Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка

Подождите немного. Документ загружается.

I Раздел 11. Оптимизация системы персонального менеджмента

неджмента. В этом случае сотрудники службы персонала берут

за основу уже действующую в сторонней кредитной организации

систему управления персоналом и осуществляют ее «привязку» в

собственном банке. Подобный вариант не требует столь высокой

квалификации специалистов, ответственных за процесс оптимиза-

ции, а также имеет и другие объективные преимущества:

— за счет экономии времени на разработку полностью ориги-

нальной внутренней нормативно-методической базы, а также сокра-

щения до минимума периода опытной апробации системы существен-

но уменьшаются сроки оптимизации;

— в процессе оптимизации используются прикладные управлен-

ческие процедуры и механизмы, уже доказавшие свою практичес-

кую эффективность (при внедрении же оригинальных разработок,

как уже отмечалось, всегда действует фактор неопределенности);

— при ответственном отношении к поставленным задачам со сто-

роны участников реорганизации ими будет использоваться опыт не

одной, а нескольких сторонних организаций, что также повышает

конечную эффективность «привязываемой» системы.

Вместе с тем использование стороннего опыта создает опреде-

ленные сложности организационного и методического характера.

Во-первых, зарубежные и отечественные банки отнюдь не склонны

к безвозмездной передаче опыта в сфере управления своей дея-

тельностью. Соответствующие разработки в условиях рыночной

среды справедливо рассматриваются ими как ноу-хау, то есть объект

интеллектуальной собственности. За рубежом авторские системы

управления защищаются специальными патентами и могут приоб-

ретаться лишь в режиме покупки лицензии. Недостаточная опреде-

ленность отечественного законодательства по вопросам интеллек-

туальной собственности в части механизма защиты авторских прав

в области управления пока позволяет без особого риска обходить

подобное ограничение. Однако со временем организациям, исполь-

зующим рассматриваемый вариант, неизбежно придется предвари-

тельно решать правовую и финансовую стороны этого вопроса.

Первым этапом «привязки» любой системы управления выступа-

ет проведение сравнительного анализа внешних и внутренних усло-

вий функционирования внедряющей организации и непосредствен-

ного разработчика. Достаточно часто уже на этой стадии выявляет-

ся абсолютная бесперспективность дальнейшей работы из-за

принципиальных различий в составе или условиях работы персона-

ла. Оптимальным решением выступает использование опыта орга-

230 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§1. Общие принципы и подходы I

низаций-аналогов (специализация, региональное положение, чис-

ленность персонала, организационная структура управления и т.п.).

Однако не следует сразу исключать из сферы внимания банки, по

определяющим признакам не совпадающие с субъектом реорга-

низации. При отсутствии полных аналогов (вероятность чего дос-

таточно велика в отечественных условиях) их опыт в части форми-

рования отдельных операционных подсистем или иных локальных

элементов персонального менеджмента вполне может быть исполь-

зован.

Непосредственно же «привязка» может осуществляться в двух

возможных режимах. В первом, традиционном для отечественных

условий, случае она производится на базе чисто «пиратских» мето-

дов заимствования, без согласия и тем более какого-либо участия

прямого разработчика. При этом субъект управления может рассчи-

тывать лишь на собственный опыт работы по адаптации системы уп-

равления и, кроме того, вынужден хотя бы частично видоизменять

соответствующие регламенты, чтобы избежать обвинений в прямом

плагиате. Во втором случае использование стороннего опыта осу-

ществляется с согласия "соответствующего держателя авторских

прав, что накладывает на пользователя определенные финансовые

или иные обязательства. Тем не менее это является более целесо-

образным, исходя из чисто прагматических факторов:

— облегченный в сравнении с первым вариантом доступ к так

называемой сопутствующей информации, обычно не отражаемой в

каких-либо регламентах или базах данных;

— возможность доступа к информации о проблемах первоначаль-

ного внедрения, получить которую можно лишь путем привлечения

непосредственных разработчиков в качестве консультантов (в про-

тивном случае неизбежно придется действовать методом проб и

ошибок);

— возможность привлечения разработчиков к обучению сотруд-

ников службы персонала внедряющей организации (к сожалению,

в отечественных условиях пока нельзя рассчитывать на такую эф-

фективную форму подготовки, как стажировка этих сотрудников в

банке, чей опыт в данном случае используется).

Третий вариант связан с использованием услуг сто-

ронних экспертов в режиме прямого консалтинга. Именно

этот путь чаще всего выбирают зарубежные банки, не располагаю-

щие собственными разработчиками, но готовые оплатить систему

управления, изначально спроектированную именно под их потреб-

231

I Раздел 11. Оптимизация системы персонального менеджмента

ности. Третий вариант представляется наиболее рациональным и для

отечественных кредитных организаций, поскольку без нарушения

чьих-либо авторских прав позволяет совместить возможность ис-

пользования:

— специальных знаний и творческого потенциала профессио-

нальных разработчиков;

— опыта, наработанного ими в процессе обслуживания других

заказчиков (следовательно, и результатов обобщенных данных об

особенностях практического внедрения систем управления персо-

налом в различных условиях).

В качестве дополнительного аргумента в пользу рассматривае-

мого варианта можно указать и его чисто экономическую целесооб-

разность. Содержание в постоянном штате профессиональных раз-

работчиков рентабельно для коммерческого банка лишь в случае

обеспечения их постоянной текущей загрузкой в объеме не менее

50—60% от календарного фонда рабочего времени. Это возможно

лишь в крупнейших банках, имеющих разветвленную сеть отделе-

ний и филиалов (в том числе зарубежных). В остальных случаях бо-

лее рационально ориентироваться на разовое привлечение сторон-

них экспертов, действующих как от лица специализированных кон-

салтинговых структур, так и непосредственно от своего имени

(второй вариант, с учетом отечественной практики налогообложе-

ния, предпочтителен для обеих сторон).

Основной проблемой практической реализации данного вариан-

та является выбор подрядчика. В отечественных условиях это осо-

бенно актуально из-за ограниченного присутствия на рынке консал-

тинговых структур, имидж и многолетний опыт работы которых яв-

ляются лучшей гарантией качества их услуг. Можно сформулировать

несколько простейших рекомендаций, существенно снижающих

риск получения в качестве результата оплаченной банком работы

комплекта малофункциональных (но многостраничных) материалов,

содержащих комбинацию теоретических рассуждений и нереали-

зуемых на практике управленческих процедур:

• необходимым приложением к договору на разработку системы

должно быть «Задание на проектирование», в котором четко

формулируются конкретные задачи, поставленные перед разра-

ботчиком, включая перечень подлежащих внедрению докумен-

тов (регламентов, методик и т.п.) с указанием содержания каж-

дого из них;

232 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§1. Обшие приниипы и подходы I

• в качестве самостоятельного этапа работы выступает участие раз-

работчика в процессе непосредственного внедрения в форме

согласования проектов регламентирующих документов со спе-

циалистами банка, обучения всех категорий пользователей, ав-

торского надзора за опытной апробацией системы с последую-

щей корректировкой по ее результатам и т.п.;

• определение в договоре или техническом задании конкретных

критериев, определяющих степень эффективности выполнен-

ной работы по оптимизации системы персонального менедж-

мента (например, сокращение текучести кадров, уменьшение

числа трудовых конфликтов, повышение исполнительской дис-

циплины и т.п.);

• формирование календарного план-графика, отражающего ско-

ординированные действия сторон с момента передачи разработ-

чику утвержденного задания на проектирование до сдачи систе-

мы в постоянную эксплуатацию;

• механизм поэтапной оплаты работы, предполагающий перечис-

ление основной части (не менее 60% общей стоимости) договор-

ной суммы лишь после завершения стадии внедрения.

Также в должной степени должны быть защищены и авторские

права самого разработчика. В частности, банк не должен претендо-

вать на передачу ему права интеллектуальной собственности на си-

стему управления, если в ней использовались ранее созданные раз-

работчиком типовые элементы и механизмы.

Прочие аспекты обеспечения процесса разработки системы име-

ют технический характер и в кратком виде могут быть определены

следующим образом:

информационное обеспечение как совокупность исходных

данных, необходимых проектировщикам на всех стадиях разработ-

ки и включающих в себя подробное описание сложившейся в конк-

ретном банке практики управления персоналом (в том числе все внут-

ренние нормативно-методические документы постоянного и времен-

ного характера);

финансовое обеспечение как фиксированная сумма денеж-

ных средств, необходимых для оплаты процесса разработки систе-

мы, включая сопутствующие расходы (например, затраты на приоб-

ретение информационных ресурсов);

материальное обеспечение как совокупность материаль-

ных ресурсов, необходимых разработчикам в процессе их дея-

тельности.

233

I Раздел 11. Оптимизация системы персонального менеджмента

§2. Планирование процесса оптимизации

системы управления

Отечественный опыт совершенствования управления показыва-

ет, что одной из традиционных причин низкой конечной эффектив-

ности выступает организация процесса оптимизации в так называе-

мом факультативном режиме. Подобный подход предполагал осу-

ществление этой работы в свободное от основной деятельности

время без какой-либо регламентации процесса, то есть на неплано-

вой основе. В случае же когда планы все же имелись, они носили

обычно общий характер, определяя лишь конечные сроки, что не

позволяло обеспечивать оперативный контроль над их выполнени-

ем. Негативную роль играло и отсутствие персонифицированной от-

ветственности за исполнение указанных планов со стороны сотруд-

ников и должностных лиц, непосредственно задействованных в про-

цессе оптимизации. Наконец, практически игнорировался такой

важнейший объект планирования, как механизм взаимодействия уча-

стников, что предопределяло возможность координации их совме-

стной деятельности лишь в режиме разрешения постоянно возника-

ющих конфликтов. К сожалению, многие современные коммерчес-

кие структуры сохранили подобный подход до настоящего времени.

С учетом изложенного ниже сформулированы основные методи-

ческие требования к планированию процесса оптимизации си-

стемы управления персоналом:

— четкое понимание со стороны высшего руководства банка не-

обходимости именно комплексной реорганизации системы управ-

ления персоналом, а не локальных мероприятий по совершенство-

ванию отдельных ее элементов и подсистем;

— изначальная ориентация на привлечение в качестве разработ-

чиков профессионалов, имеющих не только необходимый опыт чи-

сто практической деятельности в области персонального менедж-

мента, но и владеющих методологией создания и внедрения систем

управления;

— разработка программы оптимизации системы как необходи-

мый этап, предшествующий любым практическим мероприятиям в

этой области;

— определение в рамках указанной программы не только пол-

ного перечня намеченных мероприятий и конкретных сроков их осу-

ществления, но и состава их непосредственных участников с рас-

пределением между ними соответствующих задач, полномочий, а

также механизма взаимодействия;

234 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§2. Планирование процесса оптимизации системы управления I

— возложение на руководителя службы персонала общей ответ-

ственности за результаты процесса реорганизации, передача ему

функций главного координатора рассматриваемого процесса с со-

ответствующими правами в части взаимодействия с другими руко-

водителями и службами банка (что прямо связано с необходимос-

тью присвоения ему должностного статуса вице-президента банка);

— определение конкретных размеров, необходимых для комп-

лексной реорганизации системы финансовых и иных ресурсов, а

также порядка (временной последовательности) их фактического

выделения.

Наиболее рациональной формой планирования является ка-

лендарный план, имеющий форму сетевого графика. Рекомен-

дуемая форма планирования позволяет сочетать возможности тра-

диционных плановых документов (в части регламентации содержа-

ния намеченных мероприятий, сроков их начала и окончания,

ответственных исполнителей и т.п.) с формализованным за-

креплением механизма взаимодействия разработчиков в течение

всего процесса оптимизации. Это позволяет обеспечивать оператив-

ный контроль над сроками завершения и результатами соответству-

ющих этапов со стороны не только руководителей банка, но и са-

мих разработчиков, объективно заинтересованных в своевременном

начале работы по своему участку (элементу, подсистеме).

Для наиболее полного использования всех преимуществ рассмат-

риваемой формы планирования при разработке сетевого графи-

ка целесообразно соблюдать следующие рекомендации и ог-

раничения:

• при определении сроков выполнения промежуточных этапов до-

полнительно учитывается время, необходимое для согласования

и корректировки их результатов;

• по каждому из составляющих этапов предусматривается 10—

15-процентный временной резерв на случай выявления непред-

виденных затруднений, например необходимости сбора допол-

нительной информации;

• первый вариант сетевого графика должен быть согласован все-

ми задействованными в нем участниками и скорректирован в со-

ответствии с полученными от них обоснованными замечаниями;

• окончательный вариант сетевого графика подлежит утвержде-

нию президентом банка, что обеспечивает графику характер нор-

мативного планового документа, после чего доводится до всех

задействованных в исполнении его должностных лиц;

235

I Раздел 11. Оптимизация системы персонального менеджмента

• в процессе реорганизации системы в график может вноситься ог-

раниченное число необходимых изменений (исходя из имеюще-

гося опыта использования сетевых моделей — не более 2-3 раз,

в противном случае требуется комплексная переработка докумен-

та в целом).

В Приложении 11 приведена типовая форма сетевого графика

комплексной оптимизации системы управления персоналом в ком-

мерческом банке. Необходимым его элементом является приклады-

ваемая к нему таблица, расшифровывающая соответствующие по-

зиции в части содержания, сроков и участников запланированных

им мероприятий. Разумеется, эта таблица не отражает реальных сро-

ков начала-окончания соответствующих работ, продолжительность

которых полностью зависит от специфики конкретного банка (преж-

де всего его размеров, а также профессиональной квалификации

разработчиков). В отдельных случаях может варьироваться и состав

непосредственных участников оптимизации системы управления

персоналом (так под группой разработчиков может пониматься и

сама служба персонала, в крупных банках документ существенно

усложняется из-за существования филиалов и т.п.).

§3. Подготовка нормативно-методической базы

системы управления

Необходимым дополнением к сетевому графику является оп-

ределение полного перечня внутренних нормативно-методических

документов, подлежащих разработке в процессе реорганизации

системы. В первом разделе уже рассматривался вопрос об особой

важности нормативно-методического обеспечения персонального

менеджмента, объектом которого выступают многообразные и с

трудом поддающиеся формализации отношения. Практика пока-

зывает, что с точки зрения конечной эффективности данной сис-

темы одинаково пагубным является как попытка излишней детали-

зации (зарегламентизации) управленческих процессов и механиз-

мов, так и недостаточно конкретный характер внутренних

регламентов, позволяющий многовариантное трактование отдель-

ных их положений. С учетом имеющегося отечественного (частично

и зарубежного) опыта можно рекомендовать следующую общую

номенклатуру внутренних документов банка, действующих в

рамках системы управления персоналом:

1. Документ концептуального характера, отражаю-

щий долгосрочную политику банка в области управления

236 ОРГАНИЗА1ЛИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§3. Подготовка нормативно-методической базы I

персоналом («Основные положения кадровой политики банка на

период 200_ — 200__ гг.» или «Стратегия управления персоналом

банка до 200__ г.»).

2. Внутренние регламенты банка (рабочие документы по

конкретным направлениям и операционным подсистемам персональ-

ного менеджмента):

— штатное расписание банка с дифференциацией по всем его

структурным подразделениям, включая филиалы и иногородние

отделения;

— Положение о службе персонала;

— Положение о порядке найма персонала и механизме индиви-

дуальной контрактации;

— Положение о порядке привлечения и первичного развития

выпускников профильных образовательных учреждений;

— Положение о порядке дополнительного обучения и повыше-

ния квалификации и переподготовке персонала;

— Положение о порядке текущей оценки деятельности персона-

ла и его аттестации;

— Положение о порядке формирования и развития резерва на

выдвижение;

— Положение о порядке основной и дополнительной оплаты тру-

да персонала;

— Положение о порядке социально-экономической поддержки

персонала;

— Положение об организации психологической поддержки пер-

сонала.

3. Рабочие материалы, используемые в деятельности службы

персонала как основного субъекта управления в рамках системы:

— должностные инструкции для всех сотрудников службы, на-

чиная от ее руководителя — вице-президента банка по персоналу;

— инструкция по организации работы на рынке труда (изучение

предложения, формы взаимодействия с образовательными учреж-

дениями, посредниками, средствами массовой информации и т.п.);

— формализованный перечень требований по рабочим местам;

— инструкция по организации отбора персонала;

— стандарт на разработку должностных инструкций;

— методика проведения индивидуальных собеседований;

— тесты для вновь нанимаемых сотрудников.

— инструкция по реализации регистрационно-контрольных функ-

ций службы персонала и порядку закрытого делопроизводства;

237

I Раздел 11. Оптимизаиия системы персонального менеджмента

— инструкция по проведению социологических опросов в тру-

довом коллективе;

— типовая методика анализа и оценки текущего состояния пси-

хологического климата в трудовых коллективах.

4. Документы методического характера для руководите-

лей структурных подразделений и конкретных сотрудников банка:

— методические рекомендации по текущей оценке индивидуаль-

ных результатов трудовой деятельности персонала;

— методические рекомендации по организации первичной адап-

тации вновь нанятого сотрудника в трудовом коллективе подразде-

ления;

— памятка персональному куратору;

— памятка по вопросам обеспечения банковской безопасности;

— этический кодекс руководителя.

5. Типовые формы документов, используемых при эксплуа-

тации системы:

— индивидуальные контракты для трех базовых категорий пер-

сонала («руководители», «эксперты» и «исполнители»);

— личное дело сотрудника;

— индивидуальное досье сотрудника;

— протокол аттестации;

— направление на обучение (переподготовку);

— индивидуальные анкеты и опросные листы;

— приказы по кадрам.

В полном объеме указанный перечень документов необходим

лишь для крупных банков, уже завершивших этап первичного ста-

новления на рынке и имеющих возможность серьезно заняться про-

блемами качественного совершенствования собственной деятель-

ности. Для прочих же кредитных организаций он может быть су-

щественно сокращен путем объединения близких по задачам

документов, а также упразднения тех из них, для практической реа-

лизации которых пока отсутствуют необходимые условия или ре-

сурсы. Окончательно определив общую номенклатуру внутреннего

нормативно-методического обеспечения, руководителю соответ-

ствующего направления следует немедленно решить вопрос о фор-

мах его практического создания. Как уже отмечалось выше, внут-

ренние регламенты и методики могут быть:

• разработаны собственными специалистами банка;

• заказаны специализированной консалтинговой фирме;

• получены в режиме «привязки» сторонних разработок.

238 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§4. Реорганизация службы персонала I

Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества и недостат-

ки, поэтому выбор одного из них целиком должен определяться спе-

цифическими условиями конкретного банка. Можно лишь повторить,

что единственным объективным критерием конечной эффективнос-

ти любых внутренних регламентов и методик является успешное

прохождение ими опытной эксплуатации, до завершения которой

они должны носить временный (экспериментальный) характер.

§4. Реорганизация службы персонала

Непосредственная реорганизация персонального менеджмента

в любой кредитной организации должна начинаться именно с этого

мероприятия, поскольку от квалификации (и, естественно, правиль-

ной целевой ориентации) прямых пользователей системы всегда за-

висят конечные результаты ее внедрения. В книге уже подробно рас-

сматривались вопросы, связанные с ролью и местом службы персо-

нала в рассматриваемой системе, причинами недостаточной

эффективности ее работы и требованиями к организации деятель-

ности в новых условиях. Учитывая, что на рынке труда сегодня по-

прежнему недостаточно профессионально подготовленных менед-

жеров по персоналу, можно заключить, что первым этапом реорга-

низации кадровых служб в коммерческих банках должно выступать

проведение целевого обучения уже имеющихся работников. Подоб-

ное обучение в свое время было вполне успешно организовано не-

сколькими крупными российскими банками (Менатеп, Альфа-банк,

МДМ-банк и др.), в основном с использованием зарубежной стажи-

ровки для целых групп своих специалистов. Наряду с традиционны-

ми формами подготовки повышение квалификации сотрудников

службы персонала может осуществляться и на рабочих местах си-

лами приглашенных консультантов из специализированных консал-

тинговых центров.

Необходимые условия подобного обучения:

— предварительное согласование профильных учебных про-

грамм, содержащих не только общетеоретические элементы, но и

ориентированных на конкретные рабочие места в службе персона-

ла (маркетинг, отбор, развитие, мониторинг и т.п.);

— включение в процесс обучения чисто практических элементов,

связанных с участием будущих персоналистов в разработке соот-

ветствующих регламентов и методик по своему профилю деятель-

ности (при подготовке на рабочих местах — путем привлечения к их

239