Іванілов О.С. Економіка підприємства

Подождите немного. Документ загружается.

681

Часткову (обмежену) реструктуризацію застосовує підприємство

для відновлення технічної та економічної дієздатності. Заходами такої

реструктуризації можуть бути: додаткова емісія цінних паперів, пере-

оцінювання активів, зниження дебіторської заборгованості, переофор-

млення боргів та ін.

Комплексна реструктуризація охоплює більш суттєві зміни у формі

розробки нової організаційної структури, технічної, технологічної та

продуктової політики, зміни в менеджменті тощо.

Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли під-

приємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має за

мету вийти з нього. Ознаками такого стану є: втрата ринкових позицій;

проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність ви-

робництва; великі запаси готової продукції; заборгованість перед бан-

ками, кредиторами та державою; втрата ліквідності.

Основні напрями реструктуризації дій у цій ситуації:

— скорочення ресурсів;

— скорочення ринків;

— скорочення пропозиції;

— зменшення розмірів підприємства.

Сучасний розвиток потребує і висуває на перший план проблеми

адаптованості до змін зовнішнього середовища, і цьому більше відпо-

відає адаптаційна реструктуризація.

Адаптаційна реструктуризація — спонукає до посилення дифе-

ренціації цілей і використовується при відсутності кризи, але при

наявності негативних тенденцій чи появі загрозливих симптомів з

метою їх подолання та пристосування підприємства до нових рин-

кових умов.

Негативні симптоми:

— зниження ділової активності й загальної ефективності;

— виснаження ринкового потенціалу, відсталість порівняно зі сві-

товими стандартами;

— низька ефективність управління і віддача вкладеного капіталу.

Головні напрями цього виду реструктуризації: просторова дивер-

сифікація (розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків); продукто-

ва диверсифікація (розвиток нових продуктів).

Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів і діяльності

підприємства в такий спосіб, щоб воно стало більш порівнянним із на-

вколишнім середовищем. Оскільки зовнішнє середовище нестійке, мі-

нливе, то для ефективної адаптації необхідна якісно інша основа, до-

сить стійка, але з високим ступенем гнучкості. В рамках адаптаційної

реструктуризації поки що тільки закладаються такі основи, але вони

ще не набирають масштабності, комплексності і системності через від-

сутність адаптаційної стратегії. Вихід підприємства на нові рубежі не-

можливо реалізувати, не здійснивши переходу до іншого, вищого, рів-

682

ня реструктуризації — інноваційної, невід’ємною складовою якої є рі-

шуче оновлення технології виробництва, збуту і системи маркетингу.

Інноваційна реструктуризація практикується на підприємствах, які

стабільно працюють, але прагнуть докорінно якісних змін. При прове-

денні змін головними мають бути інноваційна спрямованість систем

управління, гнучкість виробництва, цілеспрямовані і результативні но-

вовведення.

Впровадження високоефективних технічних засобів та обладнання,

комп’ютеризація зв’язку і управління вимагають створення нової

структури підприємств, організації малих та середніх високотехноло-

гічних фірм, формування нових автоматизованих систем управління по

всій технологічній ланці в межах кожної макротехнології.

Зміни підходів спонукають до того, що змінюватимуться і самі

критерії оцінки ефективності пропонованих заходів у сторону відхи-

лень від технократичного критерію до соціального. З огляду на зазна-

чене, обов’язковими напрямами такого виду реструктуризації є:

— організація системи управління якістю (менеджмент якості) та

умов її сертифікації;

— створення ринково орієнтованих модульних систем управління

підприємства (менеджмент, маркетинг, логістика кадрів, фінансів то-

що) та їх інтеграція в новий менеджмент підприємства, сфокусований

на соціальний фактор.

Отже, інноваційна реструктуризація повинна включати стратегіч-

ний вибір ефективних програм та їх реалізацію.

Необхідна інноваційна підтримка підготовки виробництва, самого

виробництва і післявиробничої діяльності, тобто збалансована іннова-

ційна структура. Підприємствам необхідно буде здійснювати процесу-

альну інтеграцію, передусім — реінжиніринг, і ці нововведення мають

поєднуватися із застосуванням інформаційних систем, заснованих на

використанні сучасних інформаційних технологій.

Безперервний процес змін в усіх сферах життєдіяльності потребує

нової моделі розвитку підприємства, відповідно й нової ідеї-цілі рест-

руктуризації, що призводить до випереджувальних заходів.

Випереджувальна реструктуризація має місце в успішних підпри-

ємствах, які передбачають можливість зміни умов функціонування і

прагнуть підсилити свої ключові компетенції та конкурентні переваги.

Основними її напрямами є динамічне бізнес-моделювання, страте-

гічний аудит, постійне відстежування (моніторинг) основних компоне-

нтів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.

Випереджувальна реструктуризація передбачає управління зміна-

ми, яке може застосовуватись у найрізноманітніших ситуаціях і набу-

вати різних форм. Насамперед, необхідно чітко визначити зв’язки, які

можуть встановлюватися між внутрішньовиробничими та зовнішніми

умовами, кадровими параметрами підприємства, різними видами криз,

683

основними інструментами управління змінами, а потім провести емпі-

рично обґрунтовані оцінювання адекватності становища підприємства,

інструментарію реалізації змін. Управління змінами потребує нових

відносин (які були б відповідними до найскладніших завдань управ-

ління) між підприємством та його працівниками, тобто головна увага

також звертається на соціальний аспект управління.

Отже, на відміну від адаптаційної реструктуризації, яка передбачає

адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища, випере-

джувальна реструктуризація містить дієвий фактор впливу самого під-

приємства на зовнішнє середовище і активну зміну сфер діяльності,

щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього середовища.

Залежно від об’єкту змін реструктуризація поділяється на такі

види:

1. Управлінський — пов’язаний із підготовкою та перепідготовкою

персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування

підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, тех-

нологічної, інноваційної та маркетингової політики.

2. Технічний — пов’язаний із забезпеченням такого стану підпри-

ємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенці-

алу, технології, ноу-хау, управлінських навичок, кваліфікації персона-

лу, ефективних систем постачання, тобто всього того, що дає підпри-

ємству змогу виходити на ринок з конкурентоспроможною продук-

цією.

3. Економічний — має забезпечити достатній рівень рентабельності

шляхом оптимізації капітальних і поточних витрат, обсягу продажу,

збалансованої цінової політики та ін.

4. Фінансовий — передбачає зміну структури й розмірів власного й

позичкового капіталу та інших пасивів підприємства, що вплине на

формування структури балансу, за якої показники ліквідності й плато-

спроможності задовольнять вимоги ринку.

Фінансову реструктуризацію можна здійснити шляхом:

— відстрочки погашення кредиторської заборгованості;

— одержання додаткових кредитів;

— списання безнадійної заборгованості;

— збільшення статутного фонду;

— зниження відсоткової ставки щодо заборгованості;

— заморожування інвестиційних вкладень;

— отримання від інвесторів нових інвестицій.

5. Реструктуризація відносин власності — стосується зміни розпо-

ділу влади на підприємстві і участі у власному капіталі, тобто, харак-

теризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни органі-

заційної структури та власника державних підприємств.

За формами реструктуризація поділяється на оперативку то страте-

гічну.

684

За оперативної реструктуризації підприємствами розв’язуються дві

основні проблеми: забезпечення ліквідності й суттєве поліпшення ре-

зультатів діяльності підприємства. Період оперативної реструктуриза-

ції триває приблизно 3—4 місяці.

Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення таких заходів:

— зміна окремих складових організаційної структури підприємства;

— створення й відокремлення нових структурних підрозділів;

— оперативне зниження дебіторської заборгованості;

— зменшення обсягу оборотних активів шляхом виявлення та реа-

лізації зайвих запасів;

— відмова від пайової участі в інших підприємствах, якщо попере-

дній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність такої участі;

— зменшення вартості основних засобів через реалізацію зайвого

обладнання, транспортних засобів тощо;

— аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інве-

стицій;

— удосконалення організації виробництва;

— удосконалення управління грошовими потоками;

— економія витрат;

— вилучення збиткових видів діяльності;

— підвищення контролю за якістю продукції та витрачанням фі-

нансових ресурсів.

Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить

передусім заходи зі зниження всіх видів витрат (без одержання будь-

яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту проду-

кції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупи-

нено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство

неминуче знов опиниться в кризовому стані.

Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує його довго-

строкову конкурентоспроможність. Для її досягнення необхідно ви-

значити стратегічну мету підприємства, розробити стратегічну конце-

пцію розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети.

Стратегічна реструктуризація полягає в розробленні та здійсненні

довгострокових заходів для стабілізації виробництва та зміцнення фі-

нансового стану підприємства. Вона здійснюється за рахунок залучен-

ня як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування.

Основними шляхами цієї реструктуризації можуть бути:

— реструктуризація організаційної структури підприємства та рес-

труктуризація власності;

— впровадження нових технологій;

— придбання та установка нового обладнання;

— розробка нових видів продукції;

— пошук нових ринків збуту;

— підвищення кваліфікації персоналу.

685

Вибір конкретних реорганізаційних заходів повинен бути індивіду-

альним по кожному підприємству і залежить від рівня економічного

стану підприємства, що реорганізовується.

Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися

такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емі-

сія цінних паперів, переоцінювання активів, зниження дебіторської за-

боргованості тощо. Якщо проблеми підприємства є більш суттєвими,

тоді підприємство потребує «усебічної» реструктуризації. Очевидно,

що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.

«Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організацій-

ної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та техно-

логічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструкту-

рування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох

років.

Незважаючи на специфіку виду реструктуризації, вона має певний

порядок протікання і певну процедуру здійснення.

27.2. ПРОЦЕС І ПРОЦЕДУРА РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ

Реструктуризація підприємств здійснюється після занесення їх до

Реєстру неплатоспроможних суб’єктів господарювання і поглибленого

аналізу фінансово-господарської діяльності з висновками про можливі

напрями фінансового оздоровлення.

Процес реструктуризації передбачає сукупність певних дій, опера-

цій, які виконуються паралельно чи послідовно, але за певною техно-

логією, тобто процес має свої етапи. Можна по-різному виділяти ці

етапи, розбиваючи загальний процес на під процеси залежно від конк-

ретної ситуації, але типовими є такі етапи:

1. Усвідомлення необхідності змін.

2. Формування команди.

3. Діагностика стану підприємства, виявлення існуючих проблем.

4. Визначення цілей.

5. Розробка бізнес-плану реструктуризації.

6. Реалізація бізнес-плану реструктуризації.

7. Моніторинг реалізації бізнес-плану.

8. Коригувальні дії.

Завданням першого етапу є «пробудитися», тобто розуміння керів-

ництвом підприємства, що необхідні зміни і без внутрішньої перебу-

дови перспектив немає. Таке розуміння приходить, спочатку до ліде-

рів — менеджерів підприємства, які готові до принципових змін і

можуть чітко сформулювати цілі і завдання реструктуризації.

Закладені на першому етапі реальні мотиваційні аспекти дозволя-

ють сформувати професійну команду, здатну провести діагностику фі-

нансово-економічного стану підприємства і виявити головні проблеми.

686

Цей етап носить здебільшого аналітичний характер, оскільки аналізу-

ються сильні і слабкі сторони підприємства, вплив різних чинників на

його розвиток і оцінюються реальні шанси на реалізацію змін.

Наступний етап, який належить до пріоритетних, — це створення

бажаного «образу» підприємства, виходячи із тенденцій ринку, ключо-

вих компетенцій команди професіоналів, реальних ресурсних можли-

востей і адекватного розуміння вимог ринку. Досягнення бажаного

«образу» чи стану підприємства має відповідати ідеї — цілі, вибраній

ще на першому етапі. А вже під цю ідею — ціль формується чи пере-

формовується команда, яка буде її реалізувати і опрацьовується основ-

на ідея стратегії змін.

Наступні етапи охоплюють технічні питання, пов’язані із обґрун-

туванням концепції реструктуризації, розробленням плану реструкту-

ризації і бізнес-плану реорганізованого підприємства. Всі зазначені

питання (їх коло може бути розширеним) є однаково важливими, а

глибина їх опрацювання залежить від конкретного підприємства, його

фінансово-господарського стану і ділової активності.

Розроблення концепції реструктуризації має виходити із мети рест-

руктуризації і охоплювати такі складові: аналіз зовнішніх і внутрішніх

чинників виливу на ділову активність підприємства; вибір варіанта чи

виду реструктуризації підприємства; обґрунтування стратегічного роз-

витку підприємства; оцінка можливості подолання труднощів у період

реструктуризації; деталізація стратегії з моделюванням бізнес-

процесів.

Прикладне спрямування має етап розроблення програми реструк-

туризації або бізнес-плану реструктуризації. Проект плану реструкту-

ризації повинен містити: економічне обґрунтування її проведення;

пропозиції щодо форм і методів реструктуризації; способи розв’язання

фінансових, технологічних, соціальних та інших проблем, пов’язаних

із проведенням реструктуризації; вартісні аспекти цього процесу, а та-

кож конкретні заходи, спрямовані на реалізацію проекту.

Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуриза-

ції — це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанту до-

сягнення встановлених цілей реструктуризації в комплексний план

конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за їх

реалізацію.

Бізнес-план реструктуризації має відповідати загальним вимогам

принципам бізнес-планування взагалі, тобто, він має бути структуро-

ваним, містити чітко сформульовані цілі і логічні висновки та багато-

варіантні вирішення поставлених завдань. У бізнес-плані реструктури-

зації слід пропонувати ті заходи, які можливо реально виконати (із

зазначеними адресності виконання) і представляти фінансові та зміс-

товні наслідки запропонованих дій. Складений таким чином бізнес-

план сприятиме комплексному просуванню до оптимізації цілісного

687

механізму підприємства, тобто стане планом розумної організації кон-

кретної справи.

Типової структури бізнес-плану реструктуризації немає, але в літе-

ратурі пропонують варіант цього документа, що включає такі розділи:

1. Резюме.

2. Програма реструктуризації.

3. План реструктуризації в розрізі головних напрямків або підроз-

ділів.

Резюме — невеликий за обсягом виклад, який узагальнює ключові,

найважливіші положення всього бізнес-плану реструктуризації, зокре-

ма: причини, які призвели до розуміння необхідності змін; основні цілі

реструктуризації; головні напрямки реструктуризації; кількісні та які-

сні результати, що очікується отримати після проведення реструктури-

зації.

Програма реструктуризації — це перелік заходів у межах основних

напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети — підвищення

прибутковості діяльності підприємства.

Програма реструктуризації, розроблена для всього підприємства,

може мати доволі масштабний характер із зазначенням відповідних

служб і підрозділів, задіяних в її виконанні, та орієнтовних строків ре-

алізації; може передбачати поетапність впровадження тих чи інших за-

ходів.

План реструктуризації за напрямами розробляється на основі про-

грами реструктуризації. Він містить перелік дій щодо кожного заходу,

строки його початку і закінчення, визначає відповідних осіб за його

виконання, необхідні ресурси і кошти, очікуваний результат.

Фактично для даного розділу бізнес-плану треба відповідати на пи-

тання: «хто і що повинен робити», «коли», «скільки»?

Формування бізнес-плану реструктуризації значно спрощує роботу

щодо проведення змін на підприємстві. Бізнес-план — це ніби програ-

мна платформа, і він так само необхідний, як і бізнес-план для початку

бізнесу.

Бізнес-план реструктуризації в загальній класифікації бізнес-планів

потрапляє в категорію суть бізнес-плану (за цільовою ознакою), оскі-

льки він необхідний при відображенні процесів, які відбуваються на

підприємстві, і прогнозування наслідків змін, які впроваджуються. Він

відображає зміст структурних перетворень з метою виявлення всіх

особливостей, можливостей і загроз, і допомагає приймати рішення.

Можливими способами реструктуризації підприємства можуть бу-

ти такі:

— перепрофілювання підприємства (зміна асортиментно-проду-

ктового напрямку роботи відповідно до вимог ринку);

— виділення окремих структурних підрозділів для подальшої їх

діяльності (з наявних на підприємстві підрозділів виокремлюються но-

688

ві підрозділи, що дозволяє їм розширити поле діяльності, посилити

відповідальність за результати роботи та інше);

— виділення окремих структурних підрозділів як нових юридич-

них осіб (таке виділення передбачає наявність окремого балансу і всіх

наслідків, що випливають зі статусу підрозділу юридичної особи);

— злиття двох і більше підприємств та утворення нової юридичної

особи (характерне для випадків, коли одне з підприємств нерентабель-

не і вести самостійно господарську діяльність неспроможне).

27.3. ЕФЕКТИВНІСТЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ

Оскільки шляхи реструктуризації багатогранні і немає одного ста-

ндарту її проведення, то, відповідно, не існує єдиної методики оціню-

вання ефективності реструктуризації. Однак можна виділити певні за-

гальні підходи до оцінювання ефективності або окреслити типове коло

питань, які слід опрацювати, говорячи про успішність проектів рестру-

ктуризації.

Це, по-перше, виділити заходи, які реалізуються в процесі реструк-

туризації і провести оцінку їх можливих наслідків; по-друге вибрати

критерії оцінювання запланованих заходів (один чи систему); по-третє

окреслити коло показників, якими можна оцінювати ефективність. Це

може бути один конкретний показник; зростання обсягів реалізації

продукції в 10 разів, збільшення кількості робочих місць у 2 рази; зме-

ншення витрат виробництва тощо, або комплексний показник чи ціла

система показників: підвищення конкурентоспроможності продукції і

підприємства, раціональне використання ресурсів, зростання частки

ринку і вихід на нові сегменти, підвищення інвестиційної привабливо-

сті тощо.

Однак наслідки реструктуризації можуть не піддаватися кількісно-

му виміру, тобто їхні результати не можна підрахувати, додавати, від-

німати, ділити, оскільки вони не мають відверто матеріалізованої фор-

ми. У такому випадку звертають увагу на якісні параметри наслідків

реструктуризації, які є невидимими на перший погляд. Оскільки зміни

процесу реструктуризації охоплюють усю життєдіяльність організму

підприємства, то вони обов’язково відіб’ються на самих суб’єктах під-

приємства, тобто кадровому потенціалі.

Як правило, найцінніші і глибинні зміни пов’язані з людьми. Це

зміни підходів, принципів в управлінні, а також зміни в стереотипах

мислення і поведінки управлінців і працівників, тобто, якісна трансфо-

рмація соціально-управлінського характеру стає неминучою при про-

веденні реструктуризаційних заходів і вона націлена на ринок уже не

по формі, а по суті, що проявляється в переході на процесно-

орієнтовані системи. Ці зміни розтягнуті в часі, вони повільніше про-

являються, але ефект значно відчутніший — вони завжди поліпшують

689

якість управління і самого управління, який починає будувати свій бі-

знес в якісно новому ключі;

по-четверте, вибір показників оцінки реструктуризації, пов’язаний

із часовою категорією і ризиками. З огляду на це, можна говорити про

ефект короткостроковий, довгостроковий і стратегічний (часова кате-

горія прив’язується як до часу прояву результатів, так і до тривалості

їх дії). Очікування бажаного результату відбувається в умовах неви-

значеності, конкретним проявом якої є ризик, отже треба врахувати

ймовірність шансів на успіх і ймовірність невдач;

по-п’яте, ефективність передбачає порівняння витрат і результатів.

Підприємства, як правило, націлюються на результати, не приділяючи

належної уваги витратам. Тому важливо враховувати, скільки коштує

реструктуризація підприємству, тим більше, що вона проводиться за

рахунок внутрішніх ресурсів. Отже, необхідно складати кошторис ви-

трат на проведення реструктуризації;

по-шосте, в категорію ефективних потрапляють ті зміни, які відбу-

ваються системно, тобто, всі елементи виробничої системи повинні

змінюватися так чи інакше, і реструктуризація має охоплювати всі

об’єкти: структуру, фінанси, бізнес-планування, маркетинг, логістику,

економіку підприємства.

Якщо зміни відбуваються в сфері маркетингу, то складові цього

процесу (просування товарів на ринок, взаємовідносини з клієнтами та

інші) неминуче повинні забезпечуватися відповідною інформаційною

системою, яка, в свою чергу, потребує адекватної облікової системи.

Облікова система повинна працювати на адекватне обслуговування

процесів створення продукту, партії чи замовлення і т. д. Тільки таким

чином можна сформувати гнучкість виробників і постачальників,

конструкторів і технологів, які працюватимуть синхронно. Отже, ефе-

ктивними можна вважати ті заходи, які оптимізують як процеси, так і

функції.

Поняття системності варто розглядати в парі з послідовністю, що

означає бути послідовним при постановці цілей і завдань. Якщо не до-

тримуватись цього правила, то реструктуризація може замкнутися са-

ма на собі («річ в собі») і не приведе до жодних змін у фінансово-

економічній діяльності підприємства.

Підсумовуючи, можна сказати, що ефективною та успішною є рес-

труктуризація, завдяки якій досягається мета, визначена ще на першо-

му етапі реструктуризації як ідея-ціль.

Отже, результати реструктуризації оцінюються такими показни-

ками:

— прибутковість — досягнення відповідного рівня прибутковості

є однією з цілей реструктуризації і водночас показником її успішності;

— наявність позитивних грошових потоків від основної діяльнос-

ті — зростання грошових потоків дає можливість повертати борги та

690

інвестувати кошти в оновлення і зростання виробництва, що свідчить

про успішність реструктуризації;

— зростання продуктивності праці — із скороченням обсягів про-

дажу на традиційних ринках підприємства повинні знаходити нові ри-

нки збуту або скорочувати чисельність свого персоналу; для оцінки

успішності цих дій використовується динаміка зростання продуктив-

ності праці;

— зростання продуктивності всіх видів ресурсів — оцінити успіш-

ність дій в цьому напрямі можна через показники рентабельності та їх

динаміку;

— зростання обсягів експорту — орієнтація на зовнішні ринки по-

требує використання новітніх маркетингових технологій, підвищення

якості продукції та її конкурентоспроможності, успішність реструкту-

ризації в цьому напрямі можна оцінити за темпами зростання експорту.

27.4. САНАЦІЯ (ФІНАНСОВЕ ОЗДОРОВЛЕННЯ) ПІДПРИЄМСТВА

Слово «санація» походить від латинського «sanare», що означає

оздоровлення або одужання. З «фінансово-кредитного» погляду це по-

няття треба трактувати як систему заходів, що проводяться для запобі-

гання банкрутству промислових, торгових, банківських підприємств

(організацій) і спрямовуються на їхнє майбутнє відродження.

В економічній літературі трапляється й ширше трактування понят-

тя санації як суми всіх розрахованих на стратегічну перспективу захо-

дів організаційного, виробничого, фінансового та соціально-еконо-

мічного характеру, які використовуються, з одного боку, для подолан-

ня неліквідності та усунення капітальних збитків, а з іншого — для

відновлення рентабельності, продуктивності праці та інновацій, які за-

безпечили б прибутковість і життєздатність підприємства в довгостро-

ковому періоді.

Отже, санація — це комплекс послідовних взаємопов’язаних захо-

дів фінансово-економічного, виробничо-технічного, організаційного,

соціального характеру, спрямованих на виведення суб’єкта господа-

рювання з кризи і відновлення або досягнення ним прибутковості та

конкурентоспроможності.

Закон розрізняє поняття «досудова санація», передбачене також

новим Господарським кодексом України.

Досудова санація — це система заходів щодо відновлення плато-

спроможності підприємства-боржника, які здійснюються органом,

уповноваженим управляти майном боржника, з метою запобігання йо-

го банкрутству до початку порушення провадження у справі про банк-

рутство.

Отже, санація — система заходів щодо попередження оголошення

підприємства-боржника банкрутом і йото ліквідації.