Волгина И.В. Офис-менеджер. Практическое пособие

Подождите немного. Документ загружается.

- очередное собеседование с сотрудниками, проводимое с

оправданной периодичностью в целях стимулирования работы

коллектива.

Для регулярного стимулирования коллектива аттестация

должна проводиться не реже одного раза в два года. Приоритет-

ным правом аттестации обычно наделяется непосредственный

руководитель. Так как аттестация обязательно должна сопрово-

ждаться последующим собеседованием с аттестуемым, то от ру-

ководителя требуется не только объективность в суждениях, но

и умение вести разговор дипломатично, чтобы он не превратил-

ся в препирательство с критическим уклоном и неизбежными

негативными последствиями, а привёл к деловому соглашению

о мерах по устранению недоработок.

Основное внимание при аттестации уделяется эффективно-

сти работы и связанным с этим вопросам. Если сотрудник пере-

водится на другое место работы или повышается в должности,

то это требует оценки его личных качеств и соответствия ново-

му назначению. Следует отдавать предпочтение аттестации в

письменной форме, т.е. использованию типового документа, ко-

торый предопределяет дифференцированный подход по каждо-

му из критериев и наилучшим образом выявляет достоинства и

недостатки оцениваемого сотрудника. Кроме того, результаты

получаются более объективными, сопоставимыми и при необ-

ходимости легче воспроизводятся, нежели при нестандартном

подходе.

При аттестации не исключены ошибки. Принципиальный ру-

ководитель, полагающий, что хорошая работа подразумевается

сама собой, как правило, аттестует сотрудников строже, чем ус-

тупчивый, избегающий каких бы то ни было конфликтов.

Однако и сам аттестуемый может своим поведением способ-

ствовать искажению оценок, если, например, в присутствии ру-

ководителя он из принципа ведёт себя иначе, нежели в иной си-

туации. Поэтому в обязанности непосредственного руководите-

ля входит просмотр аттестационного листа на предмет досто-

верности оценок и улаживание, при необходимости, возникаю-

щих недоразумений. Аттестация имеет смысл только при усло-

вии последующего её обсуждения наедине с аттестуемым. При

этом главная цель — совместно выявить, обсудить и последова-

тельно устранить негативные причины или иные несоответст-

вия.

Если аттестация позволяет указать на явные недоработки, то

сначала нужно выяснить причины, которые могут быть, напри-

мер, следующими:

- нежелание аттестуемого работать лучше;

- неумение работать лучше из-за недостатка знаний или спо-

собностей;

- отсутствие на предприятии условий для нормальной работы

или наличие обстоятельств, препятствующих ей.

Придя в ходе собеседования к согласованному результату,

следует вместе наметить меры, понятные и приемлемые для ат-

тестуемого. Для этого рекомендуется выслушать его предложе-

ния. Руководитель должен дать понять, что он несёт ответствен-

ность за реализацию намеченных мер и не оставит сотрудника

без поддержки.

Собеседование после аттестации. Главная цель собеседова-

ния — формировать положительное отношение сотрудника к

своей работе и к предприятию. Цель должна подавлять личное

отношение руководителя, если работа или поведение сотрудни-

ка дают повод для недовольства. В таких ситуациях проявляется

умение руководителя заранее обдумать возможные причины по-

ведения сотрудника. Поэтому рекомендуется основательно го-

товиться к каждому собеседованию. Разговор должен быть де-

ловым, а справедливая критика в адрес сотрудника должна быть

конструктивной и не переходящей на личность.

При подготовке к собеседованию руководитель должен как

можно самокритичнее ответить на следующие вопросы.

Чего не хватает подчинённому — желания или умения?

Можно ли считать его человеком на своём месте?

Может быть, причиной плохой работы является перегружен-

ность или стресс?

Не влияют ли на результат работы временные расстройства

здоровья или хронические заболевания?

Может быть, непосредственный руководитель слишком груб

или несправедлив?

Престижно ли само предприятие? Достаточен ли уровень его

оснащения?

Насколько обстановка в коллективе предприятия и тон об-

ращения руководителей с сотрудниками способствуют хорошей

работе?

Как оценивается предприятие по отзывам клиентуры?

Понимают ли сотрудники, что низкое качество работы сни-

жает жизнеспособность предприятия и может привести к со-

кращению штатов?

Насколько последовательно реализуются и контролируются

поставленные цели, достигнутые договорённости и согласован-

ные меры?

Ответы на эти вопросы определяют отношение сотрудников

к работе. Чем обоснованнее руководитель сможет заранее сам

ответить на эти вопросы, тем конструктивнее он сможет провес-

ти собеседование. В программу подготовки к собеседованию

должно входить детальное рассмотрение результатов аттеста-

ция. Если аттестацию проводил другой руководитель, то её ито-

ги предварительно следует обсудить с ним. При этом обязатель-

но должны быть подчёркнуты заслуживающие признания дос-

тижения и положительные качества, чтобы похвала восприни-

малась как искреннее одобрение.

Сотрудника информируют за несколько дней о дате разгово-

ра. Это и долг вежливости, и возможность для сотрудника мо-

рально подготовиться к предстоящему событию. Нельзя допус-

кать, чтобы разговор был поверхностным или односторонним.

На его проведение нужно отводить как минимум полчаса и не

планировать на это время других дел. При собеседовании чаще

всего предстоит откровенно назвать слабые места в работе со-

трудника и вместе с ним наметить пути их обязательного устра-

нения. Ход и успех разговора зависят от многих факторов и не в

последнюю очередь — от темперамента собеседников.

Существует несколько основных правил, выполнение кото-

рых способствует положительному исходу:

Проявите личный интерес к подчинённому и его семье.

Определите цель разговора, которая должна состоять в том,

чтобы найти взаимоприемлемое решение, позволяющее устра-

нить выявленные недоработки.

Сначала похвалите сотрудника, за дела, заслуживающие

одобрения.

После этого прямо переходите к тому, что не способствует

успеху у клиентуры.

Предоставьте подчинённому возможность объяснить своё

поведение и внимательно выслушайте его.

Законспектируйте для себя его основные аргументы.

Перечислите эти аргументы ещё раз в своём ответе. Попро-

сите сотрудника подтвердить их и дать свои предложения.

Используйте эти предложения для выработки мер, подходя-

щих для устранения существующих проблем.

Подведите итоги и спросите собеседника, согласен ли он с

ними. Дайте ему понять, что вы разделяете с ним ответствен-

ность за реализацию намеченного и не оставите его в этом деле

одного.

Поблагодарите собеседника за его вклад в общее дело и по-

желайте ему успехов в дальнейшей работе.

Если провести с подчинённым, неуверенным в себе или

осознающим свою вину, подобный деловой разговор, то навер-

няка удастся добиться большего, чем многочисленными выгово-

рами. Он будет даже благодарен и постарается улучшить свои

дела. Бывает, что деловой разговор помогает мало. Однако при-

чина неудачи часто заключается в недостатке настойчивости

при реализации и контроле принятых мер.

Период после собеседования не менее важен, чем оно само.

Давайте сотрудникам понять, что вы внимательно следите за

реализацией согласованных мер. При необходимости напоми-

найте им о них, а заметив явный прогресс, высказывайте своё

одобрение. Собеседование с сотрудниками некоторые руково-

дители считают неприятной процедурой, его либо избегают, ли-

бо проводят формально. Для сотрудников, которые это чувст-

вуют, польза действительно невелика - для них мало что меня-

ется. Поэтому собеседование должно быть для сотрудника впе-

чатляющим событием. Оно потребует меньших затрат времени

и сил, нежели иные административные меры, а подействует эф-

фективнее.

Мотивация

Существуют три мотивационные составляющие. Первая - ве-

ра подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вто-

рая - уровень зарплат и комиссионных и третья - нематериаль-

ные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды,

связанные с работой.

При недостаточном стимулировании сотрудники не работа-

ют с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональ-

ную подготовку и навыки.

Низкая отдача чаще всего объясняется следующими причи-

нами:

- хочется, но не получается;

- хочется, но не нужно;

- получается и нужно, но не хочется.

Если что-то не получается, то либо сотруднику не хватает

квалификации, либо предприятие не обеспечивает надлежащих

условий для работы.

Во втором случае либо человек не на своём месте, либо спо-

собности сотрудника недооцениваются или отсутствуют воз-

можности их использовать в данный момент. Желание работать

пропадает из-за отсутствия удовлетворённости результатами

своего труда, это состояние часто передаётся и коллегам.

Третий случай типичен при недостаточном стимулировании -

проблема связана с жизненной позицией или с отношением к

труду. Причины нежелания работать должны выясняться в лич-

ной беседе с сотрудником, полезно сначала поискать причины в

работе предприятия или его руководства.

В двух последних случаях польза от какого бы то ни было

обучения наверняка сомнительна, поскольку желание учиться, а

значит, и ожидаемый результат тесно связаны с внутренней мо-

тивацией, т.е. личным отношением к предприятию, к руководи-

телю, к окружающим и не в последнюю очередь — к собствен-

ным обязанностям.

Стимулирование может быть недостаточным по разным при-

чинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значимы

долговременные факторы:

- признание успехов и ценности работника;

- раскрытие его личных возможностей;

- социальная защищённость;

- возможность продвижения по службе;

- нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

- правильный тон в обращении руководителей с сотрудника-

ми.

В этих факторах - большие резервы стимулирования, кото-

рые на каждом предприятии реализуются по-своему.

Весьма полезно соблюдение руководителями следующих

требований:

- положительный настрой по отношению к сотрудникам;

- проницательность, позволяющая правильно оценивать и

учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных ра-

ботников;

- готовность к общению со всеми сотрудниками, умение

внимательно слушать и относиться к собеседнику с понимани-

ем.

Охрана труда

В интересах предпринимателя не допускать причинения вре-

да сотрудникам – это может обойтись слишком дорого.

Если в период выполнения работ сотруднику причинен вред,

возникает необходимость возмещения вреда.

Вред имуществу - это повреждение, уничтожение, порча.

Вред личности - это пониженная или утраченная вследствие

увечья или иного повреждения здоровья трудоспособность, а

также наступившая вследствие повреждения здоровья смерть

потерпевшего.

Моральный вред может заключаться в нравственных пережи-

ваниях в связи с утратой родственников, невозможностью про-

должать активную общественную жизнь, потерей работы, рас-

крытием семейной, врачебной тайны, распространением не со-

ответствующих действительности сведений, порочащих честь,

достоинство или деловую репутацию гражданина, временным

ограничением или лишением каких-либо прав, физической бо-

лью, связанной с причиненным увечьем, иным повреждением

здоровья либо в связи с заболеванием, перенесенным в резуль-

тате нравственных страданий, невозможности полноценно рабо-

тать и др.

Моральный вред, причиненный гражданину, возмещается

независимо от возмещения вреда имущественного.

Если достигнуто соглашение о добровольном возмещении

ущерба, нужно обязательно подписать “Соглашение о возмеще-

нии ущерба” в присутствии нотариуса чтобы вопрос о возмеще-

нии не поднимался снова и снова.

Если между сторонами не достигнуто соглашение о возме-

щении вреда, пострадавший может обратиться в суд с исковым

заявлением. Удовлетворяя иск о возмещении вреда, суд обязы-

вает виновника возместить причиненные убытки. Убытками

считаются расходы, понесенные потерпевшим, стоимость утра-

ченного или поврежденного имущества, а также не полученные

доходы из-за последствий от действий виновника. Возмещению

Некоторые вопросы применения законодательствао компенсации

морального вреда. Постановление пленума Верховного Суда РФ

№10 от 20.12.94.

подлежат лишь целесообразно понесенные расходы и не полу-

ченные трудовые доходы. В зависимости от степеней вины по-

терпевшего и виновника размер возмещения может быть

уменьшен.

Материальный ущерб определяется как сумма убытков от

повреждений вещи с учетом накладных расходов. Кроме стои-

мости восстановительного ремонта, виновник возмещает и по-

терю товарного вида, приведшую к утрате вещью товарной

стоимости, т. е. снижение потребительских качеств в результате

порчи и ремонта.

Все работники предприятий, в том числе руководители, обя-

заны проходить обучение по охране труда и проверку знаний

требований охраны труда.

Это важно во-первых, для того, чтобы снизить вероятность

травматизма на работе по вине работника, лишний раз прове-

рить – все ли оборудование и рабочие места соответствуют тре-

бованиям и травматизм по этой причине (т.е. по вине предпри-

ятия) исключен, во-вторых, избежать судебных исков в случае

тяжелых травм у сотрудников или оплачивать долгосрочные

больничные листы.

Для всех поступающих на работу

лиц, а также для лиц, переводимых на другую работу, работода-

тель (или уполномоченное им лицо) обязан проводить инструк-

таж по охране труда, организовывать обучение безопасным ме-

тодам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи

пострадавшим.

Компьютеризация в управлении персоналом

Программный модуль "1С: Зарплата и Управление Персона-

лом 8.0" — программа массового назначения, позволяющая в

комплексе автоматизировать задачи предприятия, связанные с

расчетами заработной платы персонала и реализацией кадровой

Федеральный закон от 17 июля 1999 г. N 181-ФЗ "Об основах

охраны труда в Российской Федерации"

политики. Она может успешно применяться в службах управле-

ния персоналом и бухгалтериях предприятий, а также в других

подразделениях, заинтересованных в эффективной организации

работы сотрудников. В ней учтены требования законодательст-

ва, реальная практика работы предприятий и перспективные ми-

ровые тенденции развития подходов к мотивации и управлению

персоналом. Прикладное решение предназначено для реализа-

ции кадровой политики предприятия и денежных расчетов с

персоналом по следующим направлениям:

планирование потребностей в персонале;

решение задач обеспечения бизнеса кадрами — подбор, ан-

кетирование и оценка;

управление компетенциями, обучением, аттестациями работ-

ников;

управление финансовой мотивацией персонала;

эффективное планирование занятости персонала;

учет кадров и анализ кадрового состава;

начисление и выплата заработной платы;

исчисление регламентированных законодательством налогов

и взносов с фонда оплаты труда;

отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах пред-

приятия.

Руководство будет иметь полный контроль за происходя-

щим, задавать структуру предприятия и составляющих его под-

разделений, анализировать кадровый состав, принимать управ-

ленческие решения на основе полной и достоверной информа-

ции. Мощные аналитические отчеты предоставляют пользовате-

лю информацию в произвольных разрезах. Кадровая служба по-

лучит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том

числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с раз-

личными условиями отбора и сортировки. Работники предпри-

ятия будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро

получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске,

данные персонифицированного учета в Пенсионный фонд и т.д.

Реализованы не только инструменты учета кадров, но и инст-

рументарий управления персоналом: аттестациями, обучени-

ем, занятостью, включая планирование отпусков, набор кадров,

включая менеджер контактов, и другие возможности. Реализо-

вана мощная подсистема кадровой аналитической отчетно-

сти, включающая отчеты по произвольным спискам работников,

движению работников и наглядные диаграммы отпусков, пол-

ноценный воинский учет с формированием необходимой отчет-

ности. Реализованы все унифицированные формы по учету тру-

да, включая формы Т-7, Т-10, Т-10а, Т-54.

В системе большое внимание уделяется автоматизации

управленческой деятельности менеджеров по персоналу. В ней

реализован ряд инструментов, позволяющих решать основные

задачи, с которыми сталкиваются при планировании как менед-

жеры по персоналу, так и руководители разных уровней:

- инструмент утверждения изменений кадрового плана, по-

зволяющий редактировать кадровый план и просматривать те-

кущее состояние плана;

- инструмент набора кадров, позволяющий осуществить всю

процедуру подбора кадров;

- инструмент по планированию отпусков работников;

- инструментарий управления компетенциями и проведения

аттестаций;

- инструмент разработки схем мотивации работников.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах осуще-

ствляется при помощи кадрового плана. Для оценки планируе-

мых затрат на персонал предусмотрены разнообразные отчеты

по состоянию кадрового плана.

Подсистема подбора кадров обеспечивает хранение личных

данных о кандидатах как о физических лицах, хранение мате-

риалов, собираемых в процессе работы с кандидатом, начиная

от резюме и заканчивая результатами анкетирования, подготов-

ку встреч с кандидатами и регистрацию принятых решений,

вплоть до принятия на работу. Ведение базы знаний вопросов,

ответов, различных анкет позволяет оперативно подготавливать