Журнал - Вісник Донбаської державної машинобудівної академії 2010 №1 (6Е)

Подождите немного. Документ загружается.

Таблиця 1

Фінансове забезпечення УФПП для реалізації заходів державної політики сприяння розвитку підприємництва у 2001–2008 рр. (тис. грн)

Показники 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Загалом

Проектний запит УФПП щодо

фінансування заходів

виконання Закону про

Національну підтримку малого

підприємництва

– – 170 000,0 106 800,0 164 120,0 199 281,00 202 281,0 202 226,0 874 708,0

Фактичне надходження коштів

на фінансове забезпечення

розвитку підприємництва:

– з Державного бюджету

(загальний фонд)

– з Державного бюджету

(спеціальний фонд)

–

39 981,15-

903,95

4 029,00

***

18 772,14

–

1 005,00

–

60 662,24

029,00

Кошти УФПП (поворотні

кошти фінансової підтримки

суб’єктів підприємництва)

7 838,75 3 022,88 570,79 1 351,48 1 720,80 2 934,12 3 502,14 6 268,00 27 208,96

Загальна сума коштів на

фінансове забезпечення розвитку

підприємництва в Україні

7 838,75 3 022,88 40 551,94 6 284,43 20 492,94 3 939,12 3 502,14 6 268,00 91 900,20

Фактично спрямовано на

фінансування заходів з

підтримки підприємництва

5 678,50 1 587,44 36 804,20

3 893,61

17 564,58 630,38 464,27 166,00 66 788,98

у тому числі:

Створення регіональних і

місцевих фондів підтримки

підприємництва

416, 20 79,20 2 567,00 – – 60,00 399,86 130,00 3 652,26

Заснування інших елементів

інфраструктури (ресурсних,

консультаційних,

бізнес-центрів тощо)

273,7 – 4 301,30 – – – – – 4 575,00

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010 382

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010

383

В Україні вже розроблена «Національна програма сприяння розвитку малого підпри-

ємництва в Україні», де визначені основні напрями активізації фінансово-кредитної та інвес-

тиційної підтримки малого підприємництва, зокрема такі: формування мережі регіональних

фондів підтримки підприємництва та кредитно-гарантійних установ; розроблення та запро-

вадження ефективних кредитно-гарантійних механізмів мікрокредитування суб'єктів малого

підприємництва; створення та підтримка фінансових інститутів, які працюють на розвиток

малого підприємництва [9, 10].

Комітетом ВРУ з питань фінансів і банківської діяльності розроблений законопроект

«Про мікрокредитування суб'єктів малого підприємництва спеціалізованими установами».

В законопроекті висвітлені: загальні засади мікрокредитування; порядок створення та при-

пинення діяльності організацій мікрокредитування; порядок управління організаціями мік-

рокредитування; загальний порядок надання мікрокредитів; питання державного регулюван-

ня та контролю за діяльністю організацій мікрокредитування [11]. Але даний законопроект

досі не прийнятий і не може бути використаний в практиці кредитного ринку.

ВИСНОВКИ

На нашу думку, формуючи правові основи діяльності фінансових установ з мікрокре-

дитування в законодавчому порядку (крім висвітлених у законопроекті «Про мікрокредиту-

вання суб'єктів малого підприємництва спеціалізованими установами»), необхідно врегулю-

вати питання щодо:

– визначення видів банків та небанківських фінансових установ мікрокредитування та

порядку їх ліцензування;

– встановлення основних фінансових ризиків функціонування макрофінансових орга-

нізацій (МФО); визначення цілей і напрямів регулювання діяльності МФО;

– переліку джерел формування фінансових ресурсів МФО;

– пільгового оподаткування МФО тощо.

Пропозиція послуг мікрокредитування може бути також істотно збільшена при взає-

модії банків у сфері кредитування суб'єктів малого бізнесу з небанківськими макрофінансо-

вими організаціями.

ЛІТЕРАТУРА

1. Святненко А. Рік мікрокредитування. 2005 року банкіри обіцяють удвічі-втричі збільшити обсяги

мікро кредитів малому та середньому бізнесу / А. Святенко // Дзеркало тижня. – 2–8 квітня 2005 р. –

№ 12 (540). – С. 7.

2. Microcredit for small business and business creation: bridging a market gap. – Report, European

commission. – 2003. – 53 p.

3. Концепція проекту Закону України «Про спрощену систему оподаткування, обліку та звітності

суб’єктів малого підприємництва», 2010 [Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.dkrp.gov.ua/ control/uk/

publish/article?art_id.

4. Принципы, опыт и перспективы взаимодействия банков и небанковских микрофинансовых организа-

ций / В. В. Буев, Е. Г. Литвак, О. М. Шестоперов, А. О. Шеховцев; под ред. О. М. Шестоперова. – Националь-

ный институт системных исследований проблем предпринимательства. – М., 2004. – 20 с.

5. Глущенко С. В. Напрями кредитування суб'єктів малого бізнесу в Україні / С. В. Глущенко // Еконо-

міка і прогнозування. – 2005. – № 4. – С. 81–94.

6. Миль Дж. С. Основы политической экономии с некоторыми приложениями к социальной филосо-

фии / Дж. С. Миль. – М. : Эксмо, 2007. – 1040 с. – («Антология экономической мысли»).

7. Про стан та перспективи розвитку підприємництва в Україні : національна доповідь /

К. О. Ващенко, З. С. Варналій, В. Є. Воротін, В. М. Геєць, О. В. Кужель, Е. М. Лібанова, та ін. – К. : Держком-

підприємництво, 2008. – 193 с.

8. Семенюта О. Г. Деньги, кредит, банки в РФ: учебное пособие / О. Г. Семенюта. – М. : Контур, 1998. – 302 с.

9. Гальчинський A. C. Теорія грошей / А. С. Гальчинський. – К. : Основи, 1996. – 413 с.

10. Інформаційно-допомоговий бюлетень «100 тисяч». – 2000, листопад. – Вип. 18. – С. 5.

11. Мікроефекти від мікрокредитів. – К. : РМПУ, 2005. – 60 с.

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010

364

МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ЕКОНОМІЧНОЇ ОЦІНКИ ЗАХОДІВ ПІДВИЩЕННЯ

ЕФЕКТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ ГІРНИЧОДОБУВНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Паршин Ю. І.

Жесткая конкурентная борьба на рынках производства вынуждает предприятия горнодо-

бывающего комплекса искать новые формы, методы и подходы к организации процессов произ-

водства и управления. Проанализирована структура управления современных горнодобывающих

предприятий и приемы по дальнейшему преобразованию структуры предприятия. Предложена

конструкция стратегических зон ответственности. Концептуально определены информационные

потоки внутри системы управления. На основании комплексного подхода к анализу деятельности

горнодобывающего предприятия предложены основные положения по внедрению мероприятий,

направленные на выявление причин изменения результатов производства с учетом эффективного

использования резервов производственных мощностей горнодобывающего предприятия, разрабо-

тана методика определения экономической эффективности.

Жорстка конкурентна боротьба на ринках виробництва вимушує підприємства гірни-

чодобувного комплексу шукати нові форми, методи і підходи до організації процесів вироб-

ництва та управління. Проаналізована структура управління сучасними гірничодобувними підп-

риємствами і прийоми щодо подальшого перетворення структури підприємства. Запропоновано

конструкцію стратегічних зон відповідальності. Концептуально визначено інформаційні потоки

усередині системи управління. На підставі комплексного підходу до аналізу діяльності гірничодо-

бувного підприємства запропоновано основні положення щодо впровадження заходів, що спря-

мовані на виявлення причин зміни результатів виробництва з урахуванням ефективного ви-

користання резервів виробничих потужностей гірничодобувного підприємства, розроблено

методику визначення економічної ефективності

Stiff competition on the markets of production forces the mining company, to seek new

forms, methods and approaches to the process of production organization and management. The

structure of management of the modern mining enterprises and approaches to the further transfor-

mation of structure of the enterprise are analyzed. The design of strategic zones of responsibility is

offered. Streams of information in the control system are conceptually defined. On the basis of the

complex approach to the analysis of activity of the mining enterprise substantive provisions of in-

troduction of actions are offered are directed on, changes of results of production taking into ac-

count effective use of excess mining enterprise capacities, the technique of definition of economic

efficiency is developed.

Паршин Ю. І. докторант НГУ

parshin22@ukr.net

НГУ – Национальный горный университет, г. Днепропетровск

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010

365

УДК 339.13

Паршин Ю. І.

МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ЕКОНОМІЧНОЇ ОЦІНКИ ЗАХОДІВ

ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ

ГІРНИЧОДОБУВНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Жорстка конкурентна боротьба на ринках виробництва вимушує підприємства гірни-

чодобувного комплексу шукати нові форми, методи і підходи до організації процесів вироб-

ництва та управління. Треба зазначити, що у добувних галузях промисловості загальний вза-

ємозв'язок простих елементів процесу виробництва відрізняється від аналогічного взаємоз-

в'язку елементів процесу, що присутні у переробних галузях. Принципова різниця полягає

в тому, що у переробних галузях робоче місце знаходиться протягом всього процесу у відно-

сній «нерухомості», а сировина безперервно поступає до верстатів, встановлених на фунда-

ментах для обробки. Внаслідок цього не витрачається додатковий час і енергія на пересуван-

ня за машинами, як це є характерним для гірничодобувної галузі. Враховуючи на це треба

дуже уважно та виважено підходити до впровадження будь-яких процесів перетворення.

Процеси, що підлягають перетворенню, як правило, здійснюються із застосуванням певного

методу або декількох методів, що дозволяють провести необхідні зміни на підприємстві

з максимальною ефективністю.

Суттєвим аспектом є психологічна готовність керівництва підприємства до майбутніх

змін з урахуванням масштабності таких дій. Для цього необхідно переосмислювати власні

підходи до процесу управління підприємствами, і як наслідок освоювати нові, адекватні до

часу методи і процедури управління.

Питанням проведення змін на підприємствах з урахуванням динаміки зовнішнього се-

редовища приділяється достатньо уваги сучасними вченими. Одними з напрямків цих перет-

ворень розглядають механізацію окремих процесів, автоматизацію, впровадження інновацій

та інформаційних систем підтримки прийняття управлінських рішень [1, 2 та ін.]. Методоло-

гія проведення таких змін є важливим етапом, який визначає дійсну можливість підприємст-

ва до адаптації в сучасних економічних умовах.

Масштаб змін підприємства може починатися з несуттєвих перетворень і доходити до

кардинальних змін. На підставі проведених досліджень можна виділити три основні типи

структурних змін організації: автоматизація, реінжиніринг і зміна парадигми, при цьому слід

відзначити, що кожному типу зміни відповідає певний рівень ризику.

Автоматизація нерозривно пов'язана з раціоналізацією деяких процедур, оскільки при

її здійсненні доводиться стикатися з «вузькими місцями». Тому раціоналізація процедур пе-

редбачає модернізацію стандартних процедур і виключає очевидні «вузькі місця», як резуль-

тат, стандартні процедури набувають статусу раціональніших.

Глибшою зміною на підприємстві є реінжиніринг бізнес-процесів [1], оскільки суть

його полягає в аналізі, спрощенні і модернізації бізнес-процесів. Наслідком реінжинірингу

є радикальний перегляд потоку інформації і бізнес-процесів виробництва продукції з метою

скорочення витрат.

Проте, автоматизація процедур і реінжиніринг бізнес-процесів охоплюють лише

окремі сфери діяльності підприємства. Інноваційні підходи, зокрема інформаційні системи,

можуть суттєво змінити структуру всього підприємства, оскільки при їх впровадженні змі-

нюються способи функціонування підприємства [2]. Така радикальніша форма зміни діяль-

ності підприємства називається зміною парадигми. Зміна парадигми має на увазі перегляд

характеру діяльності не окремих процедур і процесів, а самого підприємства. Основним при-

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010

366

йомом, який допоможе здійснити позитивну тенденцію розвитку гірничого підприємства,

має бути комплексний аналіз на основі сучасних методів з використанням економіко-

математичного моделювання.

Мета статті полягає у формуванні основ комплексного аналізу, спрямованого на вста-

новлення причин зміни результатів виробництва, виявлення і використання резервів вироб-

ничих потужностей та фондів для поліпшення показників діяльності гірничодобувного підп-

риємства.

Відомо, що система управління гірничодобувним підприємством змінювалася з часом

та залежить від розвитку техніки і технології виробництва [3]. Ще наприкінці позаминулого

сторіччя переважала лінійна система управління, при якій керував виробництвом один нача-

льник з великим досвідом роботи.

На початку минулого сторіччя лінійна форма управління почала переростати у функ-

ціональну систему. При цій системі управління підприємством і його виробничими ділянка-

ми, управління розподілялося на ряд окремих функцій, кожна з яких виконувалася найбільш

кваліфікованим і досвідченим керівником з апарату управління. Функціональна система

управління у вугільній промисловості застосовувалася до 1933 р. Необхідно відзначити, що

в апаратах управління шахт знаходилося більше 25 завідувачів різними відділами та секто-

рами. Це привело до розпилювання функцій управління та надмірного зростання штату

управлінського персоналу і як наслідок породжувало безвідповідальність.

В даний час в основу побудови апарату управління у вугільній промисловості покла-

дено виробничо-територіальний принцип, сутність якого полягає в тому, що кожним підроз-

ділом керує управлінський робітник, який відповідає за всі сторони підлеглого йому підроз-

ділу [5].

При цьому необхідно відзначити, що кожна шахта складається із структурних підроз-

ділів, які (залежно від участі в процесі добичі вугілля і виконуваних функцій) розділяються

на промислово-виробничі і непромислові. Перші з них (ділянки, цехи, служби) організову-

ються з метою здійснення технологічно однорідних процесів і розподіляються на основні,

допоміжні, обслуговуючі і підсобні. У своїй основі ці підрозділи утворюють виробничу

структуру шахти, а сукупність тих та інших – загальну.

На підставі цього, враховуючи всю різноманітність існуючих і вживаних стратегій [4],

нами запропонована наступна конструкція стратегічних зон відповідальності (рис. 1).

На виробничу структуру впливають також інші чинники, такі як: спосіб і розміри ви-

добутку вугілля; прийнята технологія; рівень автоматизації та механізації; фізичні і хімічні

властивості корисних копалин; гірничо-геологічні умови та інші. В тому разі, якщо на шахті

є збагачувальна фабрика, вона виділяється в самостійний структурний підрозділ, що також

впливає на загальну структуру управління.

ОПЕРАЦІЙНІ СТРАТЕГІЇ

ФУНКЦІОНАЛЬНІ

СТРАТЕГІЇ

КОРПОРАТИВНА

СТРАТЕГІЯ

Директор шахти

Заступники директора шахти, головний

інженер, головний механік, начальник

інформаційного відділу та ін.

Начальники ділянок, механіки, електрики та ін.

Рис. 1. Стратегії гірничодобувного підприємства

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010

367

Важливе значення має знання дійсної ситуації на всіх функціональних ланках підпри-

ємства, тому питанням збору інформації необхідно приділяти особливу увагу. При виявленні

потреб в інформації для розробки стратегічного плану дій пропонується використовувати

модель з двох етапів по збору інформації на гірничодобувному підприємстві (рис. 2).

На першому етапі виконується всебічний аналіз підприємства, метою якого є отри-

мання інформації в розрізі окремих підрозділів, функцій, процесів і ланок. При цьому підході

передбачено, що потреби в інформації будь-якого з підрозділів підприємства можуть бути

визначені тільки на підставі даних підприємства у цілому.

При застосуванні такого підходу, проводиться опитування керівників відповідних

підрозділів стосовно того, з якою метою використовується та або інша інформація, які її

джерела, структура їх зовнішнього оточення, цілей, процесів ухвалення рішень, і які додат-

кові дані їм необхідні для визначення та усунення «вузьких місць».

Результати такого дослідження надалі агрегуються по окремих підрозділах, функціях,

технологічних процесах і на їх основі формуються структури даних, які описують інформа-

ційні потоки. Отримана інформація надалі передається для аналізу на вищестоящий рівень

для подальшої обробки на другому етапі. На другому етапі виконується аналіз критичних

чинників, де основним постулатом є ствердження про те, що потреби підприємства в інфор-

мації визначаються невеликою кількістю критичних чинників. Як інструмент використову-

ється проаналізована і представлена інформація керівниками верхнього ешелону управління.

Результуючою інформацією є пропозиції за визначенням пріоритетних завдань і критичних

чинників, що впливають на них.

Отримані таким чином індивідуальні критичні чинники агрегуються та на їх підставі

визначаються критичні чинники всього підприємства. Запропонована схема представлена на рис. 3.

Необхідно відзначити, що при реалізації другого етапу також враховуються зміни

умов навколишнього середовища в якій діють керівники і підприємство. Аналіз виробництва

передбачає не тільки виявлення «вузьких місць», визначення обсягів робіт і витрат (матеріа-

льних, грошових, трудових та ін.) на їх усунення, але також і плани впровадження заплано-

ваних заходів та реалізації повного використання резервів виробництва.

За умови неможливості одночасного проведення на шахті всіх запланованих заходів

з ліквідації «вузьких місць» виробництва пропонується дотримуватися наступних основних

положень щодо послідовності впровадження цих заходів [3]:

– календарний графік послідовності впровадження заходів встановлювати тільки піс-

ля аналізу процесів і на основі плану ліквідації «вузьких місць» виробництва;

– збільшення виробничих можливостей окремих ланок і процесів виробництва почи-

нати не з забоїв і дільничного транспорту, а з технологічного комплексу на поверхні та ін-

ших загальношахтних ланок з метою створення умов розвитку добичі по забоях;

Керівники

верхнього рівня

Керівники

середнього і нижнього рівнів

Усесторонній аналіз

підприємства

Аналіз критичних чинників

тап

II етап

Рис. 2. Двохетапна модель збору інформації на підприємстві

Зовнішнє

середовище

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010

368

– здійснювати заходи щодо збільшення продуктивності лав можна лише за наявності

відповідних резервів потужності загальношахтних ланок;

– за наявності «вузьких місць» виробництва необхідно підраховувати не тільки ви-

трати по впровадженню заходів з метою їх ліквідації, але й можливості збільшення виробни-

чої потужності кожної ланки і всього комплексу;

– збільшення виробничої потужності гірничого підприємства слід починати з лікві-

дації «вузьких ланок» виробництва для забезпечення зростання добичі, підвищення продук-

тивності праці, зниження собівартості вугілля, а також зростання рентабельності;

– при досягненні межі пропускної спроможності підйому і по інших загальношахт-

них ланках подальше поліпшення техніко-економічних показників можливе тільки за раху-

нок збільшення інтенсивності вуглепотоку із забоїв, концентрації виробництва при змен-

шенні кількості діючих лав;

– разом із збільшенням інтенсивності вуглепотоку по шахті і особливо із забоїв не-

обхідно збільшувати екстенсивність роботи підприємства протягом року;

Зона

відповідальності

етапу IІ

Зона

відповідальності

етапу I

Керівник

підрозділу 1

Керівник

підрозділу 2

Керівник

підрозділу 3

Агрегування та аналіз

індивідуальної інформації

Менеджер А Менеджер Б Менеджер С

Агрегація і аналіз індивідуальних

критичних чинників

Визначення

критичних чинників

підприємства

Використання інформації для

створення стратегічних

планів підприємства

Створення систем підтримки

ухвалення рішень

і баз даних

Зовнішнє

середовище

Рис. 3. Схема визначення критичних чинників гірничодобувного підприємства

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010

369

– додаткові резерви зростання продуктивності праці повинні забезпечуватися за ра-

хунок проведення реінжинірингових перетворень по різним бізнес-процесам.

Після всебічного аналізу і складання плану-графіку проведення попередніх заходів по

термінах, залежно від конкретних умов виробництва, розробляється план повного викорис-

тання резервів потужності підприємства за наступними етапами:

I етап – передбачає можливий розвиток підприємства протягом трьох – п'яти років

з докладними конкретними пропозиціями та інженерно-економічними розрахунками по роках;

II етап – розвиток підприємства протягом подальших п'яти років (укрупнені розрахунки);

III і IV етапи та ін. – стратегічна глибина розрахунків розвитку підприємства до 10–15

років.

Проект плану I етапу використання резервів виробництва повинен передбачати насту-

пні розділи:

– проект нової організації багатоциклічної роботи лав і штреків з урахуванням пере-

ходу на збільшення швидкості подачі комбайнів та іншого устаткування з підвищеною інте-

нсивністю вуглепотоку з очисного забою;

– визначення пропускної спроможності внутрішнього шахтного транспорту по лан-

ках (проміжним – штрекам, обмінно-відправних пунктів, похилим виробленням, магістраль-

ній відкатці, біля ствольного двору, підйомам, технологічному комплексу на поверхні з ура-

хуванням порідного потоку);

– визначення виробничої потужності ділянок і шахти в цілому по добичі і якості ву-

гілля з урахуванням розвитку гірничих робіт і технології виробництва;

– визначення працюючого штату, трудомісткості робіт і рівня продуктивності праці

при можливій виробничій потужності шахти на I етапі ліквідації «вузьких місць» виробництва;

– визначення рівня собівартості вугілля по процесах і елементах витрат на I етапі ро-

боти шахти;

– визначення економічної ефективності і терміну окупності додаткових капітальних

вкладень і всіх фондів підприємств на I етапі розвитку шахти.

Проекти планів ІІ, ІІІ і подальших етапів роботи шахти передбачають використання

виробничих можливостей, що забезпечують підвищення продуктивності праці і зниження

собівартості продукції. Тому з II етапу, і особливо в плані стратегічного розвитку, визнача-

ються технічні параметри по процесах, які зумовлюють інтенсивність вуглепотоку із забою

разом із зменшенням трудомісткості робіт і поліпшенням умов праці.

У завершальній частині проекту по впровадженню заходів (розвитку шахти) визнача-

ється економічна ефективність додаткових капіталовкладень в інноваційну техніку, прово-

диться порівняння фактичних техніко-економічних показників з проектними та досягнутими.

При порівнянні проектних показників з фактичними встановлюються і аналізуються

чинники, що впливають на зростання добичі, підвищення продуктивності праці, зниження

собівартості та ін. Наприклад, зростання видобутку вугілля може бути забезпечено за раху-

нок зменшення діючих ліній забоїв, тобто концентрації виробництва при одночасному збі-

льшенні швидкості просування забоїв.

Проектні плани передбачають вирішення питань за напрямками [3]:

– подальшого зростання фондовіддачі і зменшення питомих капітальних вкладень

при діючих виробничих фондах підприємства;

– підвищення коефіцієнтів економічної ефективності і зменшення терміну окупності

капіталовкладень;

– вдосконалення матеріальної і моральної зацікавленості.

Економічна ефективність капітальних вкладень, що спрямовані на нову техніку для лі-

квідації особливо «вузьких місць» виробництва і повне використання резервів потужності

досліджуваної шахти представлена наступними показниками:

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010

370

а) коефіцієнт порівняльної ефективності капітальних витрат:





ДСС

221





 , (1)

де Е – коефіцієнт порівняльної ефективності;

– фактична собівартість 1 т вугілля на досліджуваній шахті, грн;

– можлива собівартість (III етапу) 1 т вугілля при повному освоєнні резервів по за-

гальношахтних ланках, грн;

– можлива річна добич при переривчастому режимі роботи шахти;

– додаткові капітальні вкладення на ліквідацію «вузьких місць» виробництва, грн.

б) термін окупності додаткових капітальних витрат:

 

221

ДСС





; (2)

в) річний економічний ефект по кожному етапу:













22211

ДЕКСЕКСЭ  , (3)

де К

и К

– питомі капітальні витрати (питома фондомісткість) до і після використан-

ня резервів виробництва, тобто основні і оборотні фонди на 1 т річного видобутку вугілля.

При визначенні питомих капітальних витрат (К

і К

) необхідно знати фактичні і мож-

ливі дані на момент дослідження (наприклад, на III етапі): структуру основних фондів по

ланках і основних процесах виробництва; оборотні кошти і фонди заробітної плати підпри-

ємства та річний видобуток вугілля.

ВИСНОВКИ

Економічний ефект і поліпшення всіх техніко-економічних показників роботи гірни-

чого підприємства досягаються в результаті повного використання виробничих можливостей

всіх ланок і процесів виробництва, завдяки концентрованому спрямуванню капіталовкла-

день, в першу чергу, на нову техніку, що ліквідовує «вузькі місця» виробництва та забезпе-

чує високу концентрацію робіт.

За результатами проведених досліджень сформовані методологічні основи проведення

комплексного аналізу, запропоновані показники визначення економічної ефективності захо-

дів, що спрямовані на виявлення причин зміни результатів виробництва з урахуванням ефек-

тивного використання резервів виробничих потужностей гірничодобувного підприємства.

ЛІТЕРАТУРА

1. Потер Майкл Е. Стратегия конкуренции : Методика анализа отраслей и конкурентов / Е. Потер

Майкл; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.

2. Hammer M. Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution / M. Hammer, J. Champy. –

London : Nicholas Brealey Publishing, 1993.

3. Науменко К. Д. Организация и планирование производства на предприятиях горной промышленно-

сти / К. Д. Науменко и др. – Недра, 1968. – 461 с.

4. Паршин Ю. І. Розробка організаційно-економічного механізму системи управління гірничодобув-

ним підприємством / Ю. І. Паршин // «Форум гірників-2010». – Д. : Національний гірничий університет,

2010. – С. 234–242.

5. Паршин Ю. І. Визначення економічної ефективності впровадження заходів на гірничодобувних під-

приємствах / Ю. І. Паршин // Держава та регіони. – Запоріжжя : Класичний приватний університет, 2010. –

№ 4. – С. 125–138. – (Серія «Економіка та підприємництво»).

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (6Е), 2010

203

ИССЛЕДОВАНИЕ РАБОТОСПОСОБНОСТИ РЕЖУЩЕГО ИНСТРУМЕНТА

НА ПРИМЕРЕ ФРЕЗЕРОВАНИЯ

Рычков Д. А., Янюшкин А. С., Лобанов Д. В., Ковалевский С. В., Мишура Е. В.

Рассмотрена методика определения периода стойкости сборного инструмента в зави-

симости от физико-механических свойств обрабатываемого и инструментального материа-

лов, конструктивных особенностей инструмента и режимов резания на примере фрезерова-

ния. Определены силы, действующие на режущий элемент, и произведен расчет давления на

его кромку в процессе фрезерования. Сокращение сроков проведения расчетов обеспечива-

ется с помощью программных модулей, позволяющих создавать базу данных для учета но-

мерного инструмента и хранения информации об имеющихся конструкциях, а также выпол-

нить их сравнительный анализ в зависимости от задаваемых условий производства для выяв-

ления оптимального варианта.

Розглянута методика визначення періоду стійкості збірного інструменту залежно від

фізіко-механічніх властивостей оброблюваного та інструментального матеріалів, конструк-

тивних особливостей інструменту і режимів різання на прикладі фрезерування. Визначені

сили, що діють на ріжучий елемент, розроблено розрахунок тиску на його кромку у процесі

фрезерування. Скорочення термінів проведення розрахунків забезпечується за допомогою

програмних модулів, що дозволяють створювати базу даних для обліку номерного інструме-

нту та зберігання інформації про наявні конструкції, а також виконати їх порівняльний аналіз

залежно від умов виробництва для виявлення оптимального варіанту, що задається.

The technology of the period of the modular tool durability depending on physic mechanical

properties of processed and tool materials, design features of the tool and cutting modes on a mill-

ing example is considered. The forces operating on cutting element are defined, and calculation of

pressure upon its edge in the course of milling is made. Reduction of calculation terms to be carried

out is provided by means of the program modules, allowing to create a database for the account of

the number tool and storage of the information on available designs, and also to make their com-

parative analysis depending on set conditions of manufacture for revealing of an optimum variant.

Рычков Д. А. аспирант БрГУ

dielektrik84@mail.ru

Янюшкин А. С. д-р техн. наук, проф., зав. кафедрой БрГУ

yanyushkin@brstu.ru

Лобанов Д. В. канд. техн. наук, доц. БрГУ

mf_nauka@brstu.ru

Ковалевский С. В. д-р техн. наук, проф., зав. кафедрой ТиУП ДГМА

prorector@dgma.donetsk.ua

Мишура Е. В. канд. техн. наук, доц. кафедры ТиУП ДГМА

jane.mishura@inbox.ru

БрГУ – Братский государственный университет, г. Братск, Россия

ДГМА – Донбасская государственная машиностроительная академия, г. Краматорск