Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка

Подождите немного. Документ загружается.

I Раздел 6. Управление развитием персонала

В первом случае необходимая мотивация обеспечивается лишь

заинтересованностью сотрудника в сохранении уже имеющегося

статуса и вытекающих из него условий. Процесс повышения квали-

фикации приобретает до некоторой степени принудительный харак-

тер, что и предполагает ограниченность его использования. Прежде

всего он может распространяться на сотрудников, чей должност-

ной статус настолько высок, что любая форма дополнительного

обучения осознанно воспринимается как не только необходимый,

но и желательный элемент профессиональной деятельности, то есть

на высших руководителей и экспертов. В отдельных случаях рас-

сматриваемый метод может использоваться и для категории «ис-

полнители», дополняясь при этом жесткой формой контроля над

его результатами, что позволит исключить возможность недобро-

совестного отношения с их стороны к процессу обучения.

Второй подход более эффективен за счет прямой заинтересо-

ванности в успешном прохождении обучения как предварительного

условия должностного перемещения или повышения уровня опла-

ты труда. Его можно использовать для всех категорий наемного пер-

сонала, в первую очередь — резерва на выдвижение. При этом на-

правляемый на обучение сотрудник четко информируется об исполь-

зуемой мотивации при успешном завершении учебного курса или

стажировки, а также о неизбежности контроля.

Естественно, что мотивация может иметь и обратный характер,

устанавливая прямые санкции к сотруднику, по собственной вине

неудовлетворительно прошедшему обучение, или повышение ква-

лификации, примеры чего будут рассмотрены ниже. Применитель-

но же к процессу переподготовки очевидной и вполне достаточной

по степени управляющего воздействия мотивацией выступает объек-

тивная заинтересованность сотрудника в продолжении трудовой

деятельности в конкретном банке.

Контроль над процессом обучения и повышения

квалификации и переподготовки персонала

Специфика трудового менталитета отечественного персонала

делает данное направление кадровой работы особенно актуальным.

До настоящего времени многие сотрудники, особенно уже прошед-

шие через традиционные для административно-командной эконо-

мики формы повышения квалификации, рассматривают ее как раз-

новидность внепланового оплачиваемого отпуска. Учитывая, что

140 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Последующее развитие персонала банка I

дополнительная подготовка в престижном образовательном учреж-

дении в современных условиях обойдется банку существенно доро-

же, чем оплата отдыха того же сотрудника на зарубежном курорте,

внедрение формализованной процедуры контроля за рассматрива-

емым в настоящей главе процессом можно признать мероприятием

вполне рентабельным. Принятая же в большинстве вузов практика

«гуманного отношения» к студентам заочных и вечерних потоков

также не способствует повышению качества их обучения. Таким об-

разом, контроль над дополнительным обучением персонала целе-

сообразно осуществлять в двух направлениях:

— контроль над отношением к учебному процессу со стороны

самого обучаемого;

— контроль над качеством учебного процесса в конкретном об-

разовательном учреждении.

Общая ответственность за разработку и текущее функци-

онирование контрольных механизмов возлагается на службу

персонала, методы контроля дифференцируются по формам до-

полнительной подготовки.

Контроль над результатами дополнительного обучения дол-

жен осуществляться в основном самим образовательным учрежде-

нием, несущим ответственность перед заказчиком за качество не

только учебного процесса, но и самой подготовки выпускника. Ес-

тественно, служба персонала не может высылать своего представи-

теля для участия во всех экзаменах и зачетах, равно как и осуществ-

лять другие формы оперативного контроля. В этих условиях един-

ственно возможными формами контроля над обучаемым

сотрудником выступают проверка общих результатов сдачи очеред-

ной сессии и участие представителя банка в процедуре защиты дип-

ломного проекта. Поэтому до соответствующих образовательных

учреждений должно быть четко доведено условие, что эффектив-

ность сотрудничества банка с конкретным колледжем или вузом

будет определяться отнюдь не удельным весом выпускников с крас-

ным дипломом и т.п. Единственным критерием должна выступать по-

ложительная оценка качества базовой подготовки сотрудника со

стороны его непосредственного технического руководителя. Для

этого не позднее чем через месяц после окончания конкретным со-

трудником соответствующего образовательного учреждения в ре-

жиме получения базового образования его непосредственный ру-

ководитель передает службе персонала свою оценку качества по-

лученного образования по трем следующим параметрам:

141

I Раздел 6. Управление развитием персонала

— уровню общих теоретических знаний (рейтинговая оценка от

О до 5 баллов);

— уровню специальных теоретических знаний (рейтинговая оцен-

ка от 0 до 7 баллов);

— наличию навыков практической деятельности в соответствии с

полученной специализацией (рейтинговая оценка от 0 до 10 баллов).

При суммарной рейтинговой оценке ниже 15 баллов результаты

полученного базового обучения признаются неудовлетворительны-

ми. Если средний балл успеваемости обучаемого по итоговой ведо-

мости (вкладыш в диплом) составлял при этом более четырех, вина

за указанный выше негативный результат возлагается на образова-

тельное учреждение как не обеспечившее должного качества учеб-

ного процесса в целом или, в лучшем случае, необходимого уровня

контроля над освоением учебного материала. Обобщенные резуль-

таты подобной оценки по нескольким обучаемым в одном коллед-

же или вузе за период времени позволяют службе персонала при-

нять достаточно объективное решение о целесообразности дальней-

шего использования его услуг.

Подобная методика, доведенная, естественно, до сведения обра-

зовательного учреждения, не только стимулирует повышение каче-

ства образовательных программ, но и удержит его преподавателей

от завышения экзаменационных оценок неуспевающим студентам.

Последние в свою очередь должны знать, что неудовлетворитель-

ные результаты очередной сессии могут прямо отразиться на их

должностном положении и возможностях дальнейшего карьерного

роста. В отдельных случаях могут быть использованы и чисто эко-

номические санкции, например в форме вычета из причитающихся

студенту премиальных выплат стоимости его обучения в течение за-

вершенного с неудовлетворительными оценками семестра. Наконец,

весьма эффективной формой финишного контроля результатов

дополнительного обучения являются аттестация или квалификаци-

онные испытания.

Контроль над результатами повышения квалификации или

переподготовки методически более сложен, чем по предыдущему

направлению. Сам процесс обучения имеет краткосрочный харак-

тер (от 2 дней до 1 месяца) и не сопровождается, как правило, спе-

циальными процедурами контроля со стороны образовательного

учреждения. В этих условиях контроль над качеством программ

повышения квалификации могут осуществить лишь немногие высо-

коквалифицированные специалисты (эксперты) линейных подраз-

142 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Последующее развитие персонала банка I

делений банка, которые в обязательном порядке должны посетить

хотя бы несколько подобных семинаров или иных занятий и дать

свое заключение об их уровне. В меньшей степени могут использо-

ваться результаты рейтинговых оценок со стороны сотрудников бан-

ка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкрет-

ном образовательном учреждении. При этом рекомендуется исполь-

зовать следующую градацию оценок:

— профессиональная полезность семинара или иной програм-

мы в целом (рейтинговая оценка от 0 до 10 баллов);

-г- профессиональная компетентность преподавателей (рейтин-

говая оценка от 0 до 5 баллов);

— информационная насыщенность, то есть конкретность про-

граммы (рейтинговая оценка от 0 до 7 баллов);

— качество раздаточного материала (рейтинговая оценка от 0

до 3 баллов).

При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов

качество программы можно признать хорошим, ниже 15 — неудов-

летворительным.

Контроль же над отношением самого слушателя к процессу

обучения возможен лишь при использовании в рамках соответству-

ющей программы специальных методов (на чем, собственно, и дол-

жен настаивать банк). Можно, в частности, рекомендовать следую-

щие формы подобного контроля, результаты которого передаются

службе персонала:

— по программам чисто прикладного характера (бухгалтерский

учет и аудит, финансовый менеджмент, математическое моделиро-

вание в кредитно-финансовых операциях и т.п.) — выполнение ито-

говых контрольных заданий;

— по программам комплексного повышения квалификации —

зачеты по каждой из учебных дисциплин;

— по прочим программам — тестирование.

Контроль над результатами стажировки осуществляется по

двум направлениям:

текущий контроль со стороны ее непосредственного руководи-

теля;

финишный — со стороны руководства соответствующего струк-

турного подразделения банка с участием представителя службы

персонала.

Необходимым условием осуществления подобного контроля яв-

ляется назначение официального руководителя для каждого стаже-

143

I Раздел 6. Управление развитием персонала

ра с четким определением его функций, в том числе и контрольных.

В зависимости от места стажировки (смежное подразделение само-

го банка или сторонняя организация) ее руководитель может взаи-

модействовать с непосредственным начальником стажера либо в

постоянном, либо в разовом режимах. Однако во всех случаях по

завершении стажировки им подготавливается заключение о ее

результатах с всесторонней оценкой деятельности стажера.

Форма подобного заключения может быть произвольной или унифи-

цированной (например, для конкретного учебного банка), но при этом

в обязательном порядке должна освещать следующие вопросы:

— исходные степень компетентности и общий интеллектуальный

уровень обучаемого;

— общее отношение к стажировке;

— уровень освоения прикладных теоретических знаний;

— уровень освоения практических навыков работы;

— личностные и деловые качества обучаемого, способствующие

и препятствующие его профессиональному росту;

— рекомендации по дальнейшему развитию стажера.

Данное заключение вместе с официальным документом, подтвер-

ждающим успешное прохождение стажировки, если она проходила

в сторонней организации, передается в службу персонала банка и

используется для подготовки к очередной или внеплановой аттеста-

ции как результирующей форме контроля. С целью повышения пред-

метной объективности сформулированных оценок заключение имеет

закрытый для стажера характер и в дальнейшем используется как

вспомогательный информационный материал при определении опе-

ративной модели управления его текущей трудовой деятельностью

со стороны непосредственного руководителя.

Контроль над результатами переподготовки осуществляет-

ся непосредственным руководителем структурного подразделения,

в которое приходит соответствующий сотрудник банка. Организа-

ционные функции возлагаются на службу персонала. В отличие от

предыдущих данное направление контроля реализуется по значи-

тельно упрощенной форме, не включая какие-либо промежуточные

этапы. Такая возможность обеспечивается прямой мотивацией обу-

чаемого сотрудника к максимально полному и оперативному освое-

нию новых знаний и практических навыков как единственному шан-

су сохранить работу в соответствующем банке.

При прохождении переподготовки в специализированном учеб-

ном центре (при самом банке или профильном образовательном

144 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Последующее развитие персонала банка I

учреждении) контроль ее результатов осуществляется в тра-

диционной форме — путем экзамена или квалификационного

испытания. Однако в этом случае обязательным элементом про-

цесса переподготовки должен выступать испытательный срок в но-

вом для сотрудника подразделении, продолжительность которого

определяется замещаемым рабочим местом, но не может быть ме-

нее 1 месяца. Необходимость в прохождении испытательного сро-

ка отпадает при проведении переподготовки непосредственно на

рабочем месте в данном подразделении.

Основной формой итогового контроля переподготовки яв-

ляется плановая аттестация^ при положительных результатах

которой соответствующий сотрудник остается в штате банка, заме-

щая новое для него рабочее место. Негативный же отзыв о резуль-

татах прохождения испытательного срока или переподготовки на

рабочем месте со стороны непосредственного руководителя пре-

допределяет решение аттестационной комиссии о расторжении тру-

дового контракта в режиме сокращения рабочего места.

Раздел 7

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗЕРВОМ

НА ВЫДВИЖЕНИЕ

§1. Управление резервом на выдвижение

в системе персонального менеджмента

Основной целью рассматриваемого направления развития

персонала является своевременное и эффективное удовлетво-

рение потребностей банка в замещении руководящих должно-

стей на всех уровнях управления. Собственно процесс управле-

ния осуществляется при этом в следующей формализованной пос-

ледовательности:

1. Планирование резерва на выдвижение.

2. Отбор кандидатов в состав резерва.

3. Специальная подготовка кандидатов в состав резерва.

4. Зачисление в состав резерва при удовлетворительной оценке

результатов подготовки.

5. Выбор из числа нескольких сотрудников, включенных ранее в

состав резерва, наиболее достойной кандидатуры на замещение

вакантной должности.

6. Содействие адаптации вновь назначенного руководителя на

новом рабочем месте.

В зарубежных кредитных организациях проблема работы с ре-

зервом на выдвижение традиционно рассматривается как одна из

приоритетных в системе персонального менеджмента. Это опре-

деляется спецификой банковской деятельности, исключающей воз-

можность существования так называемых чистых администрато-

ров. Под ними понимаются должностные лица, профессионально

владеющие вопросами организации управления, но никогда не при-

146 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§1. Управление резервом на выдвижение!

нимающие участия в решении вопросов сугубо технологического

характера (как, например, в промышленности, строительстве, на-

уке, где у любого администратора всегда имеется заместитель по

соответствующему направлению деятельности). В абсолютном

большинстве специализированных подразделений банка руково-

дители всех уровней прямо участвуют не только в управлении кон-

кретными операциями, но и в их непосредственном осуществле-

нии, особенно на подготовительной и заключительной стадиях.

Совмещение управленческих функций с экспертными, а по особо

масштабным операциям и чисто техническими, выдвигает особые

требования к уровню специальных профессиональных знаний

руководителя, в частности необходимости постоянного повыше-

ния его квалификации. Не меньшую важность имеют и личност-

ные качества менеджера, связанные со спецификой управляе-

мого контингента. Как и в науке, значительную часть персонала

кредитных организаций составляют высококвалифицированные

специалисты, относящиеся к элите трудовых ресурсов. Уровень их

самоуважения, вытекающего из понимания возможности быстрого

трудоустройства, автоматически переводит такие негативные ка-

чества руководителя, как неуважение к чужому мнению, некоррект-

ность в отношении к подчиненным, капризность, несдержанность

и т.п., из категории «терпимых» (при наличии прочих положитель-

ных качеств) в категорию «исключающих возможность замеще-

ния руководящей'должности». С учетом указанных факторов под-

готовка резерва на выдвижение рассматривается в практи-

ке зарубежного персонального менеджмента в качестве

одной из немногих управленческих процедур, требующих по-

стоянного личного участия высшего административного пер-

сонала.

В отечественных условиях проблема данного резерва стоит осо-

бенно остро, поскольку характерный для 90-х годов дефицит ква-

лифицированных кадров прежде всего распространялся на управ-

ленческий персонал. В силу причин объективного характера зна-

чительная часть руководителей российских банков к моменту

замещения соответствующих должностей не имела необходимых те-

оретических знаний, а зачастую и достаточного опыта руководящей

работы. За прошедшее десятилетие ситуация существенно улучши-

лась, в частности появились и отечественные разработки в области

отбора и специальной подготовки руководящих кадров.

147

I Раздел 7. Управление резервом на выдвижение

Однако актуальность продвинутой подготовки национальных кад-

ров банковских менеджеров будет сохраняться еще долгое время в

силу действия следующих факторов:

— нестабильности российских финансовых рынков, требующей

от руководителей всех уровней более быстрой реакции и способно-

сти принимать адекватные решения (т.е. параметра, характеризую-

щего высшую управленческую квалификацию);

— специфики трудового менталитета отечественного персона-

ла, многие проявления которого малоприемлемы в условиях рынка;

— отсутствия полноценной методологической базы, учитываю-

щей особенности переходного периода.

Таким образом, как зарубежный опыт, так и отечественные ус-

ловия настоятельно требуют приоритетного внимания к управлению

резервом на выдвижение и, в частности, организации его на строго

системной основе в соответствии со специально разработанным внут-

ренним регламентом, типовая форма которого приведена в Прило-

жении 8.

§2. Стратегия управления резервом

на выдвижение и планирование его

Эффективное управление резервом на выдвижение предполагает

необходимость предварительного решения (и отражения в кадровой

политике банка) следующих задач стратегического характера:

• выбора принципиального подхода к замещению вакантных ра-

бочих мест руководителей любого уровня;

• определения общих потребностей банка в руководящем персо-

нале по всем уровням управления (т.е. планирование процесса

не только замещения вакантных рабочих мест, но и приведения

деловых и личностных качеств сотрудников на уже занятых дол-

жностях в соответствие с предварительно установленными тре-

бованиями);

• разработки наиболее рациональных методов его отбора и пос-

ледующей подготовки.

Стратегия управления резервом на выдвижение

Основным элементом стратегии управления, разрабатываемой

еще на стадии формирования подсистемы, выступает процесс опре-

деления приоритетного для конкретного банка стратегического под-

148 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Стратегия управления резервом на выдвижение!

хода к удовлетворению потребностей в руководящих кадрах. Пер-

вый подход предполагает приоритетную ориентацию на

собственные ресурсы банка, при котором будущие руководи-

тели выдвигаются из числа уже имеющегося персонала. В этом слу-

чае управление резервом как операционная подсистема приобрета-

ет методически завершенный характер, включая в себя полный пе-

речень управленческих процедур, начиная от предварительной

оценки кандидата на выдвижение и до его первичной адаптации пос-

ле назначения на соответствующую должность. Преимущества по-

добного варианта проявляются в возможности:

— проведения всесторонней оценки претендента на замещение

руководящей должности не одномоментно, в процессе непосред-

ственного назначения, а в течение всего периода его целенаправ-

ленной подготовки;

— обеспечения изначальной ориентации программы подготовки

резерва на удовлетворение не только общих, но и специфических

потребностей конкретного банка;

— создания здоровой конкуренции между сотрудниками банка

за право включения в состав резерва, следовательно, появления в

инструментарии персонального менеджмента нового эффективно-

го стимула.

Ориентация на собственные кадры кредитной организации обес-

печивает большую эффективность в части решения поставленных

перед подсистемой задач, что и определяет приоритетность данной

концепции для большинства зарубежных банков. Во многих других

отраслях и сферах деятельности практика перехода руководителей

на работу в другую фирму считается вполне нормальным явлением

и не вызывает открытого раздражения у «пострадавшей» организа-

ции. В банковском секторе экономики зарубежных стран (кроме

США) переманивание кадров категорий «руководители» и «экспер-

ты» рассматривается как нарушение негласного соглашения о зап-

ретных методах конкуренции и может привести к коллективному

бойкоту систематически использующего его банка.

Однако практическая реализация данного варианта связана с

дополнительными финансовыми затратами на полный цикл подго-

товки кандидатов по всей совокупности замещаемых должностей и,

что еще более важно для отечественных условий, требует значитель-

ного времени на ее полноценное проведение (от 3 до 12 лет в зави-

симости от замещаемой должности). Именно поэтому большинство

российских банков до настоящего времени ориентировались на

149