Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка

Подождите немного. Документ загружается.

I Раздел 2. Служба персонала в коммерческом банке

что может потребовать введения в состав службы персонала специ-

алиста, ответственного за контакты с общественно-профессиональ-

ными организациями и т.п.

Тем не менее основным содержанием деятельности кадровых

служб всегда будут являться функции, вытекающие из структуры

операционных подсистем персонального менеджмента, которые

рассматриваются в последующих разделах книги.

§4. Оценка эффективности работы службы

персонала

Одной из основных причин недостаточной эффективности рабо-

ты штабных подразделений банка традиционно является отсутствие

формализованного механизма оценки результатов их деятельнос-

ти. Это требует введения в систему управления службой персонала

нормативно установленного перечня критериев, объективно харак-

теризующих ее работу в течение расчетного периода. Наряду с уни-

версальными, прежде всего финансовыми показателями, определя-

ющими степень эффективности деятельности всех подразделений

банка, в данном случае целесообразно использовать критерии,

отражающие цели именно персонального менеджмента, в част-

ности:

— текучесть кадров в целом по банку и по его подразделениям, а

также по базовым категориям персонала;

— наличие вакантных рабочих мест в подразделениях банка,

незамещенных в течение определенного периода (например, квар-

тала);

— число трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответству-

ющих структурных подразделений;

— наличие прямых претензий к деятельности службы персонала

со стороны структурных подразделений банка и его первых руково-

дителей.

Динамика вышеуказанных показателей достаточно объективно

отражает реальные результаты работы службы персонала за отсле-

живаемый период. Она может быть использована в подсистеме оп-

латы труда для дополнительного стимулирования или наказания как

рассматриваемого подразделения в целом (например, в процессе

определения общей суммы выделяемой ему премии по итогам квар-

тала), так и конкретных сотрудников (через механизм рассматрива-

емых ниже скользящих должностных окладов).

Раздел 3

ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

§1. Планирование как операционная подсистема

персонального менеджмента

Планирование персонала представляет собою непрерывный про-

цесс определения требуемых изменений:

— общей численности сотрудников (задачи по дополнительному

найму или сокращению персонала);

— требований по конкретным рабочим местам (задачи по допол-

нительному обучению, переподготовке и повышению квалификации

действующего персонала);

-*- самой системы управления персоналом.

Современные рыночные условия практически исключают воз-

можность существования в банковской сфере так называемых ста-

тичных структур, численность, специализация и квалификацион-

ный состав персонала которых остаются неизменными на протя-

жении продолжительного периода. Высококонкурентная среда,

стремительная динамика спроса и предложения на рынке бан-

ковских услуг, появление новых форм и технологий обслужива-

ния клиентов — все это предопределяет необходимость опера-

тивного изменения структуры персонала и корректировки самого

процесса управления его деятельностью. При этом основными

требованиями к организации планирования персонала высту-

пают:

I Раздел 3. Планирование в системе управления персоналом

• приоритет задач корпоративного характера (т.е. потребностей

банка как целостной корпоративной структуры, а не отдельных

ее подразделений), вытекающих из предварительно определен-

ной стратегии рыночного развития;

• комплексный характер планирования, направленного на все опе-

рационные подсистемы управления персоналом;

• рациональное определение иерархии целей, в том числе диффе-

ренцированно в части плановых задач текущего и перспективно-

го характера;

• постоянное соотнесение формулируемых плановых задач и ре-

альных (прежде всего финансовых) возможностей конкретного

банка по их практической реализации.

Принципиальная схема процесса планирования персонала опре-

деляется типом организационной структуры управления (ОСУ) кон-

кретного банка. В большинстве современных кредитных организа-

ций используется схема централизованного планирования. В этом

случае основные решения кадрового характера принимаются на

уровне исключительно высшего руководства и службы персонала.

Прочие структурные подразделения участвуют в данном процессе

лишь опосредованно — через передачу службе персонала соответ-

ствующих заявок, предложений и другой исходной информации для

планирования. Исключением из данного правила выступают коммер-

ческие банки с ОСУ дивизионального типа, где за службой персона-

ла централизованного аппарата управления банковской корпорацией

сохраняются лишь функции стратегического планирования и мето-

дической помощи, планирование по всем прочим аспектам персо-

нального менеджмента передается в компетенцию специализиро-

ванных штабных служб «частичных банков» (дивизионов). Дивизи-

ональный тип ОСУ в отечественных условиях пока не получил

широкого распространения. Поэтому основное внимание в настоя-

щей главе будет уделяться именно централизованной схеме плани-

рования, важнейшими организационными предпосылками эффек-

тивного функционирования которой выступают:

— четкая регламентация порядка, содержания и сроков переда-

чи службе персонала исходной информации для планирования;

— формализованная процедура согласования плановых докумен-

тов (заданий, графиков и т.п.) со структурными подразделениями

банка, а также их возможной корректировки по результатам подоб-

ного согласования;

62 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Планирование требовании к рабочим местам в банке I

— возможность как оперативного, так и финишного контроля

над реализацией плановых заданий со стороны службы персонала;

— закрепленный внутренними регламентами банка механизм

административных и экономических санкций к руководителям струк-

турных подразделений при нарушении ими утвержденных планов или

программ.

Базовой целью планирования персонала, как уже отмечалось,

является определение текущих и перспективных потребностей кон-

кретного банка в трудовых ресурсах. До настоящего времени в оте-

чественной практике было принято рассматривать данный процесс

лишь с позиции решения задач по привлечению нового или сокра-

щению действующего персонала. Более правильным представля-

ется комплексный подход к решению данной проблемы, при кото-

ром планирование распространяется и на уже замещенные рабо-

чие места в части уточнения предъявляемых к ним требований. Это

особенно актуально для тех банков, в которых многие рабочие

места замещались не по причине полной профессиональной при-

годности претендента, а из-за наличия лишь единственной канди-

датуры. Таким образом, планирование персонала в современном

банке должно осуществляться по двум взаимосвязанным на-

правлениям:

— планирование потребностей в трудовых ресурсах;

— планирование требований по конкретным рабочим местам.

§2. Планирование требований к рабочим местам

в банке

Данное направление планирования всегда имеет первичный ха-

рактер, так как его результаты способны существенно влиять на те-

кущие и перспективные потребности в трудовых ресурсах у конк-

ретных подразделений банка. Под требованиями к рабочему ме-

сту понимается формализованный в соответствующих

внутренних регламентах перечень профессиональных (дело-

вых) и личностных качеств, необходимых кандидату на его за-

мещение. В отечественной практике планирование рабочих мест

является до настоящего времени малоизвестной процедурой, осо-

бенно в банковской сфере, где до конца не определились с полным

перечнем должностных обязанностей даже по наиболее традици-

онным специальностям персонала. При этом полностью игнориро-

I Раздел 3. Планирование в системе управления персоналом

валось одно из фундаментальных положений зарубежного опыта

персонального менеджмента — «не рабочее место (должность)

создается под конкретного сотрудника, а сотрудник нанима-

ется на рабочее место при условии полного соответствия ра-

нее определенным по нему требованиям».

Стремительные структурные изменения на рынке труда в банков-

ском секторе экономики России предопределили на первом этапе

его формирования острый дефицит квалифицированных кадров для

кредитных организаций. В 90-х годах прошлого века лишь немно-

гие из них имели возможность использовать конкурсный подход в

процессе комплектации своего персонала. Большинство же ориен-

тировалось не на объективную пригодность кандидата на замеще-

ние вакантного рабочего места, а на факторы чисто субъективного

характера. Подобный дефицит в определенной степени сохраняет-

ся и в настоящее время, прежде всего в удаленных от финансовых

центров регионах России.

По мере появления на рынке труда все большего числа выпуск-

ников профильных образовательных учреждений ситуация начина-

ет постепенно улучшаться, однако уже сейчас динамично развиваю-

щиеся банки должны четко определить требования к потенциаль-

ным кандидатам на вновь создаваемые рабочие места (например, в

новых отделениях и филиалах). Указанная задача вполне актуальна

и для уже занятых рабочих мест, так как позволяет уточнить степень

профессиональной пригодности замещающих их сотрудников и, при

необходимости, обеспечить их дополнительное обучение или пере-

подготовку.

Исходя из имеющегося зарубежного опыта и с учетом отечествен-

ных особенностей процесс планирования конкретных рабочих мест

целесообразно осуществлять в два последовательных этапа:

— определение общего перечня требований;

— их последующая формализованная систематизация.

Общий перечень требований к рабочему месту определяется

с учетом особенностей:

— рыночной экономики в целом (например, абсолютно непри-

годным для работы в любой коммерческой структуре делают кан-

дидата такие личностные качества, как небрежность, склонность к

конфликтам, плохое здоровье и т.п.);

—- банковской деятельности (например, повышенные требования

к уровню ответственности и лояльности сотрудников);

64 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Планирование требований к рабочим местам в банке I

— конкретного структурного подразделения (например, для со-

трудника отдела долгосрочного кредитования необходимы специ-

альные знания в области инвестиционного бизнеса и т.п.);

— конкретного рабочего места (например, необходимость зна-

ния иностранных языков, наличие государственной лицензии ауди-

тора и т.п.).

Естественно, что указанные требования не могут быть в полном

объеме и достаточно профессионально сформулированы силами

сотрудников исключительно службы персонала. К данному процес-

су необходимо привлекать руководителей всех структурных подраз-

делений, а в отдельных случаях и представителей дирекции банка.

При этом в рассматриваемый перечень должны включаться лишь те

деловые и личностные качества, наличие (или соответственно отсут-

ствие) которых может быть реально выявлено уже на стадии отбора

либо, в крайнем случае, в течение непродолжительного периода

после замещения должности. Не допускается включение в перечень

качеств, прямо не связанных с профессиональной деятельностью

потенциального сотрудника или имеющих чрезмерно общий харак-

тер (отзывчивость, доброта, общий культурный уровень). Наконец,

требования к рабочему месту не могут вступать в противоречие с

Конституцией, нарушая права человека, например в форме ограни-

чений по признакам пола, вероисповедания, национальности и т.д.

(ст. 3 Трудового кодекса РФ).

Систематизация требований к рабочему месту связана с рас-

пределением их общего перечня по конкретным рабочим местам,

то есть по должностям. Данный процесс предполагает необходи-

мость формирования специального внутреннего регламента бан-

ка, в котором по каждой имеющейся в штатном расписании долж-

ности четко формулируются требования по профессиональным и

личностным качествам кандидата на ее замещение. Для обеспече-

ния большей практической функциональности подобного докумен-

та рекомендуется соблюдение нескольких общих методических

правил.

Во-первых, целесообразно систематизировать рассмотренные

выше требования к профессиональным и личностным качествам кан-

дидата по нескольким базовым признакам:

необходимые, при отсутствии которых автоматически исключа-

ется возможность замещения конкретного рабочего места (профес-

сиональное образование, минимальный стаж руководящей работы

и т.п.);

I Раздел 3. Планирование в системе управления персоналом

желательные, отсутствие которых у соответствующего сотруд-

ника не исключает возможность замещения конкретной должнос-

ти, но предполагает необходимость последующего их приобрете-

ния (освоение смежной специальности, формирование некоторых

личностных качеств и т.п.);

терпимые, присутствие которых у соответствующего сотрудни-

ка также не исключает возможность замещения конкретной долж-

ности, но предполагает необходимость последующей их ликвида-

ции (излишняя самоуверенность, неорганизованность и т.п.);

недопустимые, наличие которых автоматически исключает воз-

можность замещения конкретного рабочего места (противопоказа-

ния по здоровью, превышающий установленные ограничения по

данной должности возраст и т.п.).

Второй и третий признаки систематизации требуются в основном

для других операционных подсистем персонального менеджмента

(отбора, развития, управления кадровым резервом, психологичес-

кой поддержки), как и приведенная во многих зарубежных источни-

ках дополнительная классификация профессиональных и в первую

очередь личностных качеств сотрудников на:

природные или воспитываемые без специального обучения

(способность к принятию нестандартных решений, творческий ха-

рактер мышления и т.п.);

приобретенные (базовое образование, опыт работы по специ-

альности, знание иностранного языка и т.п.).

Во-вторых, целесообразно ограничить общую номенклатуру

вышеперечисленных требований для каждой конкретной должнос-

ти. Опыт зарубежного менеджмента однозначно показывает, что при

фиксации более чем 5—7 профессиональных и 3—4 личностных ка-

честв по одному рабочему месту соответствующий документ теря-

ет свою функциональность (т.е. практически не используется спе-

циалистами кадровых служб и руководителями структурных под-

разделений в процессе эксплуатации подсистем отбора и развития

персонала).

В-третьих, необходима и рациональная дифференциация тре-

буемых качеств по конкретным должностям, так как одно и то же

требование для различных рабочих мест может быть либо объек-

тивно необходимым, либо только желательным. Например, стаж

работы по специальности является обязательным условием для за-

мещения должности руководителя любого уровня, но лишь жела-

тельным для определенных категорий исполнителей.

66 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Планирование требовании к рабочим местам в банке I

С учетом вышеперечисленных рекомендаций и ограничений пред-

лагается следующая типовая форма, определяющая требования к

конкретным рабочим местам в рамках каждого из структурных под-

разделений коммерческого банка (форма ПМ-1).

СОГЛАСОВАНО:

Руководитель структурного

подразделения банка

Форма ПМ-1

«УТВЕРЖДАЮ»

Вице-президент банка

по персоналу

Типовой перечень требований к рабочим местам

№

п/п

Перечень

рабочих мест

(должностей)

по штатному

расписанию

подразделения

банка

Перечень квалификационных

необ-

ходи-

мые

качеств

жела-

тель-

ные

терпи-

мые

недо-

пусти-

мые

Перечень личностных

качеств

необ-

ходи-

мые

жела-

тель-

ные

терпи-

мые

недо-

пусти-

мые

Типовые перечни составляются сотрудниками службы персона-

ла для каждого из структурных подразделений с непосредственным

участием их руководителей (при необходимости и других специали-

стов). Очень желательным является привлечение профессионально-

го психолога. Несмотря на значительную трудоемкость этой рабо-

ты, она полностью оправдывает себя в процессе последующего ис-

пользования ее результатов в сферах действия других операционных

подсистем персонального менеджмента, например:

в подсистеме регулирования численности персонала — при

сопоставлении фактически выявленных качеств претендента на за-

мещение вакантной должности с требованиями к данному рабоче-

му месту, а также при разработке типовых форм трудовых контрак-

тов и должностных инструкций (в разделах, определяющих условия

замещения должности);

в подсистеме развития персонала— при организации первич-

ного обучения и последующего повышения квалификации уже дей-

ствующих сотрудников банка в целях приведения их фактических

качеств в соответствие с установленными требованиями;

I Раздел 3. Планирование в системе управления персоналом

в подсистеме оплоты труда персонала — при установлении

размеров индивидуального должностного оклада вновь нанимае-

мому сотруднику (максимальная величина — при полном соответ-

ствии всем предъявляемым требованиям, при частичном соответ-

ствии — пропорциональное уменьшение), а также при его последу-

ющем стимулировании в целях обеспечения мотивации приобретения

недостающих качеств.

§3. Планирование потребностей банка

в трудовых ресурсах

Общая потребность банка в трудовых ресурсах традиционно

планируется службой персонала на основании исходной информа-

ции, полученной как непосредственно от высшего руководства, так

и от руководителей конкретных структурных подразделений. Дан-

ная информация может быть условно дифференцирована на две

категории:

• отражающая перспективные потребности в трудовых ресур-

сах, связанные с практической реализацией стратегии развития

банка в целом;

• отражающая текущие потребности в трудовых ресурсах кон-

кретных структурных подразделений (в том числе содержащая

сведения о вакантных рабочих местах).

Первая часть информации чаще всего имеет прогнозный харак-

тер и подлежит последующему уточнению со стороны подразделе-

ний, непосредственно отвечающих за реализацию соответствующе-

го направления развития кредитной организации. Например, в час-

ти стратегии регионального развития банка подобную информацию

службе персонала должен предоставить департамент региональной

политики (или другое аналогичное подразделение) с указанием точ-

ных сроков открытия новых филиалов и их потребностей в персона-

ле по всей совокупности планируемых рабочих мест. Для службы

персонала указанные сведения выступают как заявка с отложенны-

ми, но достаточно определенными сроками, что позволяет более

тщательно проработать возможные варианты ее реализации. В ана-

логичном порядке реализуется и механизм планирования процесса

сокращения персонала при прогнозируемом маркетинговой служ-

бой долговременном ухудшении ситуации на рынке банковских ус-

луг (или действии других негативных факторов). Основными усло-

виями, обеспечивающими эффективность планирования перс-

68 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Планирование потребностей банка в трудовых ресурсах |

пективных кадровых потребностей банка, является своевре-

менность получения службой персонала соответствующих

распоряжений и необходимая степень их поэлементной дета-

лизации. При соблюдении указанных условий наиболее рациональ-

ным инструментом планирования будет выступать календарный

план, рекомендуемая типовая форма которого приведена ниже

(форма ПМ-2).

Форма ПМ-2

Календарный план изменений потребностей

банка в персонале на 20 — 20_

гг.

№

п/п

Наименование

подразделения

Планируемые

изменения

потребностей

в персонале

(увеличение или

уменьшение)

Планируемый

срок реализации

изменений

Планируемый

вариант

реализации

изменении

При этом в графе 3 отражаются намечаемые изменения в части

вновь создаваемых или сокращаемых рабочих мест с указанием

конкретных наименований должностей. В графе 4 проставляется

прогнозируемый срок замещения конкретной должности или ее

ликвидации. В графе 5 указывается способ, посредством которого

достигаются желаемые изменения (сокращение путем перевода в

другое подразделение с предварительной профессиональной пере-

подготовкой, целевой заказ профильному образовательному учреж-

дению на молодого специалиста и т.п.).

Текущее планирование служба персонала осуществляет с ис-

пользованием исходной информации со стороны руководителей

соответствующих структурных подразделений в форме целевых

заявок. В указанных заявках отражаются потребности подразде-

лений как в дополнительном найме, так и в сокращении имеюще-

гося персонала. Основным условием эффективного планирования

выступает формализованное закрепление в соответствующем рег-

ламенте банка минимального срока, отделяющего поступление

заявки в службу персонала и момент планируемого замещения

(ликвидации) соответствующего рабочего места, В части дополни-

тельного найма этот срок определяется самой службой персонала