Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка

Подождите немного. Документ загружается.

I Раздел 2. Служба персонала в коммерческом банке

Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привяза-

на», то есть скорректирована в соответствии со спецификой дея-

тельности конкретного банка — его размерами, наличием филиа-

лов, перспективами развития и т.п. Например, в среднем по размеру

банке каждая из специализированных служб в составе подразделе-

ния может состоять лишь из одного специалиста и не иметь штат-

ных юриста и психолога. В крупной организации служба персонала

может быть развернута в департамент (управление), а его структур-

ные подразделения — в группы или отделы. Для банков, имеющих

региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего

департамента в обязательном порядке формируется служба, обес-

печивающая:

— реализацию корпоративных задач кредитной организации по

кадровому направлению деятельности;

— оказание методической помощи децентрализованным кадро-

вым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнитель-

ное обучение их сотрудников.

Однако сама по себе ОСУ является лишь внешним отражением

внутренней структуры управления соответствующего подразделе-

ния. Для формального закрепления статуса рассматриваемой служ-

бы в комплексной системе управления банком в целом необходимо

разработать и утвердить специальный документ — «Положение о

службе персонала». В отличие от своих прежних аналогов оно дол-

жно иметь строго функциональную структуру.

1. Общая часть — полное наименование подразделения, кому из

высшего руководства банка прямо подчинено, кем непосредствен-

но возглавляется, порядок назначения и смещения с должности ру-

ководителя.

2. Функциональные обязанности подразделения в системе уп-

равления, ранжированные по степени их важности (перечень ука-

занных функций службы персонала приведен в следующем подраз-

деле).

3. Права, объективно необходимые службе для эффективного

исполнения возложенных на нее функций, прежде всего в части вза-

имоотношений с другими подразделениями банка (например, по

вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудни-

ков и т.п.).

4. Ответственность (административная и экономическая) за не-

надлежащее исполнение установленных функций.

50 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Основные требования к организации службы персонала I

5. Приложения — утвержденные президентом банка ОСУ служ-

бы персонала и полный комплект должностных инструкций ее со-

трудников.

Учитывая объективные потребности отечественных банков в прак-

тической методической помощи по данному направлению, в прило-

жениях 1 и 2 приведены типовые положения о службе персонала и

должностная инструкция ее руководителя. Обязательным услови-

ем использования указанных документов является их предваритель-

ная корректировка, отражающая индивидуальные особенности кон-

кретной организации.

Необходимой предпосылкой эффективной деятельности служ-

бы персонала является ее ресурсное обеспечение, основными на-

правлениями которого выступают:

— информационное обеспечение со стороны как администра-

ции банка, так и его структурных подразделений, элементами кото-

рого выступают постоянные и переменные информационные мас-

сивы, формализованные информационные каналы и механизм от-

ветственности за нарушение процедур передачи информации;

—- трудовое обеспечение, включающее в себя не только процесс

привлечения в подразделение сотрудников всех необходимых в со-

ответствии с новой ОСУ специальностей, но и систематическое по-

вышение их профессиональной квалификации;

— материальное обеспечение — выделение необходимых служ-

бе помещений, оргтехники, информационных коммуникаций и т.п.;

— финансовое обеспечение — как процесс своевременного финан-

сирования деятельности подразделения, включая не только оплату тру-

да его персонала, но и затраты, связанные с исполнением установлен-

ныхфункций, например по работе с образовательными учреждения-

ми, консалтинговыми фирмами, привлеченными экспертами и т.д.

Наконец, одним из важных элементов повышения эффективнос-

ти персонального менеджмента по данному направлению является

обеспечение развития службы персонала. Конкретные цели и пути

развития определяются соответствующей стратегией банка и зави-

сят от его текущих возможностей. Развитие службы персонала мо-

жет осуществляться при этом путем как прямого увеличения ее шта-

та (например, при быстром расширении банка), так и качественного

изменения выполняемых функций (например, в форме создания

собственного учебного центра, развития интеграционных отноше-

ний по вопросам кадрового обеспечения с другими кредитными орга-

низациями и т.п.).

I Раздел 2. Служба персонала в коммерческом банке

§3. Базовые функции службы персонала

В условиях рыночной среды формирование или реорганизация

любой штабной службы банка начинается с определения стратеги-

ческой цели деятельности и вытекающих из нее прикладных задач

(базовых функций), а также критериев для оценки эффективности

их исполнения. Стратегическая цель службы персонала (полное

и своевременное удовлетворение потребностей банка в тру-

довых ресурсах необходимых специализаций и уровней квали-

фикации) сохраняется без принципиальных изменений, но должна

быть конкретизирована и дополнена. Данное дополнение связано с

необходимостью достижения указанных целей не в традиционном

режиме выполнения разовых поручений руководства и заявок со

стороны структурных подразделений, но в рамках целостной дол-

госрочной стратегии управления персоналом, в отечественных ус-

ловиях чаще определяемой как кадровая политика.

Функции службы персонала в формировании кадровой по-

литики банка реализуются с соблюдением следующих общих тре-

бований:

— наряду со стратегическими целями по кадровому направле-

нию деятельности кадровая политика банка должна отражать пере-

чень основных подходов к их практической реализации;

— кадровая политика должна учитывать не только специфику

банковской сферы в части решения кадровых проблем, но и осо-

бенности конкретного банка, прежде всего его реальные возмож-

ности по ресурсному обеспечению персонального менеджмента в

текущих условиях и на перспективу;

— в формировании кадровой политики должны принимать ак-

тивное участие не только высшее руководство банка и служба пер-

сонала, но и руководители линейных подразделений (департамен-

тов, отделов и т.п.);

— необходимым элементом кадровой политики должна являть-

ся рабочая программа ее практической реализации, содержащая све-

дения о конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.

Общий перечень мероприятий, охватываемых кадровой полити-

кой, однотипен для большинства коммерческих банков. Поэтому

важнейшей задачей службы персонала как координирующего

центра по данному направлению деятельности служит рацио-

нальное определение приоритетов в ее практической реализа-

ции. Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управ-

52 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Базовые функции службы персонала I

ления персоналом является недоукомплектованность штата ключе-

вых подразделений, для другого — недостаточная квалификация

персонала либо неблагоприятный психологический климат в трудо-

вом коллективе. Естественно, что комплексный подход является

общим методическим условием формирования любой системы уп-

равления, но реальные потребности банка и объективные ресурс-

ные ограничения диктуют необходимость первоочередной ликвида-

ции так называемых болевых точек и лишь затем — доведения до

желаемого оптимума остальных элементов.

Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлени-

ям банковского менеджмента находятся в исключительной компетен-

ции высших органов управления, чаще всего — совета директоров.

Исходя из этого, определены следующие прикладные задачи служ-

бы персонала по данному элементу персонального менеджмента:

— подготовка предложений по ключевым элементам стратегии

управления персоналом с необходимым обоснованием и передача

их на согласование вышестоящей инстанции;

— участие в обсуждении указанных элементов, корректировка

их с учетом полученных замечаний, формирование целостной стра-

тегии управления и подготовка ее к утверждению советом дирек-

торов;

— обеспечение практической реализации утвержденной стра-

тегии.

На основе разработанной стратегии формулируются восемь ба-

зовых функций, имеющих для службы персонала постоянно действу-

ющий характер. В настоящем подразделе определяются ее приклад-

ные задачи в процессе их практической реализации.

Функции службы персонала в области

перспективного и текущего планирования

Основной задачей по данному направлению деятельности явля-

ются разработка, согласование и оперативная корректировка пла-

новых документов, отражающих текущие и перспективные потреб-

ности банка в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения

этой задачи определяется прежде всего наличием у службы

персонала полной и своевременно обновляемой информации со

стороны двух уровней управления:

• дирекции банка — в части стратегии его развития, определяю-

щей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;

I Раздел 2. Служба персонала в коммерческом банке

• руководства линейных и штабных структурных подразде-

лений — в части изменения их текущих потребностей в сотруд-

никах конкретных специализаций и уровня квалификации.

При наличии подобной информации, предварительно система-

тизированной и обобщенной, служба персонала должна четко

спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по прин-

ципиальной схеме:

— «когда» (планируемый срок найма);

— «куда» (для какого структурного подразделения);

— «кого» (требования к вакантному рабочему месту).

Эти данные предназначены для использования в первую очередь

самой службой персонала в процессе ее текущей работы, но могут

иметь практическую ценность и для других штабных служб, напри-

мер финансовой — при расчете изменения потребностей банка в

финансовых ресурсах по содержанию персонала.

Функции службы персонала в области отбора

и первичного развития новых сотрудников банка

Это одна из «классических» функций кадровой службы в усло-

виях рыночной экономики с характерной для нее конкуренцией на

рынке трудовых ресурсов, особенно среди претендентов на работу

в структурах с традиционно высоким уровнем оплаты труда. Эффек-

тивность выполнения данной функции зависит прежде всего от

квалификации и деловой активности соответствующих со-

трудников рассматриваемой службы, а также наличия у них: -

— отработанных методик привлечения персонала, обеспечива-

ющих возможность именно отбора, а не автоматического зачисле-

ния в штат первого же (часто и единственного) кандидата на заме-

щение вакантного рабочего места;

— системы критериев отбора, позволяющих существенно сокра-

тить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недо-

статочно компетентных или изначально непригодных для работы в

финансовых структурах;

— типовых процедур первичного развития персонала, обеспечива-

ющих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.

Последнее условие представляет для службы персонала наиболь-

шую практическую сложность. Оно связано не только с ограниче-

ниями организационно-финансового характера (определение мест

и форм первичного обучения, выделение финансовых ресурсов на

54 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Базовые функиии службы персонала I

эти цели и т.п.), но и с необходимостью тесного взаимодействия с

конкретными подразделениями банка. Текущие же производствен-

ные интересы этих подразделений не всегда корреспондируются с

традиционной методикой первичного развития их персонала.

Функции службы персонала по организации процесса

дальнейшего развития сотрудников банка

В отечественных условиях этот процесс обычно организовывал-

ся внутри структурных подразделений предприятия. Отдел кадров

же выполнял лишь регистрационные функции, оформляя приня-

тые без его прямого участия решения. Таким образом, процесс раз-

вития персонала имел четко выраженный децентрализованный ха-

рактер, и его конечные результаты полностью зависели от компе-

тентности, а чаще — от объема текущей загрузки руководителей

структурных подразделений. Требования системного управления

обусловливают необходимость централизации данного процес-

са с передачей службе персонала функций организующего, ко-

ординирующего и контролирующего центра. Указанные выше

функции прежде всего реализуются в рамках первого элемента

процесса развития персонала — его профессиональной перепод-

готовки и повышения квалификации. Служба персонала должна

полностью принять на себя:

— определение оптимальных для различных категорий и специ-

альностей персонала форм переподготовки, повышения квалифи-

кации и стажировок;

— определение профильных образовательных учреждений (ву-

зов, центров переподготовки и т.п.), а также мест проведения ста-

жировок с последующим заключением соответствующих соглаше-

ний и договоров;

— планирование процесса дополнительного обучения персона-

ла в форме разработки соответствующих графиков, согласованных

с заинтересованными структурными подразделениями;

— общий контроль над процессом дополнительного обучения,

включая и персонифицированные его результаты.

По другому направлению развития персонала (должностным

перемещениям) кадровая служба должна выполнять в основном

функции методолога, обеспечивая руководство структурных под-

разделений соответствующими рекомендациями по практической

организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой служ-

I Раздел 2. Служба персонала в коммерческом банке

бы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготови-

тельного и контрольного характера, например аттестациях по ре-

зультатам завершенного обучения или стажировки, а также обеспе-

чивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных

должностных перемещениях.

Функции службы персонала в области оценки

результатов деятельности сотрудников банка

Данная функция, вполне традиционная для кадровых служб за-

рубежных фирм, в отечественных условиях также не получила ши-

рокого распространения. До настоящего времени она была ограни-

чена выборочными проверками состояния трудовой дисциплины, а

также достаточно формальными по характеру аттестациями, на ко-

торых сотрудники службы персонала обычно присутствовали как

сторонние наблюдатели. Результаты непосредственной деятельно-

сти конкретных сотрудников банка обычно не выходили за рамки

соответствующих подразделений и, следовательно, не могли слу-

жить исходными данными для обобщающего анализа и централи-

зованной корректировки системы управления персоналом.

Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не

могут выступать объектом прямой оценки со стороны службы пер-

сонала. Однако итоговые оценки их деятельности за достаточно

продолжительный период имеют несомненную практическую цен-

ность в рамках системы. Непосредственными задачами службы

по данному направлению деятельности выступают:

— разработка унифицированной для банка методики оценки

результатов деятельности сотрудников за определенный период

времени;

— подготовка формализованной номенклатуры типовых управ-

ленческих решений по результатам данной оценки в части, касаю-

щейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления пер-

соналом на уровне подразделения и банка в целом.

Функции службы персонала в области формирования

и подготовки резерва на выдвижение

Специфика практической реализации данной функции опреде-

ляется относительно непродолжительным периодом функциониро-

вания отечественных коммерческих банков, что объективно препят-

56 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Базовые функиии службы персонала!

ствует использованию большинства традиционных методов форми-

рования рассматриваемого резерва. Прежде всего это относится к

механизму последовательного цикла должностных перемещений

кандидатов на замещение руководящих должностей по заранее ус-

тановленному перечню («лестнице») ключевых рабочих мест, позво-

ляющему им на практике ознакомиться со всеми аспектами деятель-

ности банка, включая комплекс его внутренних управленческих вза-

имосвязей. В таких условиях службе персонала целесообразно

сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в

состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их про-

фессиональной, в том числе управленческой, квалификации не

столько внутри, сколько вне банка — в форме дополнительного обу-

чения и целевых стажировок. Эффективность реализации рассмат-

риваемой функции во многом будет зависеть от степени доверитель-

ности отношений с высшим руководством банка. Лишь от него служ-

ба персонала может получать информацию (абсолютно закрытую для

иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребнос-

тях банка в замещении руководящих должностей среднего и высше-

го звена, без которой невозможно планировать конкретные сроки

подготовки тех или иных кандидатов из состава кадрового резерва.

Функции службы персонала в области

совершенствования организации оплаты труда

персонала

Данная функция до настоящего времени является нехарактер-

ной для кадровых служб отечественных предприятий. В дорефор-

менный период этими вопросами традиционно занимались специа-

лизированные подразделения в составе отделов научной организа-

ции труда или труда и заработной платы. Однако в зарубежных

банках они находятся в прямой компетенции именно службы персо-

нала. Это представляется полностью оправданным и для современ-

ных отечественных условий, не допускающих содержания штабных

служб с весьма неопределенными функциями и нерегулярной про-

изводственной загрузкой.

Эффективность данного направления деятельности служ-

бы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из кото-

рых относятся:

— наличие в составе службы компетентного специалиста в обла-

сти организации и оплаты труда;

I Раздел 2. Служба персонала в коммерческом банке

— возможность доступа специалистов службы персонала к внут-

ренней управленческой информации структурных подразделений

банка;

— обеспеченность службы персонала аналогичной информаци-

ей внешнего для банка уровня (например, о результатах внедрения

прогрессивных форм оплаты труда в других кредитно-финансовых

организациях).

Именно в этой области персонального менеджмента зарубежный

опыт может использоваться лишь в незначительной степени, преж-

де всего из-за специфического трудового менталитета значитель-

ной части отечественного персонала.

Функции службы персонала в организации социальной

и психологической поддержки сотрудников банка

Данное направление деятельности службы персонала особенно

актуально для кредитных организаций с традиционным для них

стрессовым характером работы большинства специалистов.

Возможность практического осуществления указанной функции за-

висит от ряда факторов и в первую очередь — наличия в составе

рассматриваемой службы квалифицированного психолога, наделен-

ного необходимыми полномочиями для эффективного исполнения

своих профессиональных обязанностей. Не менее важную роль иг-

рают чисто финансовые возможности конкретного банка по реали-

зации программ социальной поддержки трудового коллектива.

Спецификой реализации рассматриваемой функции за рубежом

является необходимость постоянного взаимодействия службы

персонала не только с руководством банка и его структурных под-

разделений, но и с общественными организациями, например

профсоюзом, что пока нехарактерно для отечественной банков-

ской сферы.

Регистрационные функции

Являются одной из немногих классических функций службы пер-

сонала, практически реализуемой во всех отечественных банках на

достаточно высоком профессиональном уровне. Это во многом

объясняется особенностями российского трудового законодатель-

ства, устанавливающего повышенные требования именно к формаль-

ным признакам работы с кадрами. Наиболее актуальным направ-

58 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Базовые функции службы персонала!

лением совершенствования данной работы является ее полная

автоматизация, а также учет требований, связанных с обеспече-

нием банковской безопасности в рамках системы.

Юридические функции службы персонала

Юридический аспект трудовых отношений между администрацией

банка и наемным персоналом в отечественных условиях чаще всего

выведен из сферы компетенции кадровой службы. Соответствую-

щие функции выполняются юридическим отделом, привлекаемым

службой персонала в тех редких случаях, когда увольняемый со-

трудник обращается в судебные инстанции.

В условиях рыночной экономики наличиевштате службы пер-

сонала квалифицированного юриста, специализирующегося

именно в области трудового законодательства, становится

объективной необходимостью. До настоящего времени россий-

ские банки в системном порядке еще не сталкивались с ситуацией,

когда истцом в суде выступает отраслевой профсоюз, который име-

ет в зарубежных условиях целый штат квалифицированных юрис-

тов, или адвокат конкретного сотрудника. При этом сумма иска мо-

жет существенно превышать фактически не полученную работни-

ком зарплату (например, при незаконном его увольнении и т.п.) за

счет включения в нее компенсации за моральный ущерб. Вероят-

ность предъявления подобных исков увеличивается по мере разви-

тия отечественного рынка труда и повышения правовой культуры

персонала. Дополнительным фактором выступает общее усложнение

системы персонального менеджмента, включающей в новых услови-

ях многие спорные с позиции наемного работника элементы — испы-

тательный срок, скользящий должностной оклад и т.п. При этом сле-

дует учитывать и специфику действующего трудового законодатель-

ства, стоящего на страже интересов прежде всего работника, и тем

более трудовых коллективов, но никак не работодателя.

Рассмотренный перечень не исчерпывает, естественно, все воз-

можные функции службы персонала и может быть расширен в зави-

симости от специфики деятельности конкретного банка. Например,

в крупнейших банках, имеющих многочисленные иногородние от-

деления и филиалы, на централизованную службу персонала воз-

лагаются функции по методическому руководству аналогичными

подразделениями на местах. В некоторых крупных городах уже де-

лаются попытки организовать профсоюзы банковских работников,