Афонин Ю.А., Жабин А.П., Панкратов А.С. Социальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Управленческая культура в социальном менеджменте

Есть ли выход из этого противоречия и какова технология его

разрешения?

С одной стороны, культура изменяется быстрее, чем весь об-

щественный строй, общественные отношения. Этому способствуют

приоритетные вложения в культуру, науку, образование, в интел-

лектуальную собственность.

С другой стороны, человека нельзя резко ставить в иную куль-

турную среду, ибо это есть нарушение гуманистических и этичес-

ких норм, признанных международным правом и имеющим цель

защищать человека как высшую ценность. В разрешении этого

конфликта тоже необходимо достижение согласия, толерантнос-

ти, что возможно не на основе голого отрицания прошлых образ-

цов, их подавления, а на базе встраивания новых в старые, исполь-

зования прошлых культурных традиций с учетом новых требова-

ний, новых ценностей. Нарушение этого принципа не только не

способствует реформированию общества, но, наоборот, порожда-

ет мощные механизмы сопротивления в сознании, которое явля-

ется и самым инновационным, и самым консервативным эле-

ментом общественной жизни. В ситуации шока в сознании начи-

нают работать собственные консервативные механизмы:

• удерживание прошлого любой ценой, потому что «все

лучшее уже было»;

• перенос опоры не на инновации, а только на «вечные»

ценности (нравственные, национальные, религиозные);

• «наркотизация» духовного мира средствами «массовой

культуры», мистики т.п.

Возникает один из коренных вопросов современности: как

обеспечить доступ «замкнутым», «тоталитарным» культурам к от-

крытому диалогу с другими культурами мира, как добиться их

взаимообогащения на основе толерантности и обеспечить фор-

мирование новой открытой культуры XXI в., в том числе и уп-

равленческой?

Интегральная культура строится не на основе подавления, на-

вязывания образцов, а на основе согласия и отбора всего лучше-

го. Она должна объединить, облагородить три типа управленчес-

ких культур:

1) административно-командную;

2) информационно-аналитическую;

3) социально ориентированную.

Первая свойственна тоталитарным режимам, основана на же-

151

Глава 8

стких бюрократических регламентациях, огромном аппарате чи-

новников, мотивации страха, ответственности и господстве адми-

нистративного права и государственных структур; наблюдается

превалирование силовых методов, где во многом исключаются

механизмы саморегулирования в гражданском обществе, альтер-

нативность решений, инакомыслие и т.д.

Второй тип основан на господстве информационных техно-

логий, компьютерных систем при выборе и принятии управлен-

ческих решений, в которых преобладает технократический эле-

мент над гуманитарным, гуманистическим.

Третья — социально ориентированная культура управления, ог-

раничивающая действие рыночных отношений и включающая ча-

стично «социальный фактор» в механизм регулирования, способ-

ствующая раскрытию творческого потенциала человека. Она ха-

рактеризуется не только правовым, административно-командным,

информационно-аналитическим типом регулирования, но и вклю-

чением социальной мотивации в виде высокой социальной защи-

ты своих граждан, мотивации их труда и всей жизнедеятельности.

Последняя ближе всего к интегральной управленческой куль-

туре будущего, в основе которой, несомненно, будет лежать опора

на человеческие и природные ресурсы, принципы гуманизма и

защиты природы и человека как высших ценностей. Принцип

«Жить — значит потреблять, разрушать природу, загрязнять Зем-

лю», ошибочно принятый за системообразующий, исчерпал себя.

Нужна новая парадигма культуры и управления: «Жить — значит

прежде всего воспроизводить жизнь, участвовать в ее саморегу-

лировании, в ее самопознании, саморазвитии», что значительно

сложнее, но другого сегодня не дано

Можно ли сегодня говорить об общих контурах, чертах уп-

равленческой модели будущего, способной ответить на вызовы

XXI в.? На этот вопрос можно ответить утвердительно потому,

что совокупный опыт многих культур позволяет это сделать.

Известно, например, что в Японии управленческая культура —

это сплав классической концепции европейского управления и

японского традиционализма. Японцы внимательно изучили все

известные концепции управления и построили свою собствен-

ную. Как страна созерцательности, тесной связи человека с при-

родой, страна храмов и садов сумела усвоить, во многом перера-

См.: Щшшн К. И. Путь в будущее Экософы, экософия и живая логика будуще-

го. Экософский словарь. М., 1995.

152

Управленческая культура в социальном менеджменте

ботать техническую и гуманитарную культуру Запада, добиться

вершин технического прогресса, стать мировой экономической

суперзвездой, сохранив свою самобытность?

Отвечая на этот вопрос, прежде всего следует подчеркнуть, что в

Японии была создана современная система управления и форми-

руется соответствующая культура управления, в которой просмат-

риваются тенденции будущей мировой культуры. Уникальность этой

системы состоит прежде всего в ориентированности управления

на отдаленные цели. Каждая фирма не довольствуется временны-

ми успехами, а смотрит в перспективу, солидно укрепляется на

рынках. «Забудь о сегодняшнем дне, а думай о завтрашнем» — эта

установка стратегии и массового сознания в корне противопо-

ложна западному менталитету: «Будет день — будет и пища».

В целом под стратегией в Японии понимают «готовность к

событиям». Основными характеристиками стратегии управления

японской фирмы являются:

• ориентация на изменения;

• ориентация на среду и место в среде;

• отсутствие детерминированного курса поведения;

• учет и использование всех возможностей для выжива-

ния в меняющемся мире не в конкретный момент, а в дли-

тельной перспективе;

• выделение в качестве основного ресурса выживания тех-

ники и технологии.

Интересно отметить, что сами японцы — люди конкретного

мышления, однако требования концептуальной революции в

Японии были эффективно освоены и получили приоритет. Обычно

управление включает в себя четыре основные функции: плани-

рование, организацию, мотивацию и контроль. Японцы нашли и

освоили свое ключевое звено — управление персоналом. Там раз-

работаны уникальные методики подбора, расстановки и обуче-

ния персонала управления

. Известный американский специалист

в области управления Уильям Оучи японскую систему управле-

ния характеризует как совокупность духовных и культурных цен-

ностей, сложившихся естественным путем и логически вытекаю-

щих из своеобразия японской нации, как комплекс взаимосвя-

занных элементов, основой которого служат доверие, тонкое по-

нимание людей, отношения, подобные родственным.

Японский менеджмент: Конспект лекций по теории управления.

М.,

1971.

153

Глава 8

С этим нельзя не согласиться: в центре японского управления

действительно стоит человеческий фактор. Технические техноло-

гии в японском производстве сопровождаются самыми современ-

ными, наукоемкими социальными технологиями мотивации чело-

века к труду и эффективной организации внутрифуппового пове-

дения. Японцы в этой области давно перестали быть учениками и

сегодня стали примером для всего мира. Японская фирма создает

для работника специфическую атмосферу согласия, толерантности,

защищенности, что стимулирует человека к эффективному труду.

Здесь созданы уникальные методики истинно человеческих отно-

шений на производстве, которые органично сочетаются с традици-

онной японской культурой корпоративности, что и составляет ос-

новное отличие японского менеджмента, например, от американс-

кого, где основное внимание уделяется техническому аспекту орга-

низации производства. Наконец, японцы обращаются к конститу-

ции принца Сетоку: «Гармония превыше всего, и всякого поощре-

ния и похвалы достойно пресечение несправедливого поведения»

К основным чертам японской модели управления и соответ-

ствующей ей управленческой культуры относятся:

• долгосрочная стратегия;

• постепенность в формировании инновационной управ-

ленческой культуры с сохранением своей самобытности и

«встраиванием» старых элементов в новое содержание;

• быстрое освоение самых передовых образцов мировой

технической культуры, в том числе информационных, обу-

чающих, социальных технологий и их успешное использо-

вание в собственной культурной среде;

• выделение в качестве приоритетных ресурсов модерни-

зации и развития человеческого фактора и работы с персо-

налом управления;

• сохранение, поддержание и приумножение нравствен-

ных норм культуры, без которых нельзя сделать ни шага в

управлении, особенно в период модернизации общества (его

реформирования).

Хорошо известно, что нравственность, мораль, наряду с пра-

вом, — основные регуляторы общественной жизни, без использо-

вания которых нельзя реформировать ни одно общество.

Не есть ли в этом смысле опыт Японии прообраз управлен-

ческой культуры XXI в.?

' Цит. по: Японский менеджмент. С. 25.

154

Управленческая культура в социальном менеджменте

Традиционно считается, что для формирования культуры уп-

равления достаточно экономических знаний и немного право-

вых. Нередко забывается, что такое понимание менеджмента было

исчерпано уже в 1930-е гг., в период «великой депрессии», или

системного кризиса, который охватил тогда западный мир. Имен-

но тогда президент США Рузвельт пророчески заметил в одной

из своих приветственных речей, обращенной к губернаторам шта-

тов: «Сохранение наших национальных богатств является только

частностью по отношению к более общему вопросу производи-

тельности национального труда»

Что же включалось в понимание «производительность нацио-

нального труда»? Прежде всего «человеческий ресурс», формиру-

ющийся тогда взгляд на управление как на вид человеческой

деятельности, где поиск лучших, более компетентных людей для

выполнения функций — от президентов крупных компаний и до

домашней прислуги включительно — никогда не был более на-

стоятельным, чем в то время, и спрос на знающих, хорошо обу-

ченных людей никогда не превосходил в большей мере ограни-

ченности предложения

Именно в 1930-е гг. в понятие «хорошее обучение» прочно вош-

ло усвоение разных отраслей знаний: от социологии, политики,

морали, истории, психологии, теории сложных систем до инфор-

матики, логики, математики, технологии прогнозирования и т.д. С

тех пор культура управления понимается как многознание, ис-

пользование данных многих наук, их самых передовых достиже-

ний и перевод интегральных данных на язык выработки и приня-

тия управленческих решений. Поэтому в сферу управления, во-

первых, пришли представители разных отраслей знания; во-вто-

рых, стало осуществляться непрерывное обновление накоплен-

ных знаний, постоянное переобучение персонала управления.

Приоритетным в обучении и постоянном пополнении зна-

ний управляющих становится не экономика, не право, не техни-

ческие технологии, а поведение человека в организации, в обще-

стве, законы раскрытия творческого потенциала как менеджера,

так и каждого работника, культура человеческого общения. Сло-

вом, знание и понимание человека, форм его поведения в соци-

альной организации — важнейший элемент управленческой куль-

Цит. по: Уинслоу Т. Ф. Принципы научного менеджмента. М., 1991. С. 7.

См.: Вудкок Д. Ф. Раскрепощенный менеджер. М, 1991; Мескон М. X., Дедо-

ури М. А. Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

155

Глава 8

туры и суть управленческой революции, которую переживает мир,

что несомненно, составит основу новой культуры XXI в.

Многие иностранцы, посещающие японские фирмы, удивля-

ются, как японцы, используя ту же технологию, те же оборудова-

ние и сырье, что применяются в Европе и США, добиваются бо-

лее высокого качества продукции. Японцы считают, что качество

продукции дают не станки, а люди, но это не находит понимания

у иностранцев.

Руководители японских фирм обнаружили секрет овладения

энергией людей и использования их потенциалов с большей эф-

фективностью, чем кто бы то ни было. Эти секреты реализуют

хорошо обученные и талантливые организаторы-управляющие. В

высокоразвитых странах их готовят специальные средние и выс-

шие учебные заведения, государственные и частные школы, ли-

цеи и колледжи.

Эта профессия требует настолько большой самоотдачи, что со-

стояние стресса как результат чрезмерных умственных перегру-

зок немцы в обиходе шутливо называют «болезнью менеджера».

Каждая страна располагает ограниченным числом управляю-

щих, считается, что это «золотой фонд нации». В числе типичных

социально-психологических черт личности этой профессии ис-

следователями называются инициативность, высокая работоспо-

собность и т.п. Но главные среди них — творческий склад ума,

стратегическое мышление, умение аккумулировать энергию мно-

гих, склонность к инновациям. Эти черты среди всех традицион-

ных ценностей выделяют фигуру преобразующего лидера, супер-

таланта организации дела, способного создавать новые организа-

ционные структуры, решать неординарные задачи.

Лидер отличается прежде всего тем, что не только сохраняет

существующий порядок в организации, осуществляет контроль,

полагается на систему и т.п., но и осуществляет инновации, раз-

вивает существующий порядок, завоевывает доверие людей.

По вопросам типологии лидерства на Западе имеется боль-

шая литература. Это понятно: обнаружилась острая нужда в ру-

ководителях нового типа, способных к инновациям, жесткой борь-

бе на рынке.

Постепенно преодолевается господствовавшее ранее представ-

ление, что «капитаны промышленности рождаются, а не делают-

ся»; стоит только добыть «настоящего» человека, а методы дея-

тельности сами приложатся. Приходит понимание, что даже вы-

156

Управленческая культура в социальном менеджменте

дающийся человек, лидер не может конкурировать с нескольки-

ми традиционными менеджерами, обыкновенными людьми, ко-

торые действуют на основе принципов организационной культу-

ры, начинающей занимать важное место в управленческой куль-

туре в целом.

8.3. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура — система формальных и нефор-

мальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, инди-

видуальных и групповых интересов, особенностей поведения ра-

ботников в данной организации, отличающаяся стилем руковод-

ства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаим-

ного сотрудничества, идентифицирования работников с органи-

зацией и целями ее развития.

Каждый управляющий входит в такую организацию или их

совокупность и должен хорошо освоить принципы их функцио-

нирования и развития, иначе никакие природные данные и вы-

сокие личностные качества управляющему не помогут.

Организация рассматривается как открытая система: ее успех

связывается прежде всего с тем, насколько удачно она приспо-

сабливается к внешнему окружению, умеет вовремя распознать

угрозу, устойчива к «ударам судьбы», не упускает возможности,

возникающие в собственной среде, извлекает максимум выгод из

имеющихся возможностей.

Построение системы управления есть прежде всего ответ на

разные воздействия со стороны внешней и внутренней среды.

Характером организации определяется и стиль управления.

Например, если среда и технологии стабильны, цели определены,

люди по своему складу технократы, исполнители, а не творцы, то

для такой организации вполне подходит традиционный стиль уп-

равления, а инновационный не нужен или будет отвергнут.

По мере усложнения внешней и внутренней среды, техноло-

гий, появления разнообразия целей или их изменения меняется

и стиль управления.

В современных условиях, когда динамика перемен нередко

ставит организацию в кризисную ситуацию, могут оказаться по-

лезными выводы специалистов о необходимости отказаться от

догм в отношении к кризисам. Преодолеть кризис, выйти из него

с наименьшими потерями можно, только будучи к нему готовым,

157

Глава 8

имея твердый план действий. Система управления должна пре-

дусматривать: анализ готовности предприятия (организации, ре-

гиона) к действиям в различных кризисных ситуациях; выявле-

ние областей действия организаций, наименее устойчивых в ус-

ловиях кризиса; создание постоянной группы управления кри-

зисом; назначение ответственных за планирование действий в

условиях любых реально возможных кризисных ситуаций; обу-

чение персонала действиям в условиях кризиса и регулярную

проверку его готовности к действиям; моделирование кризис-

ных ситуаций; создание постоянного центра управления кризи-

сом. Главным условием готовности организации к кризису явля-

ется назначение постоянного лица, ответственного за руковод-

ство действиями организации в кризисных ситуациях.

Кризис может быть обращен на пользу организации, если ис-

пользовать его для проведения тех мероприятий по перестройке

системы управления ею, которые давно назрели, но по каким-

либо причинам тормозятся и постоянно откладываются.

Важно знать наиболее часто возникающие кризисные ситуа-

ции, чтобы своевременно предупреждать или правильно реаги-

ровать на них. Они могут быть:

• обусловленными применением технологии, не отвечаю-

щей требованиям рынка;

• вызванными недостаточной концентрацией производ-

ства и распыленностью людских ресурсов;

• вызванными быстрым производственным ростом и от-

ставанием ряда систем управления;

• стратегическими;

• кадровыми;

• связанными с реализацией принципа делегирования сво-

их полномочий (по мнению специалистов, на первом этапе

руководитель предприятия должен принимать активное

участие в решении всех управленческих вопросов, однако в

определенный момент, не слишком рано, но и не слишком

поздно, он должен передать часть своих прав другим ме-

неджерам);

• административными, вызванными слишком большими

расходами на реорганизацию, доминированием внутренних

проблем над внешними, потерей первоначальной динами-

ки и мотивации, неудачным воплощением целей отдель-

ных организаций в единую стратегию.

158

Управленческая культура в социальном менеджменте

Один из самых невостребованных среди интеллектуальных

ресурсов в России как на федеральном, так и на региональном

уровнях — ресурс интеллектуальных систем

Управленческий интеллект становится важнейшим ресурсом

общества и является частью общей культуры как общества, так и

отдельной личности. Во многом это явилось следствием разделе-

ния сферы труда по управлению на две — государственную и

менеджерскую, которые конкурируют между собой на здоровой

основе.

В этих интеллектуальных системах управления организуются

и взаимодействуют личности, которые выступают носителями

интеллекта. К тому же они постоянно совершенствуют свои ин-

теллектуальные возможности, поэтому игнорировать интеллект

как качество личности не правомерно ни с точки зрения науки,

ни с точки зрения практики организации управленческой дея-

тельности. Необходимо помнить, что осуществляется организа-

ция не только средств, умения, навыков, способов взаимодействия

и организационных структур, но и личностей. Важную роль здесь

играет индивидуальная, групповая и коллективная рефлексия,

посредством которой происходит осознание интеллектуальной

культуры в качестве особого феномена.

Такое осознание выступает самосознанием личности, группы,

коллектива. Оно является и составной частью мировоззрения спе-

циалиста. С позиции своего мировоззрения личность видит и по-

нимает мир, в котором живет и действует, с этих же позиций и

принимает системные решения. Поэтому в рамках вопроса об

управленческом интеллекте необходимо обратиться к самосоз-

нанию личности. Интеллектуальное самосознание формируется

на основе не только личного опыта, но и достижений науки о

познании мышления, оно является и составной частью интел-

лектуальной собственности. Важно подчеркнуть, что в интеллек-

туальном самосознании сочетаются фактическое представление

специалистов об управленческой деятельности и научные сведе-

ния о совершенствовании и развитии этой деятельности, исполь-

зуемых в ней средств и способов взаимодействия. Видимо, в этом

состоит суть возникших управленческих интеллектуальных сис-

тем, о чем шла речь выше.

Однако необходимо обладать не только данным компонен-

том самосознания, но и развитой способностью к рефлексивно-

Интеллектуальная культура специалиста. Новосибирск, 1988. С. 14.

159

Глава 8

му анализу и прогнозированию собственных интеллектуальных

возможностей.

Благодаря рефлексии самосознание предстает живым инстру-

ментом самоорганизации личности. И это относится не только к

умениям и навыкам, но и к вовлечению в поле своих возможно-

стей новых методов, знаковых систем, вычислительных и измери-

тельных средств, организационных структур и способов взаимо-

действия в интеллектуальных системах управления; для этого нуж-

ны модели, формируемые на основе достижений науки об интел-

лектуальной деятельности. Однако модели могут оказаться недо-

статочными для эффективного развития и использования интел-

лекта специалиста. Кроме того, специалист должен обладать раз-

витой интеллектуальной потребностью, уметь совершенствовать

свои интеллектуальные возможности. Такая потребность должна

формироваться особым образом в организованной социальной

среде — начинаться с ранних этапов обучения и воспитываться в

течение общеобразовательной и профессиональной подготовки

специалиста по управлению. Все сказанное свидетельствует о

необходимости управления развитием управленческого интел-

лекта. Смысл такого управления состоит в стимулировании и ох-

ране личностей, развивающих свои интеллектуальные возмож-

ности. Это необходимо прежде всего потому, что интеллект стал

национальным ресурсом. В современном мире на передовые ру-

бежи будет выходить та страна, которая найдет возможности мак-

симального развития интеллекта своих специалистов и интел-

лектуального потенциала управления. Следовательно, стимулиро-

вание и охрана интеллектуального развития общества — страте-

гическая цель социального управления.

Важно обратить внимание на такое понятие, как «интеллекту-

альная культура специалиста управления», который должен об-

ладать целым радом профессиональных знаний, методологичес-

ким мышлением, способствующим успехам в управленческой де-

ятельности. В этой культуре, как показывают исследования, пока

отсутствует органическая связь между гуманитарным пластом,

обеспечивающим грамотное социальное программирование, и тех-

ническим, позволяющим осуществлять системный анализ и ин-

формационно-аналитическое обеспечение. Вопросы интеллекту-

альной культуры специалиста пока только обсуждаются в науч-

ной литературе, делаются первые шаги в этом отношении, а жизнь

уже требует четкого механизма ее формирования, потому что дру-

160