Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка

Подождите немного. Документ загружается.

I Раздел 11. Оптимизация системы персонального менеджмента

В подготовке данного заключения могут принимать участие все

участники процесса внедрения, а также приглашенные независимые

эксперты. В случае принципиального расхождения мнений (напри-

мер, между разработчиками и пользователями системы) могут быть

оформлены и альтернативные заключения.

3. Подготовка рекомендаций по результатам опытной экс-

плуатации как необходимого приложения к «Заключению», со-

держащего четко сформулированное мнение задействованных в

этой работе инстанций и специалистов (при необходимости также

на альтернативной основе) по возможному продолжению процес-

са внедрения. При этом разработчиков рекомендаций следует ори-

ентировать на отражение в них одного из трех базовых вариантов

(естественно, с возможными дополнениями и уточнениями неприн-

ципиального характера):

1) результаты опытной апробации оценены как удовлетворитель-

ные, система, после внесения необходимых изменений, рекоменду-

ется к переводу в режим постоянной эксплуатации;

2) результаты опытной апробации оценены как неудовлетвори-

тельные, функционирование системы рекомендуется приостановить

вплоть до завершения ее комплексной переработки, включая стра-

тегическую концепцию, с обязательной повторной эксплуатацией в

экспериментальном режиме;

3) результаты опытной апробации оценены как недостаточно оп-

ределенные для принятия каких-либо решений; рекомендуется про-

длить данный режим на /7-й период (от 3 до 6 месяцев) с обязатель-

ной промежуточной корректировкой соответствующих регламентов.

Рекомендации адресуются на имя первого руководителя банка и

служат основой для принятия соответствующих решений.

4. Формирование управленческого решения о порядке даль-

нейшего внедрения является исключительной прерогативой высше-

го руководства банка и, как правило, подтверждает один из трех

указанных выше вариантов, не всегда, кстати, совпадающий с со-

держащимся в полученных рекомендациях.

5. Корректировка системы по результатам опытной эксплу-

атации осуществляется разработчиками в соответствии с приняты-

ми по результатам взаимного согласования замечаниями и сопровож-

дается обязательным переутверждением измененных регламентов.

6. Подготовка и издание приказа о переводе реорганизован-

ной системы в режим постоянной эксплуатации как завершаю-

щий элемент работы по радикальному совершенствованию персо-

нального менеджмента.

250 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§ 6. Возможные направления дальнейшего развития I

§ 6. Возможные направления дальнейшего развития

системы управления

Персональный менеджмент, как и любая иная управляющая сис-

тема, находится в состоянии постоянного развития, отражающего

внешние и внутренние изменения условий функционирования конк-

ретного банка. Указанные изменения могут осуществляться в двух

возможных режимах:

• плановые изменения, реализуемые в процессе дальнейшего раз-

вития системы на основании изначально определенной и опера-

тивно корректируемой стратегии управления банком;

• внеплановые изменения, отражающие внезапное, чаще всего сво-

евременно не спрогнозированное службой персонала изменение

ситуации на региональном рынке труда или в самом банке.

В отечественных условиях до настоящего времени большее рас-

пространение имеет именно второй вариант, что изначально опре-

деляет низкую конечную эффективность осуществляемых измене-

ний и создает постоянные проблемы для деятельности службы пер-

сонала. Таким образом, главным требованием к процессу

организации дальнейшего совершенствования управления пер-

соналом является осуществление его на основе изначально

разработанной кадровой стратегии, одним из элементов ко-

торой должно выступать определение базовых направлений

ее перспективного развития. Это, естественно, не исключает воз-

можности внесения в систему определенных внеплановых коррек-

тив под воздействием действительно форс-мажорных обстоятельств,

однако они должны носить локальный характер.

В настоящем подразделе определены наиболее перспективные

направления дальнейшего совершенствования управления персона-

лом в современном российском банке. При этом учитывались как

уже проявившиеся во многих кредитных организациях тенденции

количественного и качественного роста, так и скрытые факторы,

заложенные в саму методологию персонального менеджмента.

Автоматизация системы управления персоналом

Проблемы автоматизации комплексных систем управления в со-

временных условиях рано или поздно встают перед любым хозяй-

ствующим субъектом. Это связано не только с необходимостью со-

кращения затрат на содержание административно-управленческо-

го персонала, но и с постоянно ужесточающимися требованиями

251

I Раздел 11. Оптимизация системы персонального менеджмента

к качеству результатов его деятельности в условиях высоко-

конкурентной рыночной среды. Как показывает опыт формирова-

ния и внедрения автоматизированных систем управления (далее по

тексту — АСУ), распространение их на трудовые ресурсы пред-

приятия осуществляется чуть ли не в последнюю очередь, что оп-

ределено уже неоднократно отмечавшейся нестабильностью и не-

прогнозируемостью ситуационного поведения человеческого ин-

дивидуума, а иногда и человеческих коллективов. Тем не менее

компьютеризация персонального менеджмента является такой же

объективной необходимостью в деятельности банка, как, например,

переход к системе электронных расчетов. В настоящем курсе сфор-

мулирован весьма ограниченный перечень задач чисто прикладно-

го характера:

— уточнение перечня факторов, объективно затрудняющих ав-

томатизацию управления персоналом;

— определение общей последовательности (стадийности) про-

цесса формирования АСУ персоналом путем дифференциации ее

базовых элементов по степени сложности автоматизации;

— практические рекомендации по организации внедрения АСУ

персоналом в рамках общей методологии совершенствования уп-

равления.

Проведенный анализ состояния системы управления персоналом

в современных российских банках позволяет сделать вывод о не-

благоприятных условиях для его комплексной автоматизации. Преж-

де всего следует отметить почти полное отсутствие типовых

программных средств в этой области. Весьма немногочислен-

ные разработки, созданные в 90-х годах прошлого века, касаются в

основном одной операционной подсистемы — оплаты труда (авто-

матизированный расчет заработной платы, отпускных выплат, еди-

ного социального налога и т.п.).

Недостаточный уровень профессиональной квалификации

исполнительского персонала кадровых служб также не способ-

ствовал развитию рассматриваемого направления (как показало

изучение практики их функционирования, во многих банках в этих

службах, несмотря на обилие современной компьютерной техники,

по-прежнему отдают предпочтение традиционным формам регист-

рации и обработки информации). Наконец, объективным препятстви-

ем

автоматизации персонального менеджмента

является

отсут-

ствие в стране и ее регионах отраслевых баз данных о теку-

щем состоянии рынка трудовых ресурсов. В этих условиях АСУ

252 ОРГАНИЗАиИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§ 6. Возможные направления дальнейшего развития I

персонала оказывается отрезанной от внешней информационной

«подпитки», то есть приобретает изначально замкнутый на себя ха-

рактер. Формирование же собственного банка информации вполне

обоснованно представляется руководству кредитных организаций

слишком трудоемким и дорогостоящим процессом.

Исходя из указанных выше факторов, формирование АСУ пер-

сонала в большинстве отечественных банков будет вынуждено осу-

ществляться на многостадийной основе. Основным же критерием

при определении последовательности внедрения является методи-

ческая простота того или иного элемента управления как потенци-

ального объекта автоматизации. Исходя из этого принципа, реко-

мендуется следующая иерархия целей при формирова-

нии АСУ.

Первым этапом традиционно выступает автоматизация

учетно-регистрационных функций службы персонала. Этот про-

цесс направлен на обеспечение ее специалистам возможности:

— переноса всего объема учетной информации о персонале банка

(прежде всего данных личных дел и индивидуальных досье сотруд-

ников) на компьютерные носители с необходимыми элементами за-

щиты от несанкционированного доступа;

— автоматизированного формирования всей номенклатуры до-

кументов нормативного и учетного характера (приказов по кадрам,

план-графиков повышения квалификации, протоколов аттестаций и

т.п.), используемых в процессе текущей работы.

Вторым этапом является внедрение более сложных эле-

ментов программного обеспечения, позволяющих осуществлять

трудоемкие управленческие процедуры регулярного характера, на-

пример:

— тестирование претендентов на работу и постоянных сотруд-

ников;

— систематизацию и обобщение результатов социологических

опросов и анкетирования;

— выборку из общего состава резерва на выдвижение конкрет-

ных сотрудников по предварительно определенным признакам;

— составление аналитических справок о конкретных сотрудниках

и состоянии кадрового направления деятельности банка в целом.

Завершающим этапом работы можно определить процесс

формирования централизованной АСУ персонала, освобождаю-

щей сотрудников кадровой службы от трудоемкой и рутинной ра-

253

I Раздел 11. Оптимизация системы персонального менеджмента

боты по учету, регистрации, статистическому анализу и управлению

типовыми процедурами.

Основные требования к организации процесса внедре-

ния АСУ:

— АСУ должна разрабатываться лишь после полного заверше-

ния процесса оптимизации системы управления персоналом, вклю-

чая период опытной эксплуатации;

— в качестве разработчиков должны привлекаться фирмы или

отдельные специалисты, имеющие опыт создания программных

средств именно для кредитно-финансовой сферы, то есть хорошо

знакомые со спецификой деятельности банка как хозяйствующего

субъекта;

— при сборе исходной информации следует учитывать возмож-

ность ее сознательного или случайного искажения (в первом случае

в силу проявления субъективных интересов потенциальных пользо-

вателей, во втором — из-за их недостаточной профессиональной

квалификации);

— процесс обучения пользователей должен начинаться еще до

момента завершения внедрения конкретных программных средств;

— обязательным условием дополнительной защиты постоянных

баз данных от случайного или умышленного повреждения являет-

ся их дублирование с последующим хранением вне кредитной орга-

низации.

Иные направления развития системы управления

персоналом

Объективную потребность в повышении эффективности управ-

ления, в том числе персоналом, имеют банки, уже прошедшие ста-

дию первичного становления и достаточно закрепившиеся на рын-

ке. Для большинства из них вполне актуальной задачей стратеги-

ческого развития выступает расширение сферы деятельности,

прежде всего за счет выхода на новые региональные рынки. Этой

цели объективно благоприятствует и укрепляющаяся интеграция

России с другими странами СНГ (особенно с Белоруссией и респуб-

ликами Средней Азии). Учитывая, что в указанных регионах негосу-

дарственная сфера кредитной системы не получила еще достаточ-

ного распространения, можно предположить, что в период 2003-

2008 годов усилия многих крупных российских банков будут

направлены на создание в них своих филиалов и представительств.

254 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§ 6. Возможные направления дальнейшего развития I

Это потребует в свою очередь серьезных изменений в системе пер-

сонального менеджмента, включая существенное расширение функ-

ций службы персонала головных банков.

Опыт зарубежных банковских корпораций показывает, что фор-

мирование централизованной системы управления, основанной на

строго вертикальных управленческих взаимосвязях, в данном слу-

чае крайне неэффективно. Значительно более функциональной яв-

ляется двухуровневая система персонального менеджмента, в ос-

нове которой лежит принцип формализованного распределения

управленческих функциймежду централизованной кадровой служ-

бой (управлением, департаментом) и соответствующими структура-

ми в филиалах, дочерних банках и т.п. В такой ситуации наиболее

актуальными направлениями развития выступают:

— определение конкретного перечня полномочий, передаваемых

децентрализованным кадровым службам;

— формирование информационных каналов и процедур обмена

управленческой информацией;

— разработка комплексных программ методической помощи со

стороны централизованной службы персонала, обучения сотрудни-

ков региональных структур банка и т.п.;

— реорганизации операционных подсистем управления, прежде

всего развития персонала и управления кадровым резервом, кото-

рые должны позволять использовать новые управленческие проце-

дуры (например, горизонтальные перемещения некоторых катего-

рий сотрудников по различным филиалам и отделениям).

Другим направлением развития должно являться формирование

и последующее укрепление интеграционных связей в области

персонального менеджмента с дружественными банками. Не-

обходимость подобного сотрудничества уже неоднократно обосно-

вывалась в различных разделах данного курса. Прежде всего оно

должно распространяться на:

— информационный обмен в части сведений о конкретных со-

трудниках, меняющих место работы;

— ограниченный взаимовыгодный обмен имеющимся опытом

управления персоналом (локальными методиками, тестами и т.п.);

— обмен стажерами;

— создание на паритетных началах учебных центров, проведе-

ние тематических семинаров, систематические встречи специалис-

тов кадровых служб и т.п.

Профессиональный словарь

АТТЕСТАЦИЯ: формализованная процедура комплексной оцен-

ки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за опре-

деленный период времени.

БАНКОВСКАЯ ТАЙНА: конфиденциальная информация, раз-

глашение которой наносит ущерб клиентам и партнерам кредитной

организации, что влечет за собой утрату их доверия, следователь-

но, ухудшает рыночные позиции банка.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ: внутренний нормативный до-

кумент, определяющий функциональные обязанности, права и

персональную ответственность сотрудника, занимающего конкрет-

ное рабочее место.

ДОЛЖНОСТНОЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЕ: формализованная процеду-

ра повышения и понижения сотрудника в должности (вертикаль-

ное д.п.) или перевода его в другое подразделение банка (горизон-

тальное д.п.) на аналогичную должность.

ДОЛЖНОСТНОЕ НАРУШЕНИЕ: сознательное или неумышлен-

ное нарушение сотрудником установленных ему должностных обя-

занностей, не связанное с необходимостью возбуждения против него

судебного преследования со стороны работодателя.

ДОЛЖНОСТНОЕ ПРЕСТУПЛЕНИЕ: сознательное злостное на-

рушение сотрудником установленных должностных обязанностей,

вызвавшее имущественный или иной ущерб у работодателя и пред-

полагающее необходимость возбуждения последним судебного

преследования в отношение виновного сотрудника (с обязательным

его увольнением).

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ТРУДОВОЙ КОНТРАКТ: документ, юри-

дически оформляющий отношения трудового найма между работо-

дателем и сотрудником.

256 ОРГАНИЗА1ЛИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Профессиональный словарь I

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ДОСЬЕ: учетный документ строго конфи-

денциального характера, содержащий наиболее полную и разно-

стороннюю информацию о конкретном сотруднике.

КАДРОВЫЙ АГРЕССОР: банк, использующий на рынке труда

недобросовестные методы конкуренции, в первую очередь перема-

нивающий у других банков наиболее ценных сотрудников.

КАДРОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: одно из направ-

лений основной деятельности субъекта хозяйствования, включаю-

щее в себя весь комплекс задач, связанных с удовлетворением его

потребностей в трудовых ресурсах и управлением ими.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: совокупность стратегических целей

банка по кадровому направлению деятельности и принципиальных

подходов к их практической реализации.

КАДРОВЫЕ РИСКИ: совокупность рисков банка по кадровому

направлению деятельности; классифицируются на:

риски количественного характера, проявляющие себя в иму-

щественных и неимущественных потерях банка вследствие недостат-

ка или переизбытка персонала (наличие вакантных должностей, не-

замещенных в течение продолжительного времени, либо должнос-

тей, не обеспеченных должной текущей загрузкой);

риски качественного характера, проявляющие себя в имуще-

ственных и неимущественных потерях банка вследствие недостаточ-

ной ответственности или квалификации персонала;

риски нелояльности, проявляющие себя в имущественных и не-

имущественных потерях банка вследствие недостаточной лояльно-

сти персонала к своему работодателю.

ЦЕНТР ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ: специализиро-

ванная фирма, на договорной основе оказывающая предприятиям-

работодателям консультационную помощь по оптимизации психо-

логического климата в трудовом коллективе, а также индивидуаль-

ную психологическую помощь отдельным сотрудникам.

КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ: одна из приоритетных целей управ-

ления кадровым направлением деятельности предприятия, реали-

зация которой во многом гарантирует высокую степень ответствен-

ности и лояльности наемных работников. Определяет состояние

психологического климата на предприятии, характеризующееся от-

ношениями глубокой удовлетворенности у большинства работников

фактом своей работы именно в данной организации, в данном тру-

довом коллективе, а также уважением к своему работодателю, пре-

данностью корпоративным интересам компании.

257

I Профессиональный словарь

МОТИВАЦИЯ: инструмент персонального менеджмента, направ-

ленный на создание прямой или косвенной заинтересованности со-

трудника в достижении определенных результатов деятельности или

отсутствии нарушений в ней.

МРОТ: минимальный размер оплаты труда, устанавливается и из-

меняется государством в законодательном порядке. Отражает за-

работок, обеспечивающий работнику «прожиточный минимум». Ис-

пользуется в качестве расчетной единицы в социальной сфере (рас-

чет пенсий, пособий и т.п.), а также в юриспруденции (расчет

штрафов).

ПЕРСОНАЛ: совокупность сотрудников банка, отношения тру-

дового найма с которыми действуют в расчетном периоде.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КУРАТОР: специалист банка, в формализо-

ванном порядке наделенный функциями и правами по оперативно-

му управлению процессом дополнительной подготовки закреплен-

ного за ним сотрудника (обучаемого или стажера).

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: управление персоналом

(в зависимости от контекста может рассматриваться как приклад-

ная система управления или автономный раздел науки управления).

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА: операционная подсистема пер-

сонального менеджмента, целью которой является определение

плановых задач по любым аспектам развития кадрового направле-

ния деятельности организации.

ПРИНЦИП «ЧЕРНОГО КОНВЕРТА»: исторически сложивший-

ся и повсеместно используемый в странах с развитой рыночной

экономикой методический принцип организации оплаты труда и

индивидуальной социально-экономической поддержки наемных со-

трудников. Предполагает строгую конфиденциальность информа-

ции о большинстве видов персонифицированных выплат, премий и

льгот.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ: элемент первичного раз-

вития нанятого сотрудника, направленный на ликвидацию психоло-

гического дискомфорта, связанного с необходимостью рабочего

взаимодействия с новым для него трудовым коллективом.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА: операционная подсисте-

ма персонального менеджмента, целью которой является обеспе-

чение состояния психологического климата, благоприятствующего

эффективному решению прикладных задач управления трудовыми

ресурсами банка.

258 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Профессиональный словарь I

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ: состояние психологических

взаимоотношений на всех уровнях управления в трудовом коллек-

тиве банка.

РАБОЧЕЕ МЕСТО: конкретная позиция утвержденного штатно-

го расписания банка.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: операционная подсистема персональ-

ного менеджмента, обеспечивающая постоянное приближение фак-

тических качественных параметров трудовых ресурсов банка к пла-

новым.

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА: специализированная штабная служ-

ба работодателя, ответственная за кадровое направление дея-

тельности.

РЕКРУТСКОЕ АГЕНТСТВО: необходимый элемент развитой ин-

фраструктуры современного рынка труда, специализированная по-

средническая структура (любой формы собственности), на договор-

ной основе оказывающая основным участникам данного рынка сле-

дующие услуги:

наемным работникам — содействие в трудоустройстве в соот-

ветствии с установленными требованиями к потенциальному рабо-

тодателю;

работодателям — содействие в поиске и найме работников в

соответствии с предварительно установленными требованиями к

кандидату на трудоустройство.

СТРЕССООПАСНОСТЬ ТРУДА: степень угрозы стрессов (пси-

хологических перегрузок), характерная для определенного вида

трудовой деятельности (группы рабочих мест или конкретной долж-

ности).

СКОЛЬЗЯЩИЙ ДОЛЖНОСТНОЙ ОКЛАД: специальная схема

основной оплаты труда сотрудников банка, предполагающая нали-

чие фиксированного оклада и многократно превышающей его доп-

латы за качество труда. Последняя может быть уменьшена или пол-

ностью отменена при выявлении нарушений в деятельности сотруд-

ника за расчетный месяц.

ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ: персонал конкретного структурного

подразделения или банка в целом.

ТРУДОВОЙ МЕНТАЛИТЕТ (МЕНТАЛЬНОСТЬ): исторически

сформировавшееся под влиянием политических, социально-эконо-

мических, географических и природно-климатических факторов спе-

цифическое отношение конкретной нации к трудовой деятельности

в широком смысле этого слова. В теории и практике персонального

259