Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка

Подождите немного. Документ загружается.

I Раздел 5. Контроль, оценка и учет в системе управления персоналом

рактер не только планового, но и отчетного документа — в гр. 6

фиксируется срок фактически состоявшейся аттестации, и, если он

не совпадает с плановым, в гр. 7 указывается причина состоявшейся

корректировки. Плановые сроки проведения аттестации определя-

ются службой персонала в централизованном порядке для всех со-

трудников банка исходя из нормативно установленной ее периодич-

ности для соответствующих категорий. За соблюдение плановых

сроков аттестации несут персональную ответственность служба пер-

сонала и председатель аттестационной комиссии в рамках разгра-

ничения функциональных обязанностей, определенного «Положе-

нием об аттестации сотрудников».

Наряду с плановой может проводиться и досрочная аттестация,

которая оформляется специальным приказом на основании пред-

ставления руководителя соответствующего структурного подразде-

ления, согласованного с руководителем службы персонала. Осно-

ванием для досрочной аттестации является, как правило, необходи-

мость ранее незапланированного должностного перемещения

конкретного сотрудника.

В процессе подготовки к проведению аттестации руководитель

соответствующего подразделения и служба персонала используют

различные источники информации о деятельности аттестуемого со-

трудника, к важнейшим из которых относятся:

— результаты ежегодной оценки текущих итогов деятельности

работника, определенные по утвержденной методике и зафиксирован-

ные службой персонала в документах персонифицированного учета;

— заключение психолога об изменениях в состоянии личност-

ных качеств сотрудника за межаттестационный период;

— собственные оценки руководителя и его выводы по их резуль-

татам.

Итогом этой работы выступает специальная аттестационная ха-

рактеристика, содержащая наряду с фактологическим материалом

прямые рекомендации руководителя по дальнейшему развитию ат-

тестуемого сотрудника. Указанные рекомендации базируются на

результатах проведенной оценки и должны иметь предельно лако-

ничный и предметный характер. Например, «Ведущий экономист

Иванов И.И. работает эффективно, но не может полностью реали-

зовать свой потенциал из-за несоответствия масштаба функций на

занимаемом рабочем месте — рекомендуется повышение в долж-

ности или горизонтальное перемещение с расширением возложен-

ных на него функций». В целях повышения функциональности рас-

1 1 0 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Организация оценки индивидуальных результатов деятельности |

сматриваемого документа целесообразно его совмещение с зак-

лючением службы персонала, включая рекомендации ее штатного

психолога. В этом случае аттестационной комиссии надо будет рас-

смотреть лишь один персонифицированный документ, дающий

комплексную оценку сотрудника. Аттестационную характери-

стику рекомендуется представлять в унифицированной для банка

форме ПМ-8.

Форма ПМ-8

Аттестационная характеристика В аттестационную комиссию

на от

(Ф.И.О. аттестуемого сотрудника) (подразделение)

1. Общие сведения о сотруднике: 2. Вид и цель аттестации

(нужное подчеркнуть):

2.1. плановая досрочная

2.2. истечение срока контракта,

должностное перемещение,

завершение обучения,

иное

3. Рекомендации руководителя:

3.1. Средний балл по результатам текущей оценки за межаттестационный

период: балла (максимально возможный балл )

3.2. Заключение (рекомендация для аттестационной комиссии):

Руководитель подразделения / /

« » 20 г.

4. Заключение психолога:

« » 20 г.

5. Информация службы персонала:

« » 20 г.

6. Информация службы безопасности:

« » 20 г.

7. Результаты аттестации:

Председатель аттестационной комиссии / /

« » 20 г.

111

I Раздел 5. Контроль, оценка и учет в системе управления персоналом

Гр. I и II заполняются службой персонала, после чего форма на-

правляется в соответствующее структурное подразделение (не ме-

нее чем за две недели до планового срока проведения аттестации),

что служит дополнительным напоминанием его руководителю. Не

позднее чем за неделю до начала аттестации заполненная руково-

дителем характеристика возвращается в службу персонала, кото-

рая и завершает ее оформление, используя в том числе и информа-

цию из индивидуального досье сотрудника (см. § 3 настоящего раз-

дела). На заседание аттестационной комиссии форма передается

непосредственно службой персонала.

Состав аттестационной комиссии определяется соответ-

ствующим положением, а численность ее не должна превышать пяти-

шести человек. В качестве постоянных членов в состав комиссии

входят:

• вице-президент банка по персоналу (председатель комиссии);

• представитель службы персонала, отвечающий за механизм пер-

сонифицированного учета;

• психолог;

• представитель службы безопасности банка, отвечающий за кон-

троль лояльности персонала.

Помимо указанных выше специалистов в состав аттестационной

комиссии в обязательном порядке включается непосредственный ру-

ководитель аттестуемого сотрудника, подписавший его характерис-

тику. При аттестации сотрудников категорий «руководители» и «экс-

перты» крайне желательно, как уже отмечалось, присутствие в соста-

ве комиссии вице-президента банка, курирующего соответствующее

направление его деятельности, а при аттестации руководителей са-

мостоятельных структурных подразделений — самого президента.

Для крупных банков

допускается

создание нескольких

атте-

стационных комиссий, по одной для каждого из крупных депар-

таментов (управлений), например, кредитных операций, межбан-

ковских кредитов, валютного и т.п. Самостоятельные комиссии дол-

жны, естественно, формироваться и в региональных филиалах

(отделениях) кредитной организации. В подобной ситуации целесо-

образно формирование центральной аттестационной комиссии, в

компетенцию которой передается аттестация руководителей высше-

го и среднего звена, а также рассмотрение апелляций, поданных ат-

тестованными сотрудниками.

В отличие от традиционной для отечественных условий практики

непосредственно аттестация проводится на строго заочной

1 1 2 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Организация оценки индивидуальных результатов деятельности |

основе. Комиссия знакомится с аттестационной характеристикой и

принимает решение в отсутствие аттестуемого, приглашая его лишь

для уточнения неясных моментов и для оглашения результатов ат-

тестации. Это позволяет всесторонне обсудить все аспекты оцен-

ки, включая закрытую для сотрудника информацию. Решение при-

нимается большинством голосов, но руководитель аттестуемого

сотрудника имеет право опротестовать его непосредственно у пре-

зидента банка (или в центральной комиссии). При участии в дея-

тельности комиссии самого президента банка за ним сохраняется

право решающего голоса. Результаты системной оценки деятель-

ности работников выступают в качестве исходной информации для

конкретных управляющих решений в процессе развития персона-

ла. Для упрощения процедуры практического использования ука-

занных результатов рекомендуется формулировать возможные

решения аттестационной комиссии по следующей типовой

форме:

— направление сотрудника на дополнительное обучение или

стажировку (по результатам плановой аттестации отмечен хоро-

ший потенциал при недостатке теоретической подготовки или зна-

ний в смежных с базовой специализацией областях);

— включение сотрудника в состав резерва на выдвижение

(выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалифика-

ция, но отмечено несоответствие масштаба занимаемой должности

реальному потенциалу);

— вертикальное перемещение в форме повышения в долж-

ности (сформулированная ранее оценка в сочетании с наличием

вакантного рабочего места или как результат досрочной аттестации,

специально организованной в целях определения возможности по-

добного перемещения);

— повышение должностного оклада без изменения должно-

сти (при полном соответствии занимаемой должности отмечено

существенное улучшение текущих результатов работы);

— горизонтальное перемещение без изменения в должнос-

ти или окладе (в форме перевода в другое подразделение по боль-

шинству параметров приемлемого для банка сотрудника из-за от-

сутствия у него необходимых специфических качеств для работы в

данном подразделении);

— сохранение прежнего рабочего места и должностного

оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой дол-

жности без каких-либо дополнительных оценок);

113

I Раздел 5. Контроль, оценка и учет в системе управления персоналом

— Вертикальное перемещение в форме понижения в долж-

ности (определено несоответствие занимаемой должности с отсут-

ствием перспектив исправления ситуации за счет, например, допол-

нительной подготовки);

— увольнение (отмечено дальнейшее ухудшение результатов де-

ятельности сотрудника по сравнению с ситуацией на момент преды-

дущей аттестации; выявлены качества, исключающие возможность

работы в кредитно-финансовых организациях; допущены наруше-

ния должностной инструкции, служащие основанием для немедлен-

ного расторжения индивидуального контракта в одностороннем по-

рядке).

Решение аттестационной комиссии фиксируется в соответству-

ющем разделе формы ПМ-8 и передается руководству банка. При-

нятие непосредственных управленческих решений, связанных

с любыми изменениями условий индивидуального контракта,

находится в исключительной компетенции президента банка

(или руководителя самостоятельного регионального филиала). Ука-

занные решения оформляются службой персонала в установленном

порядке (приказ по кадрам, переоформление индивидуального тру-

дового контракта и т.п.). Формы ПМ-8 прикладываются к индивиду-

альному досье аттестованного сотрудника.

§3. Организация персонифицированного учета

Требования персонального менеджмента определяют необходи-

мость специального документа, выполняющего регистрационное

учетные функции и отражающего результаты индивидуальной тру-

довой деятельности каждого из членов трудового коллектива пред-

приятия. До начала рыночных преобразований в отечественной

практике управления в этих целях использовалось личное дело или

личный листок по учету кадров, которые оформлялись в момент за-

числения конкретного сотрудника в штат и закрывались при его

увольнении. В указанных документах традиционно отражалась ин-

формация:

• общего характера, автоматически перенесенная в него из трудо-

вой книжки, диплома, автобиографии и т.п.;

• о должностных перемещениях в рамках предприятия;

• о полученных взысканиях и поощрениях;

• о результатах дополнительного обучения (повышения квалифи-

кации и стажировок) и переподготовки;

1 14 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Организация персонифицированного учета I

• о результатах аттестаций и решениях квалификационных комис-

сий;

• о так называемой социальной активности работника в форме его

участия в деятельности общественных организаций, выполнения

общественных поручений и т.п.

Основным недостатком личного дела являлось чисто формальное

отношение службы персонала к его ведению и, как результат, отсут-

ствие в нем многих необходимых для нужд текущего управления

данных о деловых и личностных качествах соответствующего сотруд-

ника. Во многом это объяснялось и тем, что по действующему поряд-

ку всякий работник предприятия имел право в любое время ознако-

миться со своим личным делом, что исключало возможность отра-

жения в нем каких-либо сведений неформального характера.

Специфика банковской деятельности в части повышенных тре-

бований к персоналу обусловливает необходимость получения со-

ответствующими должностными лицами более полных данных о

сотрудниках, в том числе строго конфиденциального характера.

Это определяет объективную потребность в использовании инди-

видуального досье как новой формы персонифицирован-

ного учета, ранее не характерной для большинства отечествен-

ных предприятий.

Целесообразность внедрения этого документа определяется по-

требностью системы персонального менеджмента в строго конфи-

денциальной информации о сотрудниках, занимающих ключевые

рабочие места или имеющих доступ к закрытым данным. Указанное

требование прямо связано с таким направлением деятельности кре-

дитной организации, как обеспечение собственной безопасности,

взаимосвязь с которым персонального менеджмента является пред-

метом специального раздела настоящего курса. В отечественных

условиях практический опыт использования подобного документа

был лишь у ограниченного числа государственных и партийных

структур. Общеизвестно, что многие современные банки содержат

в своем штате бывших сотрудников этих организаций, что позволя-

ет рассчитывать на передачу соответствующего опыта.

В отличие от личного дела индивидуальное досье имеет строго

конфиденциальный характер, в том числе для самого объекта уче-

та. Это позволяет фиксировать в нем закрытые данные, полученные

из любых информационных источников. Основными задачами до-

кумента является обеспечение персонального менеджмента ин-

формацией о негативных качествах сотрудника, которые должны

115

I Раздел 5. Контроль, оценка и учет в системе управления персоналом

быть устранены (недостаточная компетентность, нерешительность,

склонность к силовым методам управления и т.п.) либо практичес-

ки использованы в режиме так называемого косвенного воздей-

ствия (повышенное самомнение, меркантилизм, нетерпимость к

чужим успехам и т.п.). В исключительных случаях может возник-

нуть необходимость и в сборе дополнительных данных о личной

жизни сотрудника, его образе жизни, привычках, постоянных кон-

тактах. Естественно, что это не определяет требование к осуществ-

лению постоянной слежки за собственным персоналом и не должно

сопровождаться нарушением его конституционных прав. Тем не

менее служба персонала и руководство банка объективно не могут

игнорировать, например, факт необъяснимого повышения матери-

ального благосостояния специалиста, от которого зависят решения

0 предоставлении крупных кредитов. Аналогично случайно отме-

ченная склонность к азартным играм (алкоголю и пр.) может обус-

ловить потенциальную возможность намеренного или чисто слу-

чайного разглашения банковской тайны. Таким образом, допол-

нительные и не всегда этичные формы сбора информации для

индивидуального досье в конечном счете полностью оправданы за-

ботой об интересах не столько самого банка, сколько его много-

численных клиентов.

Неформальные методы сбора информации отнюдь не предпола-

гают аналогичного подхода к ведению рассматриваемого докумен-

та. В деятельности службы персонала работа с индивидуальными

досье является таким же формализованным процессом, как и лю-

бая иная функция. Как правило, она осуществляется тем сотрудни-

ком, который ведет и личные дела всего персонала. Для обеспече-

ния необходимой степени функциональности данного документа в

процессе последующего использования рекомендуется следующая

типовая структура.

1. Реквизитная часть, в которую переносятся общие сведе-

ния о сотруднике из его личного дела.

2. Личностные качества с дифференциацией их на две груп-

пы — подлежащие корректировке и пригодные для использования

в режиме косвенного воздействия.

3. Дополнительные сведения, содержащие информацию об

образе жизни, имущественном положении, внепрофессиональных

интересах сотрудника, а также иные данные, которые могут быть

полезны для принятия персонифицированных управленческих ре-

шений.

1 1 6 ОРГАНИЗАУИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Организация персонифицированного учета I

4. Информация о планируемом развитии, где фиксируют-

ся намеченные руководством должностные перемещения при вклю-

чении сотрудника в состав резерва на выдвижение, закрытые для

него характеристики с мест обучения и стажировки, решения о не-

возможности назначения на ранее определенную должность (с ука-

занием причин).

5. Результаты оценки, где содержатся закрытые характери-

стики со стороны непосредственных руководителей, отчеты служ-

бы безопасности банка, заключения психолога и т.п.

6. Резюме как основная и постоянно обновляемая часть досье,

содержащая краткую характеристику сотрудника с выделением не-

гативных моментов, определяющих невозможность его использова-

ния на определенных должностях, допуска к закрытым сведениям, а

также рекомендации о конкретных методах косвенного воздействия.

Первичное формирование индивидуального досье осуществля-

ется уже на стадии зачисления сотрудника в штат банка. При этом

заполняются не только реквизитная его часть, но и те разделы, све-

дения по которым были получены в процессе отбора, прежде всего

на стадиях индивидуального собеседования. В дальнейшем в доку-

мент вносятся соответствующие дополнения и уточнения, включая

и практические рекомендации по формам индивидуальной работы

с сотрудником. В целях обеспечения дополнительной информаци-

онной защиты документ рекомендуется оформлять не в традицион-

ной форме, а лишь как специальный файл в защищенном от несан-

кционированного проникновения каталоге. При наличии в банке

единой компьютерной сети данный каталог должен содержаться в

памяти специального, не подключенного к ней компьютера, так как

в кредитно-финансовых организациях обычно работают квалифи-

цированные программисты, вполне способные подобрать пароль для

входа в любой «закрытый» массив (в том числе из чисто «спортив-

ного» интереса). После увольнения сотрудника файл подлежит не-

медленной ликвидации.

В заключение сформулированы общие ограничения по исполь-

зованию индивидуальных досье:

— на первом этапе деятельности банка или реорганизации сис-

темы управления его персоналом личные досье могут составляться

лишь для относительно малочисленных категорий сотрудников, а

именно — «руководители» и «эксперты»;

— основанием для формирования досье на других сотрудников

банка являются случайно выявленные негативы в профессиональ-

117

I Раздел 5. Контроль, оиенка и учет в системе управления персоналом

ной деятельности или личной жизни, вызвавшие сомнения в их те-

кущей или потенциальной лояльности;

— данные, отражаемые в досье и служащие основой для приня-

тия конкретных управленческих решений, должны быть по возмож-

ности фактологически подтверждены путем приложения к нему со-

ответствующих документов (характеристик, отчетов, заключений

и т.п.);

— в должностной инструкции сотрудника службы персонала,

отвечающего за работу с индивидуальными досье, должна содер-

жаться прямая запись о немедленном досрочном расторжении тру-

дового контракта с ним в случае разглашения любых сведений из

этих документов вне зависимости от причин и последствий;

— формальное соблюдение требований главы 14 Трудового ко-

декса РФ «Защита персональных данных работника».

Раздел 6

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ

ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала определяется как непрерывный процесс,

целью которого является последовательное приближение квали-

фикационных и личностных качеств сотрудников банка к оптималь-

ным, то есть наиболее полно соответствующим его требованиям.

Теория персонального менеджмента определяет недопустимость

сохранения в неизменном состоянии квалификационного уровня

и должностного статуса для большинства категорий наемных ра-

ботников. Специфика же банковской сферы с ее особыми требо-

ваниями к качеству трудовых ресурсов существенно ужесточает

подобное требование. Это касается как постоянного повышения

профессиональной квалификации сотрудников, так и обеспечения

наиболее полной реализации их трудового потенциала. Рассмат-

риваемая в данном разделе операционная подсистема нацелена

на решение именно этих задач.

§1. Первичное развитие персонала банка

Данный процесс охватывает первый этап работы вновь нанятого

сотрудника в соответствующем банке. Он направлен на решение

четырех важнейших задач, во многом определяющих дальнейший

процесс оперативного управления:

• окончательное подтверждение правильности решения о зачисле-

нии сотрудника в штат банка (эффективности механизма отбора);

• обеспечение скорейшего перехода специалиста в режим полно-

ценного исполнения возложенных на него функций;

119