенциал.

Отвечая на соответствующие вопросы, особенно в условиях огра-

ниченного времени, тестируемый часто вынужден использовать не

только базовые знания, общую эрудицию, опыт и т.п. Ряд тестов

требует ориентации на интуитивное представление о существе воп-

роса и на собственные поведенческие модели. Это позволяет дос-

таточно объективно оценивать следующий перечень индивидуаль-

ных параметров:

— общий интеллектуальный уровень (в зарубежной практике

направленные на выявление данного параметра тесты являются не-

обходимым элементом процедуры не только приема на работу в

любой крупной фирме, но и зачисления в образовательные учреж-

дения, призыва в армию и т.п.);

— базовые личностные качества, в том числе и тщательно скры-

ваемые кандидатом в обычных условиях (повышенное честолюбие,

нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эго-

центризм и т.п.);

— общие профессиональные качества (наличие базовых обще-

теоретических знаний, эрудиция, способность к логическому мыш-

лению, умение сосредоточиться на проблеме и т.п.);

— управленческие качества (наличие лидерских качеств, способ-

ность к принятию нестандартных решений и т.п.).

С учетом этих задач в практике управления персоналом сегодня

используются следующие типы тестов:

• направленные на выявление интеллектуального и общекультур-

ного уровня;

• направленные на выявление конкретных личностных качеств (спо-

собности к нестандартным решениям, логического мышления,

лидерских качеств, аккуратности, искренности, честолюбия, уме-

ния решать поставленные задачи в неблагоприятных внешних

условиях и т.п.);

• направленные на выяснение психологического типа тестируемо-

го, потенциальной конфликтности, коммуникабельности и т.п.;

• направленные на выявление профессиональных навыков и тео-

ретических знаний в той или иной области.

Эффективность результатов тестирования зависит прежде всего

от качественного уровня используемых тестов, определяемого ря-

дом факторов, не всегда учитываемых сотрудниками службы пер-

сонала. В настоящее время на отечественном рынке присутствуют

два вида тестов —- зарубежной и отечественной разработки. Тесты,

90 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Организация привлечения персонала I

подготовленные российскими специалистами, в большей степени

учитывают особенности психологии отечественных кадров. Однако

они не всегда конкретны и практически не учитывают специфики

конкретных отраслей и сфер деятельности.

В свою очередь тесты зарубежной разработки более специали-

зированы, предметны, методологически выверены. Но в большин-

стве своем они рассчитаны на контингент опрашиваемых, еще со

школьной скамьи знакомых с данной методикой сбора информа-

ции. При использовании в отечественных условиях данные тесты

достаточно часто искажают фактические качества тестируемых из-

за чисто психологических особенностей их мышления (например,

неспособности понять, каким образом вопрос о выборе места лет-

него отдыха на одном из европейских или южно-азиатских курор-

тов связан с возможностью их последующего трудоустройства).

Таким образом, при использовании тестирования в качестве фор-

мализованной процедуры отбора более целесообразно осуществ-

лять компиляцию отечественных и зарубежных методик. В качестве

базовых рекомендуется использовать типовые зарубежные тесты,

применяемые именно в банковской сфере с их предварительной

корректировкой в двух направлениях:

— исключение вопросов, ответ на которые объективно затруд-

нен из-за отсутствия информации, аналоговых моделей или психо-

логической неадаптированности российского специалиста к подоб-

ному образу мышления;

— включение вопросов из тестов отечественной разработки, от-

веты на которые характеризуют прежде всего личностные качества

работника.

Наконец, до появления методик тестирования, полностью учиты-

вающих особенности отечественных трудовых ресурсов, в том чис-

ле в банковской сфере, его результаты объективно не должны рас-

сматриваться как определяющий критерий в процессе отбора, то есть

могут иметь лишь вспомогательное значение.

IVэтап: окончательное собеседование

Первой задачей данного этапа является принятие оконча-

тельного решения о целесообразности найма. При замещении

большинства рабочих мест в коммерческом банке на этой стадии

объективно необходимо личное участие руководителя соот-

ветствующего структурного подразделения. Его основная за-

дача — в процессе собеседования окончательно определить степень

I Раздел 4. Оперативное регулирование численности персонала банка

профессиональной пригодности кандидата с учетом специфики кон-

кретного подразделения. При этом во внутреннем нормативном до-

кументе, регламентирующем процедуру найма, должно быть четко

определено право решающего голоса этого руководителя при ре-

шении вопроса о найме. Естественно, данная категория управлен-

ческого персонала должна быть заранее ознакомлена с методикой

проведения индивидуального собеседования. До начала работы с кан-

дидатом службе персонала следует передать конкретному руководи-

телю обобщенные результаты уже завершенных процедур отбора, а

также сформулировать предварительное мнение о целесообразнос-

ти найма. Привлечение руководства структурных подразделений не

освобождает службу персонала от участия в собеседовании. На пси-

холога банка возлагаются следующие обязанности:

— помочь руководителю подразделения правильно организовать

собеседование;

— выявить степень его психологической совместимости с воз-

можным подчиненным.

Вторая прикладная задача четвертого этапа отбора —

определение режима первичного развития нанятого работни-

ка, которое может осуществляться по одному из трех базовых ва-

риантов:

— назначение на должность с обязательным испытательным сро-

ком различной продолжительности;

— назначение на должность с обязательным предварительным

профильным обучением или стажировкой;

— назначение на должность без каких-либо предварительных ус-

ловий (как уже отмечалось, подобный вариант рекомендуется исполь-

зовать лишь для ограниченной категории высококвалифицированных

специалистов, персонально приглашенных дирекцией банка).

При выборе одного из указанных выше режимов необходимо

руководствоваться результатами ранее проведенных процедур от-

бора, прежде всего степенью фактического соответствия квалифи-

кационного уровня кандидата предъявляемым требованиям. Более

подробно этот вопрос будет рассмотрен при изложении технологии

процесса первичного развития персонала.

Наконец, для молодых специалистов именно на этом этапе

осуществляется предварительное определение их будущей про-

фессиональной категории. Группировка персонала банка на эти ка-

тегории имеет до некоторой степени условный характер и не может

служить объектом формальных управленческих процедур (аттеста-

92 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Организация привлечения персонала I

ций, записей в трудовой книжке и т.п.). Она лишь отражает фактичес-

кий уровень квалификации и выявленный потенциал конкретного со-

трудника, позволяющие использовать его в одном из трех качеств:

1. Категория «Р» (руководители), в которую включаются

не только сотрудники, нанимаемые на руководящие должности, но

и возможные кандидаты в состав резерва на выдвижение, процесс

формирования и управления которым будет рассматриваться в со-

ответствующем разделе курса.

2. Категория «Э» (эксперты), ограниченная по составу и

обычно специально не выделяемая в отечественных банках, но ис-

ключительно важная для него часть персонала. В данную катего-

рию должны включаться сотрудники достаточно узкой банковской

специализации и высочайшего (элитного) профессионального уров-

ня, не занимающие управленческих должностей. Целесообразность

выделения этой категории определяется тем, что значительная часть

указанных специалистов не имеет лидерских качеств, а главное —

стремления к руководящей работе, и изначально ориентирована на

исполнение ограниченного числа преимущественно экспертных функ-

ций. Специфика банковской деятельности определяет однозначную

потребность в специалистах данного профиля, прежде всего у под-

разделений фондовых, валютных, трастовых и некоторых других

операций, в которых от принятия единственного решения обычно

зависит конечный финансовый результат.

3. Категория «И» (исполнители) как самая многочислен-

ная категория персонала, не требующая применения специальных

методов управления, но нуждающаяся в повышении квалификации,

переподготовке и других формах развития, а также в социально-

психологической поддержке.

Правильность предварительного распределения впоследствии

должна неоднократно проверяться и подтверждаться в процессе

развития персонала и непосредственной работы с резервом на вы-

движение. Но даже сам факт потенциальной пригодности зачисляе-

мого в штат сотрудника к управленческой или экспертной деятель-

ности обеспечивает систему персонального менеджмента дополни-

тельной информацией, необходимой для принятия последующих

управленческих решений.

Vэтап: оформление отношений найма

Настоящий этап завершает процесс замещения вакантного ра-

бочего места и связан, в основном, с процедурами регистрационно-

го характера. Главным его содержанием является оформление двух

I Раздел 4. Оперативное регулирование численности персонала банка

документов — индивидуального трудового договора и должност-

ной инструкции, определяющих и регистрирующих всю последую-

щую трудовую деятельность вновь нанятого работника в конкрет-

ной кредитной организации.

Индивидуальный трудовой договор (контракт)

Индивидуальный трудовой договор (далее по тексту — контракт)

выступает в качестве основного документа, юридически оформля-

ющего отношения трудового найма между администрацией банка и

конкретным работником. Правовой базой для него служит Трудо-

вой кодекс РФ (ч. 3, разд. 3, гл. 10—13). Основными задачами доку-

мента являются:

• определение должностных функций работника, результатов их

исполнения, порядка оценки эффективности его деятельности;

• определение условий, порядка и размеров оплаты труда, приме-

няемых в отношении работника социальных льгот и предостав-

ляемых ему социальных гарантий;

• регламентация иных прав и обязанностей сторон;

• определение условий и порядка досрочного расторжения отно-

шений найма.

Как и большинство других, системно используемых в деятельно-

сти банка документов, контракт имеет типовую форму, которая раз-

рабатывается юристом из числа сотрудников службы персонала.

Содержательная часть, определяющая конкретные элементы и иные

аспекты трудовых отношений (срок действия, размер оплаты, пре-

доставляемая должность, льготы и т.п.), заполняется другим сотруд-

ником данного подразделения, непосредственно отвечающего за

текущую эксплуатацию механизма индивидуальной контрактации.

При этом он руководствуется ранее утвержденными внутренними

регламентами банка — штатным расписанием, требованиями к ра-

бочим местам, а в части особых условий контракта — указаниями

руководителя соответствующего структурного подразделения. Кон-

тракт оформляется в трех экземплярах (по одному для службы пер-

сонала, нанятого сотрудника и руководителя структурного подраз-

деления). В структуру рассматриваемого документа традиционно

входят следующие элементы:

1. Протокольная часть, определяющая подписавших контракт

сторон.

2. Предмет контракта как раздел, устанавливающий сам факт

заключения отношений найма и определяющий предоставляемое

94 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Организаиия привлечения персонала I

рабочее место (должность), а также соответствующее структурное

подразделение.

3. Срок действия контракта, устанавливающий общую продол-

жительность трудовых отношений, определяемых как базовой фор-

мой контракта (см. ниже), так и конкретной договоренностью сто-

рон. В банковской сфере этот срок обычно устанавливается на пе-

риод более одного года либо не устанавливается вообще (так

называемый бессрочный контракт, применять который рекоменду-

ется лишь для ограниченной части сотрудников категорий «руково-

дители» или «эксперты»). Традиционными сроками, используемы-

ми в практике зарубежного персонального менеджмента, являются

1—3 года для младшего обслуживающего персонала и 3—5 лет для

остальной его части.

4. Оплата труда как раздел, определяющий конкретный раз-

мер и форму должностного оклада, установленного работнику в

соответствии с внутренними регламентами банка, а в исключитель-

ных случаях — индивидуальными условиями найма. В данном раз-

деле могут также определяться условия и порядок дополнительной

оплаты труда и установленные для данной должности социально-

экономические льготы постоянного характера.

5. Взаимные обязательства, права и ответственность сто-

рон как основной раздел документа, определяющий базовые аспек-

ты трудовых отношений. При его формировании могут использо-

ваться два принципиальных подхода:

— для рабочих мест с ограниченной номенклатурой функцио-

нальных обязанностей раздел содержит полный перечень обяза-

тельств, прав и механизм ответственности каждой из сторон;

— в остальных случаях в разделе устанавливаются лишь данные

аспекты трудовых отношений со стороны администрации банка, в

отношении работника содержится только ссылка на его индивиду-

альную должностную инструкцию (см. ниже).

6. Дополнительные условия по контракту как раздел, опре-

деляющий дополнительные обязательства сторон, вытекающие из

специфики деятельности конкретного банка, соответствующего

структурного подразделения и замещаемого рабочего места. Здесь

же определяется режим первичного развития сотрудника в банке, в

частности устанавливается необходимость предварительного про-

хождения испытательного срока или стажировки.

7. Порядок и условия досрочного прекращения действия кон-

тракта,

типовыми причинами которого обычно являются обоюд-

ное решение сторон, нарушение одной из них принятых на себя

I Раздел 4. Оперативное регулирование численности персонала банка

обязательств, прекращение деятельности банка в целом или сокра-

щение его штатов (в статье 81 Трудового кодекса РФ четко опреде-

лен перечень возможных причин расторжения трудового договора

по инициативе работодателя).

8. Реквизитная часть, содержащая реквизиты и подписи сто-

рон (подпись представителя банка заверяется печатью).

9. Приложение к контракту, роль которого должна выполнять

должностная инструкция по замещаемому рабочему месту. При этом

в одном из базовых разделов обязательно должна содержаться

формальная ссылка на нее как на «неотъемлемую часть контрак-

та», в противном случае ее требования не будут иметь для сторон

никакой юридической силы.

В практике отечественного персонального менеджмента исполь-

зуются две типовые формы трудовых контрактов, определяющие

принципиально различные формы трудовых отношений. Первая и

наиболее распространенная форма используется для оформления

отношений постоянного найма, когда подписавший контракт сотруд-

ник автоматически зачисляется в штат банка (типовая форма такого

контракта приведена в Приложении 3). В этом случае документ офор-

мляется по полной, приведенной выше, типовой схеме, и, что осо-

бенно важно, с юридической точки зрения, в течение всего периода

его действия на сотрудника распространяется весь перечень соци-

альных гарантий, установленных по действующему трудовому за-

конодательству. Конкретный же срок действия данной формы кон-

тракта, равно как и его бессрочный характер, никакого практичес-

кого значения в данном случае не имеет.

Вторая форма контракта (приведенная в Приложении 4) связана

с установлением отношений временного найма, когда работник при-

влекается к деятельности банка лишь для выполнения локальной,

четко определенной документом работы (разработки новой компь-

ютерной программы, проведения обследования психологического

климата и т.п.). В этом случае контракт оформляется по упрощен-

ной типовой схеме и содержит лишь взаимные обязательства сто-

рон в части выполнения указанной работы (ее наименование, содер-

жание, результаты, сроки выполнения, размер и порядок оплаты,

необходимые предварительные условия и передаваемые исполни-

телю ресурсы, ответственность сторон за неисполнение обязательств

и др.). Срок действия контракта определяется временем, необходи-

мым для полного завершения работы. После исполнения сторона-

ми принятых на себя обязательств (принятия заказчиком результа-

96 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Организаиия привлечения персонала I

тов работы и окончательного расчета с исполнителем) документ авто-

матически прекращает свое действие. Никаких иных обязательств,

прежде всего в части предоставления каких-либо социальных льгот

и гарантий, работодатель на себя не принимает, так как работник не

входит в состав его постоянного персонала. Непосредственными

пользователями рассматриваемого документа выступают: сам работ-

ник, его непосредственный руководитель, а также сотрудники служ-

бы персонала, ответственные за подсистемы развития, оценки дея-

тельности и оплаты труда.

Должностная инструкция

В системе персонального менеджмента должностная инструкция

рассматривается как необходимый элемент внутреннего норматив-

ного обеспечения, основным функциональным назначением кото-

рого являются:

• регламентация общих требований со стороны банка к конкрет-

ной должности (рабочему месту);

• конкретизация индивидуального контракта работника в части его

должностных функций, прав и ответственности.

Разработка комплекта должностных инструкций является прак-

тической реализацией результатов планирования рабочих мест.

Основным методическим требованием к этому процессу выс-

тупает игнорирование фактических качеств pa6omHUKoe

за-

нимающих соответствующие должности, то есть соблюдение

принципа «Не должность под имеющегося работника, а работ-

ник под имеющуюся должность». Именно поэтому категорически

не допускается поручать разработку должностной инструкции са-

мому сотруднику, занимающему данное рабочее место, или хотя бы

привлекать его к этой работе, что получило в отечественной практи-

ке широкое распространение. Следует отметить, что практическое

использование должностных инструкций как элемента управления

персоналом было во многом скомпрометировано прежде всего из-

за систематического нарушения данного требования на большин-

стве отечественных предприятий, где методы научной организации

труда (НОТ) внедрялись на чисто формальной основе.

К числу других прикладных принципов разработки должност-

ных инструкций, обеспечивающих их последующую функциональ-

ность, можно отнести:

• полноту отражаемых должностных функций и необходимых для

их реализации прав;

I Раздел 4. Оперативное регулирование численности персонала банка

• предметность предъявляемых требований;

• конкретность и лаконичность изложения.

В практике персонального менеджмента традиционно использу-

ются две базовых формы должностных инструкций — типовая и

индивидуальная. Первая из них не имеет персонифицированной

направленности на конкретную единицу штатного расписания и при-

меняется в единой форме для всех сотрудников, занимающих

соответствующую должность. Подобные инструкции разраба-

тываются для абсолютно совпадающих по своим параметрам (функ-

циональные обязанности, права, ответственность) рабочих мест,

предусмотренных штатным расписанием в количестве более двух

(например, кассиры, водители, охранники и т.п.). Индивидуальные

должностные инструкции разрабатываются под конкретное

рабочее место, имеющее любую степень уникальности, то есть

хотя бы по одному базовому параметру отличающееся от своих ана-

логов. При этом специфика банковской деятельности определяет

существенно больший, чем в других отраслях, удельный вес именно

индивидуальных должностных инструкций, что резко увеличивает

объем работы непосредственных разработчиков.

В типовую структуру должностной инструкции входят следую-

щие элементы:

1) общая часть, содержащая информацию об основании для

разработки документа (в форме ссылки на соответствующий внут-

ренний регламент банка) и его назначении, а также определяющая

формализованный порядок внесения в должностную инструкцию

необходимых изменений и дополнений. Здесь же фиксируется ста-

тус документа как «необходимого приложения» или «неотъемле-

мой части» индивидуального трудового контракта, то есть факт при-

обретения им юридических функций;

2) условия назначения на должность, к числу которых относят-

ся образовательный ценз (наличие общего среднего, среднего или

высшего профессионального образования), а также минимально

необходимые квалификационные требования (стаж работы по спе-

циальности, лицензия аудитора и т.п.);

3) подчиненность, порядок назначения на должность и осво-

бождения от нее, где содержатся сведения об административной

и функциональной (технической) подчиненности рабочих мест, а

также о должностях представляющих к назначению, перемещению,

увольнению и принимающих соотве(Ствующее управленческое ре-

шение руководителей;

98 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Организация сокращения персонала!

4) функциональные обязанности как полный перечень долж-

ностных функций (задач), вытекающих из ранее установленных (за-

планированных) требований к конкретному рабочему месту;

5) права, необходимые для эффективного исполнения установ-

ленных выше функций, включая и право на полноценное ресурсное

обеспечение, прежде всего информационное;

6) ответственность как перечень возможных персонифици-

рованных административных и экономических санкций за невыпол-

нение или ненадлежащее выполнение должностных функций, в том

числе и в результате своевременного неиспользования предостав-

ленных прав.

Должностные инструкции разрабатываются специалистами служ-

бы персонала с использованием ранее утвержденных «Типового

перечня требований к рабочим местам», а также штатного расписа-

ния, определяющего общую потребность в них у конкретного бан-

ка. Для формализации этой работы рекомендуется использовать

также специальный регламент — инструкцию или стандарт на раз-

работку должностной инструкции, типовая форма которого приве-

дена в Приложении 6. Подготовленные проекты документов направ-

ляются на согласование непосредственным руководителям соответ-

ствующих рабочих мест, после чего передаются на утверждение

вице-президенту по работе с персоналом. Должностные инструкции

вице-президентов утверждаются самим президентом банка, а его

собственная инструкция — председателем Совета директоров. До-

кумент оформляется службой персонала в трех экземплярах, два

из которых передаются прямым пользователям, в роли которых

выступают сотрудник, занимающий соответствующее рабочее мес-

то, и его непосредственный руководитель. Третий экземпляр хра-

нится у самой службы персонала, специалисты которой используют

его, в частности, в процессе аттестации работника. При этом во внут-

реннем регламенте банка, определяющем процесс найма, четко фик-

сируется процедура, согласно которой оформляемый на работу

сотрудник обязан подробно ознакомиться и завизировать два

экземпляра собственной должностной инструкции до момента

подписания индивидуального трудового контракта.

§3. Организация сокращения персонала

В современных условиях сокращение персонала является есте-

ственным методом оперативного регулирования численности сотруд-

ников банка, соответственно и затрат на их содержание.