Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка

Подождите немного. Документ загружается.

I Раздел 1. Кадровое направление и система управления

— отсутствие единых государственных стандартов банковского

образования и, как следствие, многообразие профессиональных

образовательных программ всех уровней подготовки специалистов

для кредитной системы;

— широкое использование в процессе обучения различных ком-

пьютерных программ (например, получивший мировую известность

FAST-2 (Финансовый анализ и торговля ценными бумагами), разра-

ботанный Университетом Карнеги—Меллона (Питсбург);

— традиционное для американской школы персонального ме-

неджмента внимание к результатам тестирования, как основного

метода не только отбора персонала, но и определения направлений

его последующего развития

;

— ограниченное распространение специализирующихся в этой

области консалтинговых структур в сочетании с широкой практикой

частного консультирования;

— абсолютно неприемлемая с позиции европейского (тем более

японского) опыта персонального менеджмента приоритетная ори-

ентация на приглашение высших управленческих кадров банка со

стороны, в том числе из государственных финансовых учреждений;

— существенно более высокий уровень текучести кадров — до

12% в год (в сравнении с 3—5% в европейских и 0,4-0,6% в япон-

ских банках) как следствие традиционной американской практики

ориентации на регулярную смену места постоянной работы и недо-

статочного внимания кадровых служб к работе с собственным ре-

зервом на выдвижение;

— практическое отсутствие специализированных центров повы-

шения квалификации, равно как и аналогичных структур в самих

банках, в силу приоритетной ориентации на организацию этого про-

цесса непосредственно на рабочих местах;

— достаточно неоднозначная с точки зрения европейского опы-

та ориентация сотрудников на необходимость повышения профес-

сиональной квалификации своими силами и за свой счет и, как след-

ствие, практическое отсутствие в американских банках комплекс-

ных программ централизованного обучения персонала;

Например, широкую известность и за пределами США получили такие системы тести-

рования, как 556-позиционный тест MMPI (Миннесотский многофакторный тест), пред-

назначенный для выявления общего интеллектуального потенциала и личностных ка-

честв тестируемого, а также 94-позиционный тест MBTI (Индикатор типов Майерс-

Бриггс), обеспечивающий проверку психологической совместимости членов одного

трудового коллектива.

40 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§4. Зарубежный опыт управления банковским персоналом I

— механизм индивидуальной контрактации банковских служа-

щих, предполагающий более короткие сроки действия, чем в Евро-

пе, как правило, не более 3—5 лет;

— практическое отсутствие механизма дополнительной оплаты

(стимулирования) труда в сочетании с регулярным повышением долж-

ностного оклада при отсутствии нарушений за истекший период;

— исключительно развитая система социальных льгот высшему

и среднему управленческому персоналу, обеспечивающая в сово-

купности до 60% его суммарного годового дохода (как традицион-

ная в американской практике форма борьбы с высоким подоход-

ным налогом).

Особенности организации персонального менеджмента

в банковской системе Японии

Начиная с 70-х годов Япония является признанным мировым ли-

дером по показателям продуктивности и качества труда работни-

ков, что во многом определяется исключительно профессиональ-

ным подходом к вопросам совершенствования теории и практики

управления персоналом. Следует отметить, однако, что по едино-

душной оценке европейских и американских экспертов в области

персонального менеджмента специфический национальный мента-

литет трудовых ресурсов в данной стране существенно облегчает

практику управления. Частично это подтверждается имеющимся

опытом деятельности японских менеджеров на американских и ев-

ропейских предприятиях. Производительность и качество труда ра-

ботников увеличивались в среднем на 30—40% в течение первых двух

лет перехода предприятия в собственность японских корпораций

(бывшие заводы компании «Крайслер-моторе» в Калифорнии, тек-

стильные фабрики в Лионе и т.д.). Однако конечные результаты со-

ставляют не более 80-85% от аналогичных показателей на пред-

приятиях, расположенных в самой Японии. Не отвлекаясь на изуче-

ние причин подобной ситуации, можно сформулировать следующие

особенности организации персонального менеджмента в японских

банках:

— обязательное наличие во всех крупных и средних банках спе-

циалиста в области методологии персонального менеджмента в со-

четании с присутствием на рынке труда значительного числа кон-

салтинговых структур, специализирующихся в этой области;

— широкое распространение практики отбора будущих сотруд-

ников среди студентов профильных образовательных учреждений

I Раздел 1. Кадровое направление и система управления

и предоставления им специальных студенческих ссуд, позволяющих

завершить обучение (при выходе на работу в соответствующий банк

эта ссуда либо возвращается на крайне льготных условиях, либо

автоматически аннулируется после истечения первых 3—5 лет рабо-

ты данного сотрудника);

— активная поддержка администрацией многих банков принци-

па профессиональной преемственности путем предоставления сво-

им сотрудникам специальных ссуд для обучения детей в профиль-

ных образовательных учреждениях с резервированием для них со-

ответствующих рабочих мест;

— традиционная (хотя и сократившаяся в последние годы) прак-

тика персонального менеджмента на основе системы пожизненно-

го найма, обеспечивающая банковскому служащему, вне зависимо-

сти от факторов чисто карьерного роста, стабильное повышение

жизненного уровня за счет закрепленного в его контракте механиз-

ма индексации должностного оклада пропорционально увеличению

непрерывного стажа работы;

— ориентация не только банковских корпораций (типа «Токио

банк»), но и просто достаточно крупных банков на дополнительную

подготовку своих служащих в собственных учебных центрах, в том

числе с отрывом от основной деятельности на срок более одного

месяца;

— абсолютно уникальная не только для зарубежной, но и для

современной отечественной практики персонального менеджмента

развитая система морального поощрения персонала;

— столь же неприемлемая для американского или европейского

руководителя практика привлечения к процессу оценки индивиду-

альных результатов трудовой деятельности самого оцениваемого

сотрудника;

— использование в качестве эффективного метода коллектив-

ной мотивации персонала так называемого производственного со-

ревнования как между структурными подразделениями банка, в том

числе его региональными филиалами, так и отдельными сотруд-

никами;

— широкое использование в процессе развития персонала мето-

да горизонтальных должностных перемещений, позволяющих со-

труднику практически освоить не только основную, но и смежные

банковские специальности;

— приоритетная ориентация на психологическую, а не социаль-

но-экономическую поддержку персонала с использованием как об-

42 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§4. Зарубежный опыт управления банковским персоналом I

щепринятых, так и чисто национальных методов психологической

разгрузки;

— заслуживающая всяческого одобрения практика регулярного

проведения региональных и общенациональных тематических се-

минаров и конференций для специалистов кадровых служб.

В заключение следует отметить, что целый ряд прикладных ме-

тодов персонального менеджмента (в настоящее время «успешно»

забытых в отечественной практике) японские фирмы заимствовали

у России еще в дореформенный период, например, типовую про-

грамму организации преддипломной практики, институты наставни-

чества, организацию соревнования на рабочих местах и между под-

разделениями, систему морального поощрения и т.п.

Особенности организации персонального менеджмента

в банковской системе ФРГ

В настоящее время Германия обладает одной из наиболее раз-

витых банковских систем в Европе с богатыми традициями управ-

ления в самых различных типах кредитных организаций — от не-

больших ссудно-сберегательных касс до крупнейших финансовых

корпораций. Специфической особенностью германских, как и боль-

шинства западноевропейских банков, является их традиционный

консерватизм в области управления персоналом. В современных ус-

ловиях он проявляется в приверженности к классическим схемам

организации управления по данному направлению деятельности,

подробно описанным в специальной литературе.

Особый интерес с позиции возможного использования в оте-

чественных условиях имеет опыт, накопленный в период 1988—

1991 годов некоторыми германскими банками в процессе интегра-

ции кредитных систем ФРГ и бывшей ГДР. К сожалению, данный

опыт практически не использовался российскими коммерческими

банками, значительная часть которых так же, как и немецкие, была

создана на базе бывших государственных кредитных организаций

(например, Агропромбанка и Промстройбанка).

В настоящем подразделе сформулированы ключевые элементы

реорганизации управления персоналом соответствующих филиалов

и отделений Национального банка ГДР, которая осуществлялась

силами кадровых служб Дойче банка:

— первоочередная переподготовка специалистов кадровых

служб на базе специальных программ обучения и стажировок;

I Раздел 1. Кадровое направление и система управления

— комплексная переподготовка всех категорий персонала как

основной элемент реорганизации, осуществляемая в форме груп-

повых семинаров, а также специального тренинга на рабочих мес-

тах и на выезде в аналогичные западногерманские отделения;

— закрепление на срок от 2 до 6 месяцев за руководителями

нижнего и среднего звена персональных кураторов из числа специ-

ально командированных из западных земель специалистов;

— разработка индивидуальных должностных инструкций для

всех категорий персонала с выделением новых функций и предель-

ных сроков их освоения;

— использование гибкой системы выравнивания до средненаци-

онального уровня оплаты труда сотрудникам филиалов банка во-

шедших в состав ФРГ восточных земель, позволяющей стимулиро-

вать отсев профессионально непригодной для дальнейшего исполь-

зования части персонала.

Особенности организации персонального менеджмента

в банковской системе Франции

Банковскую систему Франции характеризует высокий удельный

вес специализированных банков, что определяет жесткий уровень

конкуренции и, как следствие, особые требования к качеству подго-

товки персонала. Изучение опыта персонального менеджмента, на-

копленного французскими банками, позволяет выделить:

— высокий уровень расходов на обучение персонала в общем

объеме затрат на его содержание (до 11% против 6—7% в США);

— активную роль Национального банка Франции как главного

методолога национальной кредитной системы, в том числе в облас-

ти персонального менеджмента;

— наличие в большинстве банков формализованной процедуры

конкурсного замещения вакантных управленческих должностей;

— обеспечение возможности повышения квалификации для всех

категорий сотрудников, включая предоставление им специальных

отпусков для получения новых профессиональных навыков;

— использование многими коммерческими банками системы

оплаты труда, применяемой Национальным банком Франции и ба-

зирующейся на трехпозиционной тарифной сетке, ставящей конк-

ретный размер должностного оклада в зависимость от «лестницы»

и «ступени», которую занимает конкретный работник;

— аналогично построена и система вертикальных должностных

перемещений, предполагающая последовательный перевод повыша-

44 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§4. Зарубежный опыт управления банковским персоналом I

ющих свою квалификацию сотрудников на вышестоящие должности

в рамках одной «лестницы» с дальнейшим перемещением на другую;

— воспитание специальной «этики банковского служащего» как

самостоятельного направления дополнительного обучения персо-

нала;

— более высокий, чем в большинстве других стран, удельный

вес женщин на руководящих должностях среднего и высшего звена

(до 16-18%);

— уникальная для банковской сферы практика достаточно под-

робного информирования персонала о результатах деятельности

банка за истекший период времени, более открытый в сравнении с

другими странами характер управленческой информации по кадро-

вому направлению деятельности.

Большой интерес представляет и принципиальная схема подго-

товки кадров для банковской сферы, включающая в себя несколь-

ко последовательных форм обучения. Так, многие французские бан-

ки длительное время сотрудничают с Центром подготовки банков-

ских специалистов при Французской ассоциации банков (CFPB).

Взаимодействие с этим Центром предполагает возможность обуче-

ния сотрудников по одной из трех возможных программ с выдачей

соответствующих сертификатов:

• категории «САР» — обучение свыше 6 месяцев с отрывом от ра-

боты;

• категории «ВР» — обучение по программе профессиональной

банковской специализации в дополнение к уже имеющемуся выс-

шему экономическому образованию;

• категории «ITB» — обучение с отрывом от работы по специаль-

ной программе для банковских менеджеров.

Особенности организации персонального менеджмента

в банковской системе Италии

Характерной особенностью итальянской кредитной системы,

принципиально влияющей на организацию управления персоналом,

является выраженное разделение банков по территориальному

признаку. Для кредитных организаций, расположенных на севере

страны (Милан, Турин, Венеция и, как исключение, Рим), харак-

терно использование современных общеевропейских (и даже час-

тично американских) подходов к управлению персоналом. Банки

городов центральных и южных провинций Италии (Флоренция,

Неаполь, Палермо и др.) в значительной степени сохранили тради-

I Раздел 1. Кадровое направление и система управления

ционный стиль управления, характерными признаками которого

являются:

— отсутствие целостной и надлежащим образом формализован-

ной системы персонального менеджмента;

— ориентация преимущественно на разовые управленческие ре-

шения, принимаемые по мере возникновения соответствующей по-

требности;

— упрощенная процедура отбора и последующих должностных

перемещений сотрудников, основными критериями которых слу-

жат факторы субъективного характера, начиная от родственных

связей и заканчивая личным отношением непосредственного ру-

ководителя;

— дополнительное обучение сотрудников главным образом на

рабочих местах силами непосредственного руководителя, отсутствие

необходимой степени мотивации постоянного повышения квалифи-

кации;

— категорическое неприятие администрацией некоторых (осо-

бенно частных, а не акционерных) банков членства своих сотрудни-

ков в профсоюзах;

— приоритет управленческих методов административного, а не

экономического или психологического характера.

При этом следует объективно отметить, что значительная часть

небольших банков (преимущественно в центральных и южных про-

винциях), исторически находящихся в собственности одной семьи и

специализирующихся на обслуживании малого бизнеса, на своем

сегменте рынка достаточно успешно конкурирует даже с крупными

банками именно в силу сохранения патриархального стиля управ-

ления персоналом. Подобные банки, до 70% персонала которых

связаны родственными связями, а почти половина выступает как

сотрудники в пятом-шестом поколении, практически не сталкиваются

с разглашением банковской тайны, злоупотреблениями со стороны

собственных служащих, высокой текучестью кадров.

Раздел 2

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА

В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

§1. Служба персонала в организационной

структуре управления банком

В системе управления коммерческим банком служба персонала

занимает особое место. Важнейшей особенностью кредитных орга-

низаций, как уже отмечалось в первом разделе, являются жесткие

требования к эффективности персонального менеджмента, за орга-

низацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отве-

чает именно эта специализированная штабная служба. К сожале-

нию, до настоящего времени руководство далеко не всех россий-

ских банков в полной мере осознало необходимость приоритетного

внимания к работе службы персонала и продолжает ориентировать-

ся на дублирование схем ее организации и функционирования, тра-

диционных для других отраслей и сфер деятельности. Лишь немно-

гие крупные банки, руководство которых уже приобрело достаточ-

ный опыт цивилизованного менеджмента, в том числе в результате

постоянного общения со своими зарубежными коллегами, начали

изменять отношение к системе управления персоналом, а следова-

тельно, и к курирующей ее службе. В остальных же кредитных орга-

низациях, особенно удаленных от финансовых центров страны,

служба персонала сохраняет характерные признаки отдела кад-

ров государственного предприятия эпохи административно-

командной экономики.

Прежде всего игнорируется или, в лучшем случае, носит чисто

абстрактный характер базовая задача данного подразделения —

формирование долгосрочной стратегии управления персоналом,

I Раздел 2. Служба персонала в коммерческом банке

структурированной по конкретным его направлениям. Из-за отсут-

ствия четкой программы деятельности службы персонала по экс-

плуатации и развитию системы управления персоналом функцио-

нальные обязанности рассматриваемой службы чаще всего ис-

кусственно сужены до чисто технических — преимущественно

регистрационно-контрольных. Остальные же прикладные зада-

чи управления персоналом вынужденно решаются руководителя-

ми соответствующих подразделений, которые самостоятельно

ищут необходимых специалистов, организуют повышение их ква-

лификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще

отчитываются перед службой персонала о результатах выполнен-

ной за нее же работы. Естественно, что подобная практика фор-

мирует совершенно определенное отношение у специалистов бан-

ка к службе персонала и, заодно, к системе персонального менедж-

мента в целом.

Следует учитывать, что основной причиной подобной негативной

ситуации отнюдь не всегда являются собственные недостатки служ-

бы персонала и ее руководителя, хотя подобные факты тоже имеют

место. Второстепенный характер этого штабного подразделения в

системе управления определился еще в период административно-

командной экономики и был лишь репродуцирован в современные

коммерческие структуры. До середины 90-х годов ни в одном рос-

сийском вузе не готовили менеджеров по работе с персоналом, то

есть будущих сотрудников кадровых служб. Первый выпуск таких

специалистов состоялся в Государственном университете управле-

ния лишь в 2000 году. На рынке труда по-прежнему ощущается не-

достаток дипломированных социологов и психологов, а также юри-

стов, специализирующихся на проблемах трудовых отношений.

В такой ситуации в течение всего первого десятилетия рыночных пре-

образований даже наиболее прогрессивно ориентированным руко-

водителям банков было просто неоткуда привлечь в соответствую-

щую службу профессионалов.

По уже определенным причинам в большинстве банков долж-

ностной

статус

руководителя

службы персонала явно

недоста-

точен для эффективного исполнения всего перечня установлен-

ных для нее функций. За рубежом данный руководитель обычно

занимает пост вице-президента (заместителя управляющего и т.п.).

Это позволяет ему быть в курсе любых изменений во внутренней и

внешней политике банка, которые могут оказать прямое влияние на

стратегию и тактику управления персоналом. Но главным преиму-

48 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Основные требования к организации службы персонала I

ществом подобного статуса является возможность осуществлять

функциональное руководство деятельностью всех прочих структур-

ных подразделений банка по любым вопросам кадрового направ-

ления его деятельности.

Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обес-

печить практическую реализацию как стратегических, так и локаль-

ных задач системы управления персоналом. Любые мероприятия

в области совершенствования рассматриваемого направления

банковского менеджмента должны начинаться именно с прин-

ципиальной реорганизации службы персонала. В настоящем

разделе определяются основные требования к организации и ре-

сурсному обеспечению данной штабной службы, уточняются ба-

зовые функции и пределы компетенции, а также формулируются

некоторые рекомендации по оперативному управлению ее дея-

тельностью.

§2. Основные требования к организации

службы персонала

Традиционная организация службы персонала в большинстве

отечественных банков, как уже отмечалось, сориентирована на ис-

полнение в основном регистрационных и контрольных функций.

Приведенная ниже организационная структура управления (далее

по тексту — ОСУ) данного подразделения отражает новые условия

его деятельности и сформирована в соответствии с общими требо-

ваниями банковского менеджмента.

Вице-президент банка

по персоналу — руководитель

подразделения

Служба

найма

и регист-

рации

персонала

Служба

развития

персонала

Служба

контроля

и оценки

работы

персонала

Юрист

Психолог

Схема 4. Типовая ОСУ службы персонала банка